54
Глава 3. Пути совершенствования профессионального имиджа
персонала для карьерного продвижения в ООО «Веста»
3.1 Разработка предложений по развитию профессионального имиджа
персонала ООО «Веста»
По результатам исследования можно сделать вывод о том, что
внутрифирменному обучению и определению необходимости обучения
персонала в организации уделяется чрезмерно мало внимания, а это тесно
связано с вопросом развития профессионального имиджа персонала
компании.
Провести как формальное так и не формальное общение руководителя
с сотрудником Познакомиться с ним, узнать где работал до этого, где
учится(лся).
Разработать системы методов поэтапного усложнения заданий для
нового сотрудника. Так же можно провести собрание с коллективом и
руководством и рассказывать по очереди о себе. Это отличная идея
знакомства между всем коллективом в целом.
Немаловажную роль в работе нового сотрудника играют правильно
подобранные методы адаптации персонала. Они бывают двух видов:
непроизводственные и экономические.
Чтобы воодушевить людей на новые свершения, нужен
вдохновляющий лидер, в ООО «Веста» ставят перед собой цель – стать
лучшей самообучающейся компанией и стимулировать сотрудников к
самообразованию.
Это можно достичь, следующим образом:
В первую очередь, следует сосредоточиться на создании
корпоративной культуры и комфортных условий для работы. Нужно
приложить все усилия, чтобы обстановка на рабочем месте была
максимально комфортной и позволяла работникам максимально
сосредоточиться.
55
Чтобы улучшить материальное положение и качество жизни
работников ООО «Веста», руководство не только регулярно повышает
заработную плату, но также обеспечивают их абонементами в бассейн и
спортзал, путевками на базы отдыха и в санатории, качественной
медицинской помощью, а также вкусными бесплатными обедами.
Для решения проблемы по развитию профессионального имиджа
персонала предлагаем создать в ООО «Веста» новое функциональное
подразделение «Сектор обучения» (СО) и, тем самым, создать новую, более
эффективную систему обучения.
Создание СО в организации имеет большое количество плюсов:
- работники СО будут самостоятельно заниматься планированием
обучения и разработкой программ обучения для сотрудников организации,
тем самым уменьшат нагрузку менеджеров по управлению персоналом,
которые и так перегружены; процесс обучения работников будет протекать в
непрерывном режиме и без отрыва от работы; обучение будет производиться
с учётом специфики должности работников, уклона на развитие и
приобретение практических навыков и знаний, а не на изучение теории;
- снижение затрат на обучение персонала, потому что проводить
обучение внутри организации значительно дешевле, чем «на стороне».
СО сможет обеспечить теоретическую и практическую подготовку
персонала по необходимым и разнообразным, в зависимости от профессий,
программам.
Таким образом, создание нового структурного подразделения «Сектор
обучения» в ООО «Веста» позволит устранить имеющиеся проблемы с
внутрифирменным обучением персонала и чрезмерной загруженностью
менеджеров по управлению персоналом. А так же приобщить к процессу
обучения должности, внимание к которым раньше отсутствовало, например
менеджеров, от профессиональных навыков и мастерства которых напрямую
зависит объём продаж и, как результат, прибыль организации.
56
Для создания СО потребуется задействовать 5 специалистов, а именно:
начальника СО, специалистов по обучению персонала, специалиста по
развитию персонала, и психолога (Рисунок 3).
Определив необходимость в специалистах, определим их должностные
обязанности. С целью экономии финансовых средств, нами было принято
решение возложить выполнение должностных обязанностей руководителя
СО на действующего начальника отдела управления.
Рисунок 3 Фрагмент организационной структуры ООО «Веста»
после создания «Сектора обучения»
Принципиально новый подход к обучению персонала после открытия
СО, обуславливается тем, что впервые в процесс обучения включаются не
только руководители и наиболее ценные специалисты, но и рядовые
работники, а что особенно важно, менеджеры, которые раньше обучением не
охватывались.
Для программы обучения «Вперёд к успеху», разработанной для
должности менеджер, предполагается нагрузка в размере 6 часов в неделю (2
дня по 3 часа) в течение месяца.
Директор ООО
«Веста»
Начальник ОК
Сектор обучения
Менеджер по
подбору
персонала
Менеджер по
обучению
Менеджер по
корпоративной
культуре
Менеджер по
продвижению и
развитию
Менеджер по
персоналу
57
Предполагаемое содержание программы обучения:
Блок 1. «Установление первоначального контакта с клиентом»:
а) изучение теоретических аспектов первоначальных действий
менеджера: установление контакта с потенциальным покупателем (изучение
психологического типа покупателя и методов его определения);
б) определение оптимальной дистанции при общении с клиентом,
изучение допустимых невербальных аспектов общения (позы, мимика,
жесты);
в) разбор наиболее эффективных вербальных способов вступления в
контакт с клиентом;
Планируемый результат: установление контактов с покупателями
разных типов с использованием различных методов.
Блок 2. «Определение потребности покупателя»:
а) освоение инструментов для выявления потребности («спираль»
вопросов и техника активного слушания).
Планируемый результат: эффективное выявление потребности и
предложение более дорогого товара.
Блок 3. «Презентация товара»:
а) изучение структуры эффективной презентации товара;
б) обзор существующих методик «безболезненного озвучивания цены».
Планируемый результат: способность проводить эффективную
презентацию товара.
Блок 4. «Работа с возражениями и сомнениями покупателя»:
а) разбор типичных ошибок, провоцирующих у покупателя возражение
(на примере деловых игр);
б) составление схемы процесса обработки возражений.
Планируемый результат: освоение методики контраргументации;
выработка вариантов ответов на типичные возражения покупателей;
Блок 5: «Завершение контакта»:
58
а) определение наиболее действенных способов помощи покупателю
принять решение о покупке.
Планируемый результат: освоение методики «Склонения к покупке» и
вариантов прощания с клиентом, как способа продолжения отношений.
Блок 6: «Поведение в предконфликтной и конфликтной ситуации»:
а) предконфликтная ситуация – выявление «фраз-амортизаторов» и
ситуаций, способных спровоцировать конфликтную ситуацию;
б) разработка моделей поведения в конфликтной ситуации, изучение
эффективных и неэффективных моделей на примере реальных ситуаций;
в) работа с кейсами на тему «модель разрешения конфликтной
ситуации по методу: «претензия - это хорошо».
Планируемый результат: приобретение навыков избегания и
разрешения конфликта
Поскольку СО является самостоятельным структурным
подразделением, подчиняющимся непосредственно руководителю
организации, то его деятельность и деятельность, входящих в его состав
работников, должна быть регламентирована особым документом –
Положением о подразделении. (Приложение 4)
Таким образом, в ближайшем будущем организации необходимо
изменить подход к управлению персоналом, и стараться принимать на работу
таких кандидатов, которые обладают высоким потенциалом и способностью
к обучению, смогут проявить творческий подход в работе, и карьерным
ростом в компании.
В результате анализа деятельности ООО «Веста» было выявлено, что
персонал данной организации необходимо обучать, повышать
квалификацию, так как это основной путь получения профессионального
образования, процесс овладевания знаниями, умениями, навыками и
способами общения под руководством наставников, руководителей и т.п.
59
В связи с этим, ООО «Веста» предлагается организовать курсы
повышения квалификации. Система организации обучения персонала должна
осуществляться поэтапно по следующей схеме (Рисунок 4).
Рисунок 4 - Схема внедрения проектного решения по повышению
квалификации персонала на предприятии ООО «Веста»
Для реализации данной рекомендации необходимо выполнить
следующий комплекс работ:
-Назначить ответственного за исполнение рекомендации и рабочую
группу;
-Подготовить и утвердить программу рекомендации;
-Подготовить и утвердить бюджет рекомендации;
-Провести анализ следующих операций на рынке труда:
существующих методик подбора персонала,
систем оценки анализа личности сотрудников,
потребности в новом рабочем месте,
проблем адаптации новых сотрудников,
порядка прохождения испытательного срока и практику обучения
персонала в других компаниях;
СИСТЕМА ОРГАНИЗАЦИИ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА
НА ПРЕДПРИЯТИИ
I ЭТАП
Планирование обучения
II ЭТАП
Организация процесса обучения
III ЭТАП
Проведение обучения
IV ЭТАП
Контроль и анализ процесса обучения
60
-Провести обучение сотрудников персонала по разработанным и
утвержденным материалам;
-Осуществить анализ внедрения внедренного мероприятия.
Для построения системы обучения персонала ООО «Веста» в ходе
производственного собрания с учетом степени ответственности и
функциональных обязанностей, в зависимости от их участия в этапах
обучения, участники внедрения рекомендации были разделены по указанным
категориям (таблица 9)
Таблица 9
Функциональные обязанности участников внедрения проектного
решения по повышению профессиональной компетенции
персонала ООО «Веста»
№
п/п
Участник внедрения
проектного
решения
Функциональные обязанности
1.
Руководитель
предприятия ООО
«Веста»
утверждение плана и бюджета обучения,
получение информации о финансовом состоянии
предприятия, целях, задачах, планах развития
организации в целом.
2.
Менеджер ООО
«Веста»
Определение потребности в обучении персонала
3.
Менеджер ООО
«Веста»
составление программы и плана обучения
персонала, создание новых и подбор уже
существующих видов, форм и методов обучения
персонала, определение непосредственных
исполнителей, форм и вида предоставления
результатов
4.
Исполнитель –
специалист службы по
развитию персонала
Менеджер-
администратор ООО
«Веста»
лицо, которое непосредственно осуществляет
процесс обучения отдельного работника (или их
группы)
5.
Обучаемый –
сотрудники
предприятия ООО
«Веста»
группа сотрудников предприятия, на которого
направлены организационно-экономические
мероприятия в области обучения, переподготовки
и повышения квалификации
Рассмотрим поэтапно осуществление внедрения данного мероприятия
в ООО «Веста».
I этап – планирование обучения.
61
Исходя из анализа потребности персонала, нуждающегося в обучении,
было запланировано повысить квалификацию сотрудников в количестве 5
человек:
II этап – организация процесса обучения. Организовать процесс
обучения сотрудников фирмы ООО «Веста» предполагалось собственными
силами путем внутрифирменного обучения с приглашением внешних
специалистов в целях получения свежих знаний извне организации. На
данной стадии также были разработаны программы внутрифирменной
подготовки, ориентированные на развитие персонала и подготовку его к
изменениям в организации, а также тесты для итоговой оценки персонала.
Проводить обучение предусматривалось с частичным отрывом от
производства по следующему графику:
Время занятий группы: утро-день-вечер 2 часа в день
Периодичность обучения: понедельник-пятница
Продолжительность обучения: 1 неделя.
Результатом курсов повышения квалификации персонала ООО «Веста»
должно стать:
систематизация имеющегося опыта и повышение
профессиональной компетентности;
Формирование индивидуального и внутрифирменного стиля.
Разработанная специалистами службы по развитию персонала ООО
«Веста» методика обучения предусматривала следующие моменты:
интенсивное обучение, основанное на опыте,
предусматривающее индивидуальный подход к каждому участнику;
микролекции, ролевые и ситуационные игры, дискуссии,
индивидуальные упражнения, демонстрации, видеотренинг и просмотр
фрагментов учебного видеофильма;
набор методических материалов;
проведение тренинга.
62
На курсах необходимо проводить различные семинары, тренинги, где
обучаемые работники могут получить знания по сервису обслуживания
III этап – проведение обучения. Обучение персонала было построено
по следующему алгоритму:
знакомство с содержанием и логикой раскрытия темы занятия;
прохождение предварительного теста по теме занятия;
изучение учебного материала по конкретной теме в процессе
работы на учебном занятии. Материалы для изучения представлены в виде
конспекта, графических схем и аудио-лекции;
расширение знаний по изучаемой теме за счет знакомства со
специально подобранными дополнительными материалами;
закрепление полученных знаний на практике при выполнении
заданий для самопроверки, во время дискуссий, ролевых и ситуационных
игр;
контроль полученных знаний – сдача контрольного теста по
полученным знаниям на учебном занятии.
VI этап - Контроль и анализ процесса обучения. На данном этапе
происходил контроль знаний обученного персонала, а также анализ
эффективности проведенного обучения.
Также в процессе профессионального отбора кандидатов на замещение
вакантных мест на предприятии и управления карьерой персонала,
работникам отдела кадров, кроме должностных инструкции, требованиям
которых должен отвечать кандидат, можно порекомендовать использовать и
квалификационную карту.
Политика в области управления карьерой менеджера является базой
для организации планирования карьеры. Политика должна разрабатываться
службой управления персоналом и руководством данной управления.
Анализ возможностей развития карьерного роста менеджеров
предполагает оценку управленческих способностей руководителей и
63
соотнесение полученных результатов с прогнозом изменения требований.
Выявленные рассогласования позволяют сформулировать проблемные точки
менеджеров. На исходном этапе представления о будущем управленческом
пути уточняются, принимаются предварительные решения, например, о
скорости должностного роста.
Следующим этапом является разработка мероприятий, которые
способствующих достижению поставленных целей.
На начальном этапе планирования необходимо решать проблему
оценки готовности человека стать менеджером. Второй этап должен быть
связан с оценкой управленческих способностей, также индивидуальных
особенностей менеджеров, их способностей приобретать нужные знания и
навыки.
На третьем этапе планирования карьеры менеджера индивидуальные
цели должны согласовываться с целями определенного подразделения и
организации в целом, необходимо анализировать возможные направления
развития, выделять основные проблемы.
Также в общие перечни мероприятий обычно входят разные формы
стажировок, обучения, саморазвития.
Следующий этап включает в себя определение возможных путей
развития управления на 2 года;
- выделение основных и типичных компетенций для каждого варианта
рассматриваемого пути;
- определение зон пересечения разных компетенций; составление
списка примыкающих должностей;
- составление календаря критических точек в развитии предприятия;
- систематизация результатов аттестации в соответствии с
ранжированными категориями;
- выделение кадрового резерва по каждой из ключевых и типичных
компетенций и по зонам пересечения;
- составление матрицы карьерного пути.