21
Рисунок 2. Виды компетенций
22
Таблица 3
Пример case-перечня для оценки степени развития компетенций
CASE
Предмет оценки
1
Оценка и управлен
Определите личностные качества,
необходимые работнику. Выберите с
помощью чего вы будете их
определять
Опишите ваше место в идеальной
команде
Опишите ваши действия в ситуации,
когда в команде под вашим
руководством появляется
неформальный лидер
Ваши действия в ситуации, когда
работник всячески пытается
уклониться от работы, постоянно
переспрашивая как и что делать, при
этом выполняет все хорошо? Ваши
варианты причин такого поведения.
Какие позиции занимают стороны
при ситуации, когда возник конфликт
после принятия руководством
решения объединить сильный
региональный отдел продаж с
опытным руководителем в один офис
с другими отделами? Ваши варианты
решения данного конфликта.
Обучение, работа
1. Как вы выберете форму и
содержание тренинга, которого вам
необходимо провести перед
сотрудниками отделов?
2
ие персоналом
Умение выбирать персонал и
расставлять приоритеты
Уровень знания теории менеджмента,
выражения своих желаемых позиций
Умение противостоять конфликтам,
способность быть убедительным для
других людей, склонность к агрессии
и интригам Определение стиля
управления, способность к анализу
сложных ситуаций, стиль мышления и
логика, определение способа решения
проблем и поиска виноватых,
определение уровня знаний о
предмете мотивации и критики.
Поведение в конфликтных ситуациях,
умение учитывать много факторов в
анализе, способность воздействовать
на ситуацию, определение стиля
руководства, умение расставлять
приоритеты.
с персоналом
Умение определять необходимые
аспекты обучения и развития, умение
подготовить качественный тренинг
2. Что вы будете делать, если
руководство дает вам задание
обеспечить улучшение командного
духа после проведения тренинга на
тему проведения переговоров?
Умение определить роль тренинга на
предприятии, способность к ведению
переговоров и разрешению
необычных ситуаций
3. Что вы будете делать, если выбор
будет стоять между компанией
провайдером тренинговых услуг и
компанией по коучинг-
консультированию?
Умение определить потребности в
обучении. Умение выбрать внешнего
провайдера услуг и компанию по
коучинг-консультированию
4. Что вы будете делать, если
половина персонала недовольна
организованному обучению
иностранному языку?
Способность управления учебным
процессом, умение оценивать
эффективность обучения и
замотивированности обучаемых.
Умение ориентироваться в сложных и
конфликтных ситуаций
23
5. Что вы будете делать в случае,
когда новые работники длительное
время испытывают неудобства в
организации?
Способность анализировать успех
взаимодействия руководства с
сотрудниками на предприятии,
способность понимать задачи
адаптационного периода. Способность
создавать контакты на предприятии,
умение брать на себя
ответственность, определение роли
лидера.
Модель и профиль являются основой системы корпоративного обуче-
ния. Важная ее цель - это формирование и развитие основных компетенций
кадров. Также, они смогут помочь сформировать карту компетенций, которая
является инструментом поиска, отбора и найма новых работников. Это необхо-
димо для того, что сразу принимать на конкретную должность людей с опреде-
ленным необходимым потенциалом.
Существует 5 уровней развития компетенций, они представлены в таб-
лице 4
14
.
Таблица 4
Уровни развития компетенций
№
п/
п
Обозначение
уровня
Значение
уровня
Сущность
1
2
3
4
1
E
Не развита
Считается неудовлетворительным уровнем,
при котором данное развитие необходимо,
однако имеет трудности. У сотрудника нет
необходимых навыков, и он не пытается их
применить. На этом уровне работник не
пытается применить навык, а также считает
важным их развивать.
2
D
Не
достаточно
развита
Считается нормальным уровнем, но который
требует дальнейшего развития. Сотрудник
проявляет входящий в состав компетенции
навык не полностью. Он стремиться проявлять
все умения, считая их важными, но у него не
всегда это выходит.
14
Кочергина Н. Планирование развития по компетенциям. Развиваемые и не развиваемые компетенции. Элек-
тронный ресурс
24
3
C
Базовый
уровень
Считается необходимым и достаточным для
сотрудника. Он показывает те компетенции,
которыми должен обладать сотрудник на
данной должности. Этот уровень достаточный
для выполнения работы.
4
B
Сильный
уровень
Считается обязательным для руководящего
уровня, для которых предполагается очень
высокий уровень развития навыков. Работник
имеет сложные навыки, способность влиять на
обстановку, способность проявлять умения в
особо сложных ситуациях. Он подразумевает
умение сотрудника предвидеть и
ликвидировать негативные ситуации.
5
A
Лидерский
уровень
Считается обязательным для менеджеров
высшего уровня, которые принимают участие
в принятии стратегических решений.
Нахождение на данном уровне обязывает не
только проявлять и развивать свои навыки, но
и обеспечивать других сотрудников этой
возможностью.
Используя данные таблицы, можно составить модель компетенций топ-
менеджера. Она представлена в таблице 5.
Формирование профессиональных компетенций проходит по такому же
принципу: необходима качественная система обучения сотрудников, которая
работает, исходя из данных подробного анализа организационных потребно-
стей. На основании модели ключевых компетенций, основные этапы создания
которой мы описали выше, составляются профили компетенций.
В профилях компетенций, помимо ключевых компетенций, описаны
особые, профессиональные, которыми должны обладать сотрудники, работаю-
щие на той или иной должности. Под профессиональными компетенциями по-
нимается способность всех категорий сотрудников выполнять свою работу в
соответствии с требованиями и стандартами, соответствующими их должно-
стям и обязанностям.
Важно отметить, что профессиональные компетенции демонстрируют,
что сотрудник обязан делать, а не каким он должен быть, однако это относи-
тельно условно, потому что компетенции - это формат поведения, который за-
висит от личных качеств или от полученной подготовки.
25
Таблица 5
Модель компетенций топ-менеджера
Ориентация на достижение результата
1
2
A
Лидерский уровень
Ожидает высоких результатов от сотрудников. Помогает
им надеяться на успех и делать все, чтобы его добиться.
Формирует систему оценки результатов. Помогает в
моральном аспекте в сложный период.
B
Сильный уровень
Устанавливает цели на высоком, но достижимом уровне.
Определяет варианты оценки результатов. Может долгое
время быть активным и работоспособным не смотря на
неудачи.
C
Базовый уровень
Стремится к успеху. Остается «в строю» в период неудач.
Заинтересован в результате, а не в процессе. Проявляет
инициативу.
D
Недостаточно
развита
Стремиться к успеху. Бывают случаи, когда сотрудник не
достаточно упорно работает. Перестает верить в себя в
период неудач. Иногда инициативен.
E
Не развита
Не стремится к успеху. Рад имеющимся результатам.
1
2
A
Лидерский уровень
Управление конфликтами
Конструктивно воспринимает конфликт. Стремится, чтобы
его сотрудники решали проблемы без конфликта.
Выступает посредником в конфликте, стремясь его
ликвидировать.
B
Сильный уровень
Замечает интересы собеседника. Стремится уйти от
обсуждения заявленных вопросов для обсуждения
внутренних интересов. Находит интересные решения
проблем, которые подходят всем сторонам. Может не
вступать в конфликт если оппонент склоняет его к этому.
C
Базовый уровень
Пытается найти компромисс. Интересуется мнение других
людей. Уважает мнение других людей в случаях их
противоречия со своим. Умеет менять мнение, способен
искать компромисс. Не допускает конфликта.
D
Недостаточно
развита
Стремиться договориться без конфликтов.
Придерживается своей позиции. Не гибкий в решениях
проблем. Не воспринимает мнение оппонента.
E
Не развита
Стремится к конфликтам. В конфликте занимает
неконструктивную позицию.
Профессиональные компетенции нуждаются в специальной подготовке
в виде обучения конкретным знаниям и умениям. Но чтобы суметь успешно ре-
ализовать новые навыки на практике, обучение должно быть особым.
26
Формируя план обучения, в содержании и методиках подачи новой ин-
формации нужно принимать во внимание как цели организации, так личные
учебные и карьерные намерения работников. Также важно проследить способ-
ность сотрудника применять полученную информацию на практике и всячески
помогать ему. Это несомненно поможет полученным знаниям не пропасть да-
ром, а превратиться в новые компетенции, которые персонал сможет в даль-
нейшем эффективно использовать в выгоду не только себе, но и организации.
Кроме формального обучения, помогает формированию профессиональ-
ных компетенций социальное и неформальное обучение - сообщества практи-
ков, наставничество, использование социальных медиа и так далее. В каче-
ственно налаженной системе обучения кадров должны учитываться варианты
применения этих возможностей, также как и механизм оценки достижений.
Ключевые (базовые) компетенции являются интегральными качествами
предприятия, становясь конкурентным плюсом, выгодно отличают его от дру-
гих. От профессиональных компетенций они выделяются тем, что не имеют уз-
кой, связанной с определенным участком бизнеса, специализации; ими в той
или иной степени должны обладать все сотрудники организации.
Базовые компетенции показывают миссию предприятия, направление ее
влияния на внешнее окружение, индивидуальность предложения, делаемого
своим клиентам. Базовые компетенции обычно не связаны со специальными
навыками, они носят коммуникативный, межличностный, социальный харак-
тер. Примером таких компетенций является коммуникативная искушенность,
умение работать в команде, проявление инициативы, системное мышление,
умение брать ответственность, способность разрешать конфликты, креатив-
ность и др.
Сформировать эти компетенции сложнее, чем профессиональные, так
как здесь овладеть определенным количеством знаний, отработать их на прак-
тике и научиться определенным формам поведения будет недостаточно. Обуча-
ясь ключевым компетенциям, необходимо затронуть саму личность человека,
изменив обычные формы поведения.
27
Стадиями формирования ключевых компетенций организации являют-
ся
15
:
- определение целей, задач и приоритетов стратегического развития
организации;
- определение соответствующих ключевых компетенций, необходи-
мых для реализации установленной системы целей;
- идентификация и оценка ключевых компетенций, уже существую-
щих в организации;
- составление перечня знаний, умений и личных качеств сотрудни-
ков, которые обеспечат проявление такого поведения, которое необходимо для
реализации системы целей организации;
- оценка текущей ситуации по сравнению с идеалом, то есть сравне-
ние существующего развития необходимых компетенций с необходимым;
- планирование корпоративного обучения, которое может обеспечить
формирование и развитие выявленных ключевых компетенций.
В профессиональном развитии специалистов различных уровней и
направлений главным ценностным приоритетом дальнейшей деятельности яв-
ляется накопление знаний, развитие интеллектуальной активности и познава-
тельной самостоятельности личности, формирование и развитие профессио-
нальных и ключевых компетенций.
В заключение можно добавить, что модель или система профессиональ-
ных компетенций вполне возможна для создания четкой, ясной и простой в ис-
пользовании и ее применения на всех этапах работы с персоналом: в выборе,
обучении, аттестации, мотивации, планировании карьеры для потенциальных
сотрудников, выявления кадрового резерва и даже при увольнении сотрудни-
ков.
15
Морозова В.Н. Управление профессиональными компетенциями сотрудников организации. // Сборник статей
IV Международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы современной науки», НОУ
ВПО СевКавГТИ, г. Алушта 2015 г
28
Глава 2. Формирование профессионального имиджа персонала
ООО «Эстетика»
2.1. Диагностика профессиональных компетенций в процессе формирова-
ния профессионального имиджа сотрудников ООО «Эстетика»
Салон красоты «Эстетика» - коммерческая организация, открытая в
августе 2011 года.
Организационно-правовая форма салона красоты «Эстетика» – Общество
с ограниченной ответственностью.
Миссия салона красоты «Эстетика» – лучшие мастера, передовые
уникальные продукты, современное оборудование – все это ничто, если нет
главного - цели.
Цель салона красоты «Эстетика
то, ради чего мы вместе,
то, ради чего мы развиваемся и растем,
то, что мы любим больше всего на свете,
то, что наполняет смыслом каждый наш день,
то, что делает нас счастливыми,
то, что поддерживает в нас постоянное чувство легкой влюбленно-
сти, это открытие в каждом из вас красоты!
Мы профессионалы, и видим красоту в каждом, кто садится в наше
кресло, поэтому в своей работе, мы лишь, как художник, добавляем нюансы,
оттенки, расставляем необходимые акценты, и тогда…
Вы снова влюбляетесь в себя,
В вас по-новому влюбляются те, кто рядом.
Мы дарим вам чудо преображения,
А вы:
Дарите нам счастье любви к своей профессии.
29
Рациональное использование персонала является непременным условием,
обеспечивающим бесперебойность процесса обслуживания клиентов на пред-
приятии гостеприимства и успешное выполнение производственных планов и
хозяйственных процессов.
Проанализируем обеспеченность трудовыми ресурсами ООО «ЭСТЕТИ-
КА». Анализ кадрового состава представлен в таблице 6.
Таблица 6
Анализ кадрового состава ООО «ЭСТЕТИКА», чел.
Категория работников
2015
год
2016
год
2017
год
Изменение от 2015 к 2017 го-
ду
Абсолютные,
чел.
Относительные,
%
Директор
1
1
1
0
0
Руководители и специалисты
оперативного звена
2
2
2
0
0
Руководители и специалисты
функциональных звеньев
6
6
6
0
0
Обслуживающий линейный
персонал
22
22
24
2
9,09
Всего
31
31
33
2
6,45
Данные таблицы 6 позволяют сделать вывод о том, что среднесписочная
численность персонала салона красоты к 2017 году возросла на 2 человека или
на 6,45%. Численность руководителей и специалистов на протяжении всего ис-
следуемого периода оставалась неизменной, тогда как прирост среднесписоч-
ной численности обслуживающего линейного персонала за три года составил
6,45%.
В таблице 7 представлено распределение персонала по категориям работ-
ников и по половому признаку.
Таблица 7
Распределение персонала по категориям работников и по половому
признаку, чел.
Категория ра-
ботников
2015 год
2016 год
2017 год
Муж-
чины
Жен-
щины
Муж
чи-
ны
Женщины
Мужчины
Женщины
Директор
1
0
1
0
1
0
Руководители и
специалисты
оперативного
звена
0
2
0
2
0
2
30
Руководители и
специалисты
функциональных
звеньев
2
4
2
4
2
4
Обслуживающий
линейный пер-
сонал
5
17
6
16
5
19
Всего
8
23
9
22
8
25
Данные таблицы 7 свидетельствуют о том, что основную долю в общей
структуре персонала занимают женщины, что соответствует специфике дея-
тельности в сфере предоставления услуг.
В таблице 8 представлено распределение персонала по возрасту.
Таблица 8
Распределение персонала по возрасту, чел.
Возраст
2015
год
2016 год
2017 год
Изменение от 2015 к 2017 го-
ду
Абсолютные,
чел.
Относительные,
%
До 25
лет
10
12
14
4
40,00
От 25
до 55
лет
18
15
15
-3
-16,67
Старше
55 лет
3
4
4
1
33,33
Итого
31
31
33
2
6,45
Данные таблицы 8 свидетельствуют о том, что к 2017 году на
предприятии возросло количество работающих до 25 лет на 4 человека, кроме
того, увеличилась среднесписочная численность персонала старше 55 лет. По
средневозростной категории персонала было отмечено снижение на 16,67%.
Самую значительную долей в возрастной структуре персонала занимают
работники категории от 25 до 55 лет.
В таблице 9 представлена образовательная структура персонала салона
красоты в 2015-2017 годах.