- четко описывать конкретные зоны полномочий, ответственности и
производственных ожиданий, использовать двустороннюю коммуникацию и
информацию подчиненных;
- использовать стиль лидерства, соответствующий требованиям данной
ситуации;
- обеспечить надлежащее вознаграждение за эффективную работу;
- выступать в роли наставника по отношению к подчиненным, развивая
их способности и обсуждая с ними сложные вопросы.
Таким образом, приведенные меры, являются основными для того,
чтобы уровень стресса, испытываемого сотрудниками, не превышал
допустимого уровня.
Для профилактики стрессов на работе необходима реализация
следующих стратегий:
1. Стратегия «скромных (малых) побед».
2. Сотрудничество и создание команды.
Руководству необходимо поддерживать связь с сотрудниками.
Постоянный обмен информацией с сотрудниками снижает неопределённость
в работе менеджера, а также чёткое распределение ролей и обязанностей
между сотрудниками будет способствовать дружественному и
эффективному общению.
Полезно консультироваться с сотрудниками. Дайте работникам
возможность участвовать в принятии решений, влияющих на их
деятельность. Во время планирования правил работы опирайтесь на
пожелания сотрудников. Убедитесь, что существующая рабочая нагрузка
является посильной для сотрудников. Это поможет вам избежать нереальных
сроков. Покажите, что вы цените отдельных работников, которые
качественно и в срок справляются со своей работой.
Предложения, вознаграждения и стимулы. Поощряйте хорошую
производительность работы устно и материально. Обеспечьте возможности
для карьерного роста. Дайте сотрудникам почувствовать больший контроль
над их ежедневными обязанностями.
Развивайте дружественные отношения внутри коллектива:
обеспечивайте возможность межличностных контактов между сотрудниками;
создайте политику абсолютной нетерпимости к сексуальным
домогательствам; устраивайте совместные тренинги, семинары и
традиционные «корпоративы».
3. Развитие эмоциональной компетентности.
Руководителю и подчиненным в БПОУ ТПК необходимо постепенно
развить в себе навыки эмоционального и невербального способа общения,
которые включают в себя следующие приёмы:
Признайтесь себе, что вы, возможно, будете испытывать стресс.
Подготовьтесь к стрессу психологически – вспомните состояние внутренней
гармонии и умиротворения. Постарайтесь научиться входить в это состояние
в любой ситуации. Возможно, в этом вам поможет глубокое дыхание или
воспоминания о счастливых моментах жизни.
Отдавайте отчёт собственным эмоциям. Проговаривайте про себя:
«сейчас я злюсь» или «сейчас я обижен» и т.д. Это упражнение поможет вам
запомнить негативные эмоции, осознать и постараться переключиться на
позитивный лад. Такая практика поможет вам научиться разбираться не
только в своих эмоциях, но и в эмоциях окружающих вас людей. К примеру,
если вы недавно устроились на работу, это поможет вам быстрее влиться в
коллектив и понять, кто есть кто.
Научиться распознавать и эффективно использовать невербальные
сигналы, которые составляют 95-98% от вашего процесса коммуникации.
Помните, что важно не то, что вы говорите, а как вы это говорите.
Смейтесь. Ничто так не разряжает атмосферу, как хорошая шутка. Но
знайте меру, т.к. шутки над другими людьми могут привести к обратному
эффекту. Не смейтесь над коллегами.
Учитесь слушать. Человек, который умеет слушать, очень ценен.
Также руководитель должен обращать внимание на наличие личных
проблем у сотрудников.
Личные проблемы сотрудника становятся и проблемами его
руководителя, когда они затрагивают производительность труда сотрудника,
его здоровье и интерес к работе. Поэтому руководству приходится
заниматься личными проблемами и конфликтами сотрудников, когда они тем
или иным образом затрагивают профессиональную сферу.
Зачастую информация о наличии у сотрудника проблем поступает к
нам через «третьи» руки. Несмотря на возможность необъективности
информатора, тем не менее, информация от третьих лиц должна быть
поводом для того, чтобы обратить внимание на возможные
производственные последствия того или иного явления, при этом важно
сохранять объективность.
Если на информацию третьих лиц нельзя положиться, то как же должен
поступить руководитель?
Лучше всего опираться на собственные наблюдения и
руководствоваться добрыми намерениями. Контроль - это
заинтересованность в результатах труда сотрудника. Контролем не должна
двигать подозрительность. Сотрудник, оказавшись без помощи со стороны
руководителя, может допускать ошибки.
Как руководитель может распознать наличие у сотрудника личных
проблем?
В основном сотрудника «выдают» отклонения от его нормального
поведения. Если руководитель будет наблюдать за поведением сотрудников,
то без труда это можно заметить. Свидетельством наличия проблем могут
быть:
Заметно снижается заинтересованность всегда трудолюбивого и
активного сотрудника.
Работник становится критически настроенным (иногда ворчливым) по
отношению ко всему и всем, включая себя. Ничто не может его
удовлетворить.
Повышается «температура» его реакций. Он защищается и тогда, когда
его никто не атакует.
Сотрудник часто пребывает в плохом настроении, избегает общения.
Он делает гораздо больше мелких ошибок, чем обычно, становится
невнимательным, теряет способность сосредотачиваться.
Он затрудняется в поиске формулировок, не стремится к публичным
высказываниям.
По сравнению с недавним прошлым он становится тихим,
погруженным в себя. Иногда даже в процессе разговора он оказывается где-
то далеко.
Появляются сильные перепады в поведении и настроении. Появляется
агрессивность, нарушающая общепринятые нормы общения.
Сотрудник начинает в больших количествах принимать лекарственные
препараты.
Учащаются случаи отсутствия на работе, в том числе и по болезни.
Учащаются различные «несчастные случаи».
Надежный, добросовестный сотрудник начинает нарушать сроки,
становится неаккуратным.
Практика показывает, что бесконфликтному взаимодействию
руководителя с подчиненными способствуют следующие условия:
- психологический отбор специалистов в организацию;
- стимулирование мотивации к добросовестному труду;
- справедливость и гласность в организации деятельности;
- учет интересов всех лиц, которых затрагивает управленческое
решение;
- своевременное информирование людей по важным для них
проблемам;
- снятие социально-психологической напряженности путем проведения
совместного отдыха, в том числе с участием членов семей;
- организация трудового взаимодействия по типу «сотрудничество»;
- оптимизация рабочего времени управленцев и исполнителей;
- уменьшение зависимости работника от руководителя;
- поощрение инициативы, обеспечение перспектив роста;
- справедливое распределение нагрузки между подчиненными.
Приведем типичные ошибки руководителей, провоцирующие
конфликты «по вертикали».
Ситуация: «У меня часто возникают проблемы с подчиненными по
поводу выполнения ими моих распоряжений. Как правило, всегда получается
что-то не так, я раздражаюсь, в общем, возникает конфликтная ситуация…»
Ошибка: Для руководителя важно правильно строить взаимоотношения
с подчиненными, грамотно организовать управленческую деятельность.
Распоряжение должно быть дано простым, ясным языком. Не допускайте
неопределенности, двусмысленности в содержании приказания. Задача
должна соответствовать возможностям подчиненного. Помните, что
предоставление подчиненному инициативы в выполнении отданного
распоряжения не означает самоустранения начальника от обеспечения его
выполнения. Именно Вы должны обеспечить выполнение задачи всем
необходимым. Жестко придерживайтесь действующих правовых норм: не
идите вразрез с существующими нормативными требованиями, не
ущемляйте человеческое достоинство подчиненных.
Ситуация: «Если я не контролирую работу подчиненных, то это, как
правило, приводит к конфликтам, однако, когда я начинаю контролировать
ситуацию, это также не способствует улучшению морально-
психологического климата в коллективе…»
Ошибка: Старайтесь полагаться на собственную интуицию, а в
дальнейшем Вам будет помогать появляющийся опыт руководства
коллективом. Как и во всем, в организации контроля необходимо чувство
меры. Практика показывает, что текущий контроль снижает вероятность
возникновения конфликтов. Но помните, если контроль превращается в
мелочную опеку, то это усугубляет ситуацию и провоцирует конфликты.
Ситуация: «Когда я оцениваю работу подчиненных, они, как правило,
обижаются. Может быть, я недостаточно тактичен?…»
Ошибка: Не спешите с однозначной оценкой результатов деятельности
подчиненного. Если Вы не уверены в том, что глубоко изучили итоги
деятельности подчиненного, то лучше с оценкой не спешить. Достигнутое
подчиненным оценивайте исходя из начального положения дел и успехов
других работников. Это правильнее, чем основываться только на
поставленной задаче. Не стремитесь в короткий срок перевоспитать
нерадивого подчиненного. Решительные попытки «сделать из него человека»
ни к чему хорошему, кроме конфликтов, ни приведут. Процесс воспитания —
длительный процесс. Запаситесь терпением: проводя воспитательную работу
с подчиненными, не рассчитывайте на быстрые и немедленные
положительные результаты. Избегайте жестких, категоричных и
безапелляционных по форме оценок поведения и деятельности подчиненных.
Помните, что чем резче обращаются к человеку, тем интенсивнее он
настраивается на возможное противодействие по отношению к источнику
такого обращения. Кроме того, Вы можете ошибаться в даваемых оценках, а
их категоричность усугубит Вашу неправоту.
Ситуация: «Мои подчиненные плохо воспринимают критику в свой
адрес…»
Ошибка: Если Ваш сотрудник действительно заслуживает критики, то
критикуйте его только после того, как похвалите. Начав разговор с
подчиненным с положительных аспектов в его работе, Вы тем самым
настроите его на положительное отношение к Вам. Критика, исходящая от
Вас, будет восприниматься более конструктивно. Критикуйте и оценивайте
не личность, а поступок, результаты служебной деятельности. Переход на
личностные оценки с использованием обобщающих формулировок («Вы
никогда ничего вовремя не можете выполнить», «Вы постоянно опаздываете
на работу», «Вы всегда отличаетесь недобросовестностью» и т.п.)
провоцирует подчиненного на конфликт. Кроме того, давая критическую
оценку подчиненному, никогда не переносите ее на всю социальную группу,
к которой он принадлежит. В особенности это касается национальной
принадлежности подчиненного, а также характеристики той социальной
группы, которая значима для него. Общаясь с подчиненными, старайтесь
демонстрировать, что по своему психологическому статусу Вы признаете
равенство между Вами. Критикуя подчиненного, указывайте возможные пути
исправления ошибок и просчетов. Как справедливо заметил Плутарх, «найти
ошибку легко, трудности начинаются тогда, когда пытаешься ее исправить».
Ситуация: «Зачастую я не могу сдержать своих эмоций при общении с
подчиненными, когда они допускают ошибки. Быть может, это и неплохо,
ведь, в конце концов, я тоже живой человек…»
Ошибка: Всеми силами боритесь с проявлениями негативных эмоций в
общении с подчиненными! Гнев, злость, досада — плохие советчики при
решении любой проблемы. Как указывал Сенека, «самый сильный тот, у кого
есть сила управлять самим собой». И ни в коем случае не делайте
подчиненных «козлами отпущения» своих управленческих ошибок! Нет
таких людей, которые не ошибаются. Не бойтесь навредить своему
авторитету. Честность и порядочность всегда по достоинству оцениваются
людьми, особенно если эти качества проявляются у руководителя.
Старайтесь быть справедливы и честны по отношению к подчиненным.
Применение руководством Колледжа приведенных рекомендаций
будет способствовать предупреждению нежелательных конфликтов и
стрессов, тем самым обеспечивая слаженную работу в коллективе
учреждения.
3.2. Повышение уровня сплоченности коллектива БПОУ ТПК
Одной из распространенных форм повышения уровня сплоченности
коллектива является форма тренинга. Инициатором такого подхода следует
считать Дж. Бертона. Он направлен на изменение характера восприятия, а
также, посредством этого, на изменение отношений сторон друг к другу.
Методы, используемые Дж. Бертоном и его коллегами, включают в себя Т-
группы, ориентированные на снятие ложной идентификации с группой
только по национальному признаку; специально организованные встречи и
дискуссии между конфликтующими группами и т.п.
Приведем Программу тренинга для повышения уровня сплоченности
коллектива БПОУ ТПК.
Задача тренинга: сплочение педагогического коллектива, развитие
умений и навыков командного взаимодействия.
Состав групп: Оптимальная численность 10-15 человек;
Группы должны комплектоваться на добровольной основе;
Содержание занятий
Занятие 1
Знакомство, принятие правил тренинга:
Умейте слушать друг друга
Это означает необходимость смотреть на говорящего и не перебивать
его. Когда кто-то заканчивает говорить, следующий берущий слово может
коротко повторить то, что было сказано предыдущим, прежде чем приступит
к изложению своих мыслей. Для привлечения внимания к выступающему
может быть использован какой-либо предмет (например, ручной мячик),
который по ходу дискуссии переходит из рук в руки. Когда кто-то выступает,
все остальные хранят молчание.
Говорите по существу
Иногда учащиеся отклоняются от обсуждаемой темы. Вместо того,
чтобы одергивать участника, руководитель дискуссии в этом случае может
сказать: «Я не совсем понимаю, как это связано с нашей темой. Не мог бы ты
пояснить, что имеется в виду?»
Проявляйте уважение
Открытость в высказываниях появится лишь тогда, когда ученики
усвоят, что можно не соглашаться с чьим-то мнением, но недопустимо
высказывать оценки в отношении других людей лишь на основании
высказанных ими мыслей.
Закон «ноль-ноль» (о пунктуальности)
Все участники должны собираться до установленного времени.
Конфиденциальность
То, что происходит на занятии, остается между участниками.
Правило «стоп»
Если обсуждение какого-то личного опыта участников становится
неприятным или небезопасным, тот, чей опыт обсуждается, может закрыть
тему, сказав «стоп».
Каждый говорит за себя, от своего имени
Стоит говорить не «Все считают, что...», а «Я считаю, что...» и т.п.
Интервью
Участники разбиваются на пары и в течение 10 минут беседуют со
своим партнером, пытаясь узнать о нем как можно больше. Затем каждый
готовит краткое представление своего собеседника. Главная задача -
подчеркнуть его индивидуальность, непохожесть на других. После чего
участники по очереди представляют друг друга.
Цель упражнения:
- развитие умения слушать партнера и совершенствовать
коммуникативные навыки,
- сокращение коммуникативной дистанции между участниками
тренинга.
Космическая скорость
Инструкция: «Передать в кругу, в любом порядке, кроме соседа справа
и соседа слева мяч, но так, чтобы мяч побывал у каждого члена команды 1
раз».
Усложнение:
- сделать то же самое, но на время
- «А быстрее можете?»
- выполнить любым другим способом на время.
Ведущий предлагает всем участникам команды после завершения
упражнения сесть в круг и выразить свое состояние на момент начала работы
и ее окончания.
На что следует обратить внимание:
- выработка командной стратегии
- понимание идеи упражнения
- понимание других участников
- принятие решений
- изменения в поведении
- изменение на эмоциональном уровне и в степени участия каждого.
Вопросы ведущего должны быть нейтральными и оставлять свободу
выбора, анализа и фантазии:
- Что вы чувствовали?
- Что изменилось в момент?..
- Почему вы выбрали это решение?
Цель упражнения: отработка навыка принятия группового решения о
стратегии и тактике выполнения поставленной задачи. Способствовать
сплочению группы и углублению процессов самораскрытия.
Говорю, что вижу
- Описание поведения означает сообщение о наблюдаемых
специфических действиях других людей без оценивания, то есть без
приписывания им мотивов действий, оценки установок, личностных черт.
Первый шаг в развитии высказываться в описательном ключе, а не форме
оценок –улучшение умения наблюдать и сообщать о своих наблюдениях, не
давая оценок.