учреждения
Есть желание
совместной работы
У 57,4%
опрошенных
Есть
Есть
Необходимо наладить связи с коллективом путем изменения стиля
поведения в зависимости от конкретной ситуации (в данной ситуации
авторитарный стиль управления на партисипативный или соучаствующий),
учета соответствия требований подчиненных к уровню управления и
реальных методов руководства.
Известно, что одной из причин ухудшения организационного климата
является повышение уровня конфликтности в коллективе. Предпосылками
является психоэмоциональный стресс работников. В последние годы
отмечается новый вид патологии — информационные неврозы, возникающие
при возрастающем потоке информации и дефиците времени для ее
переработки, принятии ответственных решений. Все эти факторы
сказываются на работоспособности человека, эффективности исполнения им
должностных инструкций и в целом на успехе деятельности Учреждения.
Обычно считается, что чем выше человек поднимается по
организационной лестнице, тем выше вероятность того, что он подвергнется
непомерным уровням стресса. Те же люди, которые выполняют рутинную
работу, описывают состояние стресса (давления) как нечто, являющееся
результатом скуки.
Автором было проведено исследование причин стресса в БПОУ ТПК.
Было опрошено 30 респондентов в возрасте от 25 до 43 лет, из них 8 мужчин
и 22 женщины. В Таблице 8 показаны результаты анализа, которые
указывают следующие причины возникновения стресса на работе.
Таблица 8
Причины возникновения стресса работников в БПОУ ТПК
№
п/п
Вид
стресса
Содержание
Мнение
сотрудник
ов, %
1
2
3
4
1
Общеорган
изационные
проблемы
Нет четкого разделения обязанностей
между некоторыми сотрудниками
учреждения, поэтому людям не ясно, кто за
12%
что отвечает. В результате некоторые
могут получить выговор от начальства или
претензию, которых совершенно не
заслуживаете.
2
Неопределе
нность
Расширение или сокращение отдела,
вызванное изменением видения
руководителя.
Абстрактные прогнозы, обещания
руководства.
8%
3
Недостаточ
ные и
неправильн
о
подобранны
е кадры
В случае, когда человеку приходиться
выполнять работу ниже своей
квалификации, у него возникает
негативные эмоции и неудовлетворенность
своей работой
9%
4
Зарплата
Это очень сильный стрессовый фактор в
случае, когда она не соответствует
самооценке сотрудника. Причем стресс
может вызывать не сама величина оклада, а
сравнение ее с зарплатой коллеги.
15%
5
Бюрократиз
м
Излишние отчеты, различная работа с
документами. Еще одним стрессовым
фактором являются незапланированные
заседания, собрания, которыми
злоупотребляют некоторые руководители.
17%
Окончание таблицы 8
1
2
3
4
6
Личность
руководите
ля
причины возникновения стресса у
сотрудников:
- авторитарный стиль руководства;
-взаимоотношения руководителя со своими
подчиненными по типу «родитель—
ребенок». В такой ситуации нередко
начальник отсекает любую инициативу
своего персонала, и работник чувствует,
что его не ценят;
- манипулирование;
12%
7
Конфликты
(как
вертикальн
ые и так и
горизонталь
ные).
Между руководителем и подчиненными и
между сотрудниками в отделах Учреждения
27%
Таким образом, основными причинами сгорания на работе сотрудники
считают: конфликты – мнение 27% опрошенных; бюрократизм, которым
организация серьезно поражена -17%, работники не получают должного
признания и вознаграждения – 15%; а также то, что руководство не
поддерживает работников – 12% (Рис. 6).
Рис. 6 Основные причины «сгорания» на работе
Очевидно, что полученные данные говорят о не благоприятном
организационном климате в Колледже.
В модели К. Купера выделяются шесть источников стресса на работе.
Согласно этой модели, были получены следующие результаты:
1. Сама трудовая деятельность:
а) рабочее окружение - 50%;
б) рабочее время, включая командировки -10%;
в) объем работы - 40%.
2. Роль в организации:
а) ролевой конфликт - 11,8%;
б) неопределенность роли - 47%;
в) ответственность за других людей, которая является частью рабочей
роли - 41,2%.
3. Взаимоотношения на работе:
а) необходимость построения и сохранения позитивных и
поддерживающих взаимоотношений с коллегами - 60%;
б) начальниками - 35%;
в) подчиненными - 5%;
4. Карьерное продвижение:
а) ненадежность работы - 15%;
б) сокращение штатов - 10%;
в) потеря квалификации -15%;
г) недостаток обучения, развития - 15%;
д) достижение «потолка» карьеры - 45%.
5. Структура и внутренний климат организации (степень участия
работника в процессе принятия важных для него решений):
а) недостаток власти - 12,5%;
б) некомпетентность начальства - 62,5%;
в) некомпетентность подчиненных - 25%.
6. Взаимовлияние работы и частной жизни - 5%.
Таким образом, основными стрессорами являются: некомпетентность
начальства - 62,5%; необходимость построения и сохранения позитивных и
поддерживающих взаимоотношений с коллегами - 60%; рабочее окружение -
50%; неопределенность роли- 47%; и достижение «потолка» карьеры - 47%.
В Колледже, как показал опрос, не применяют эффективные
управленческие стратегии для поддержания положительного СПК
педагогического коллектива (Рис. 7):
1. эффективное (рациональное) управление временем - 38%;
2. реорганизация труда - 31%;
3. постановка цели и определение критериев успеха - 31%.
Рис. 7. Отсутствуют управленческие стратегии для
поддержания положительного СПК педагогического коллектива
Респонденты считают, что отсутствуют следующие стратегии,
необходимые для создания благоприятного организационного климата (Рис.
8):
1. стратегия «скромных (малых) побед» -60%;
2. сотрудничество и создание команды - 45%;
3. развитие эмоциональной компетентности - 35%.
Рис. 8. Отсутствуют стратегии, необходимые для создания
благоприятного организационного климата
В целях защиты от стрессов необходимо внедрить данные стратегии, а
также наладить обратную связь между руководством и сотрудниками,
предоставлять сотрудникам прозрачную, открытую информацию об
организации, сделать максимально возможным участие сотрудников в
управлении, выработать более четкие требования к сотрудникам и оценке их
деятельности, проведение групповых тренингов.
Результаты подтверждают, что менеджмент действует на основе
собственного представления об эффективности управления организацией, не
соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует
патерналистический подход – «работник должен быть сыт, обеспечен
работой, остальное дело хозяина», что не совпадает с ожиданиями персонала.
Таким образом, исследования показывают, что руководство Колледжа
не владеет способами определения соответствия стиля руководства уровню
потенциала группы; не знает расстановку сил в неформальных организациях,
не оценивает ситуацию на основе изучения и использования методик
социально-психологической оценки климата в группе.
ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА РЕКОМЕНДАЦИЙ ПО УСИЛЕНИЮ
РОЛИ РУКОВОДИТЕЛЯ В СОЗДАНИИ БЛАГОПРИЯТНОГО
ОРГАНИЗАЦИОННОГО КЛИМАТА В БПОУ ТПК
3.1. Пути формирования благоприятных взаимоотношений между
руководством и подчиненными
Для формирования благоприятных межличностных отношений в
трудовом коллективе Управления необходимо уделить внимание
отношениям в первую очередь между руководителей подразделений
(отделов) и его подчиненными.
На каждом этапе управленческого общения руководитель
подразделения Колледжа оказывает разное психологическое воздействие:
отдавая распоряжения, он во многом предопределяет поведение своего
подчиненного; получая сведения о ходе выполнения работы, он
взаимодействует с ним.
Также для формирования благоприятных взаимоотношений между
руководством и подчиненными БПОУ ТПК, руководству важно знать стили
поведения по отношению к конкретному сотруднику, исходя из его
психологических особенностей. В Таблице 9 приводятся рекомендации для
выбора стиля поведения по отношению к конкретному сотруднику.
Тип руководства Колледжа - это выбор системы методов и приемов,
которые использует руководитель при работе с подчиненными. От этого
выбора зависит авторитет руководителя. Стиль управления должен
удовлетворять основным требованиям:
- обоснованное распределение полномочий и ответственности между
отдельными звеньями и работниками аппаратного управления;
- поручения выполнения задач с учетом навыков подчиненных;
- внимательное отношение к подчиненным;
- сплочение коллектива;
- проявление воли и настойчивости при организации управленческих
решений.
Таблица 9
Рекомендации для выбора стиля поведения по отношению к
конкретному сотруднику Колледжа
Если
ваш
сотрудн
ик
Флегмати
к
Меланхолик
Сангвиник
Холерик
КОНФЛИ
КТ
Не трать
лишних
эмоций
Замечания
выражай в
мягкой
форме..
Аргументиров
ано
доказывай
свою точку
зрения
Главное –
спокойстви
е!
РАБОТА
Поручай
дела
требующие
усидчивост
и и
внимания
Не нагружай
работой!
Быстро устаёт
Склонен к
«живой»
работе.
Срочные
дела.
Поддерживай
интерес к
делу
Работа в
«час-пик».
Сдерживай
его
эмоции.
Сосредоточ
ь внимание
ОБЩЕНИ
Е
Не
раздражай
ся
внешним
безразличи
ем
Будь ровен и
внимателен.Ча
ще хвали,
подбадривай.
Будь ровен и
приветлив.
Будь ровен
Когда действия и поступки руководителя соответствуют системе
социальных ожиданий, его авторитет в глазах подчиненных повышается, и
он быстрее и легче оказывает действенное влияние на них, не пользуясь
своим должностным преимуществом. Внедрение правил антистрессового
руководства и подчинения.
В исследуемом учреждении целесообразно применять следующие
управленческие стратегии по устранению стрессов (Таблица 10).
В дополнении к Таблице 10 можно добавить:
1. Эффективное (рациональное) управление временем.
2. Реорганизация труда.
3. Постановка цели и определение критериев успеха
Приведем правила планирования времени за рабочий день (Таблица
11):
Таблица 10
Стратегии управления стрессом в БПОУ ТПК
Факторы
сравнения
Стратегия
создания среды
Стратегия
предупреждения
Стратегия
реакции
Цель
Устранение
факторов
вызывающих
стресс
Развитие стратегии
сопротивления
стрессу
Выработка
времени
механизмов
работы в условиях
стресса
Подход
Создание
благоприятной
среды
Проактивный
(грамотное
планирование
времени)
Реактивный
(правильное
поведение в
стрессовой
ситуации)
Время действия
Длительный срок
Средняя
продолжительность
Немедленный
результат
Эффект
Постоянный
Долговременный
Кратковременный
В целях организационной защиты от стрессов необходимо внедрить
данные стратегии, а также наладить обратную связь между руководством и
сотрудниками, предоставлять сотрудникам прозрачную, открытую
информацию об организации, сделать максимально возможным участие
сотрудников в управлении, выработать более четкие требования к
сотрудникам и оценке их деятельности, проведение групповых тренингов.
Таблица 11
Правила планирования времени за рабочий день
Этап
Правила
Начало рабочего
дня
- позитивное настроение - без спешки на работу -
решив относительно сложную (простую) задачу,
создайте хорошее настроение - лучше начинать
рабочий день в одно и то же время - перепроверка
плана дня
День
- избегайте импульсивных действий - своевременно
делайте паузы - избегайте действий, вызывающих
негативную реакцию - фиксируйте сроки выполнения
заданий - контролируйте выполнение плана
Завершение
рабочего дня
- завершите начатое - осуществляйте самоконтроль -
составьте план на следующий день - отправляйтесь
домой с хорошим настроением
Также в БПОУ ТПК целесообразно применять следующие меры по
управлению стрессом:
- регулярный мониторинг и формирование приемлемого социально-
психологического климата;
- оптимизация организационной структуры с учетом способностей и
возможностей конкретных сотрудников;
- по возможности исключение ситуаций ролевого конфликта;
- максимальное информирование сотрудника о том, что в Учреждении
поощряется, о его перспективах, о предстоящих изменениях в организации и
о том, как они отразятся конкретно на нем;
- обогащение содержания обязанностей работников;
- соблюдение санитарно-гигиенических норм;
- предоставление сотрудникам права участвовать в принятии
определенных решений, больше полномочий в организации собственного
рабочего места, планирования своего рабочего времени и т.п.;
- предоставление сотрудникам регулярной обратной связи о
результатах их труда, консультативной поддержки;
- обучение менеджеров высшего и среднего звена управлению
конфликтами, навыкам партнерского общения.
В последнее время распространено проведение корпоративных
психологических тренингов, для снижения воздействия стресса и укрепления
связей в коллективе
Сотрудникам БПОУ ТПК можно порекомендовать для снижения
стресса:
- разработать систему приоритетов в работе, оценить работу
следующим образом: «должен сделать сегодня», «сделать позднее на этой
неделе» и «сделать, когда будет время»;
- научиться доносить важность заданий до руководителя, описать
конкретные приоритетные работы;
- наладить особенно эффективные и надежные отношения в
коллективе, понять его проблемы, уважать приоритеты, давать обоснованные
поручения;
- сообщать, когда ожидания или стандарты оценки не ясны
(неопределенность ролей);
- обсудите чувство скуки или отсутствие интереса к работе, но не
следует становиться в положение жалующегося, объяснить, что вы
сторонник выполнения требующей отдачи сил работы;
- находить каждый день время для отдыха.
Руководителю Колледжа для того, чтобы управлять другими, можно
предложить следующее:
- оценить способности, потребности и склонности работников и
попытаться выбрать объем и тип работы для них, соответствующие этим
факторам, делегировать полномочия и ответственность;
- разрешать работникам отказываться от выполнения какого-либо
задания, если у них есть для этого достаточные основания. Если необходимо,
чтобы они выполнили это задание, объясните, почему это нужно, и
установите приоритеты в их работе, чтобы дать им необходимое время и
ресурсы для выполнения дополнительного задания;