47
Рост применения карточек и насыщение рынка привели к сокращению
притока новых клиентов. Соответственно резко повысились издержки по поис-
ку и привлечению картовладельцев.
Банки по разным причинам теряют ежегодно от 9 до 15 % карточных сче-
тов (непогашение долга, смерть владельца, уход из банка и т.д.). Поэтому тре-
буется ежегодное привлечение 12 - 15 % новых счетов. Отсюда роль маркетин-
га как средства расширения клиентской базы.
Маркетинг должен также стимулировать активность владельцев карточек.
Операции с карточками убыточны, если по карточному счету совершается од-
на- две операции в месяц.
Работа маркетинговых служб банка направлена на то, чтобы выявить целе-
вые рынки для различных финансовых продуктов, (услуг).
Целевым рынком называется группа клиентов, подходящая для продажи
им определенного вида товаров или услуг.
Поиск целевого рынка связан с сегментацией, то есть выделением одно-
родных групп клиентов, на которых ориентирована маркетинговая программа.
Сегментация может основываться на дифференциации клиентов или финансо-
вых продуктов. В сфере банковского маркетинга более удобна клиентская сег-
ментация, так как операции различных банков лишь в незначительной степени
отличаются друг от друга. Финансовые нововведения быстро распространяются
и перенимаются разными банковскими учреждениями.
Поэтому в основу банковских маркетинговых программ кладется принцип
сегментации клиентов по ряду персональных характеристик. Обычно учитыва-
ются такие факторы, как возраст, занятие, местожительство, социально-
экономический статус. Возраст особенно важен для банкиров, так как они ста-
раются, как можно раньше приобщить клиента к банковскому обслуживанию и
«привязать» его к себе на длительный период. Занятие клиента в значительной
степени определяет уровень его доходов и образ жизни. Местожительство
«привязывает» клиента к определенному отделению банка.
48
Что касается «социально-экономического статуса», то его неохотно ис-
пользуют для сегментации в силу неопределенности и размытости этого поня-
тия.
В банковском маркетинге важную роль занимает подход к оценке клиен-
тов с позиций жизненного цикла. Этот подход позволяет выделить несколько
этапов на протяжении жизни человека, для каждого из которых характерны
определенные финансовые потребности и средства для их удовлетворения.
Банк может достаточно легко осуществить сегментацию клиентов по воз-
растным категориям, так как при открытии банковского счета с ними проводит-
ся беседа и заполняется карта, содержащая подробные сведения об их возрасте,
уровне образования и т.д. Имея статистическое распределение клиентуры по
выбранным параметрам, можно затем «привязать» определенные виды банков-
ских продуктов к возрастным категориям.
Пример такой упрощенной матрицы «продукт/клиентский сегмент» при-
водится в табл. 1.
Схемы, подобные приведенной выше, помогают определить целевой сег-
мент рынка и наметить стратегию маркетинга. В приведенной таблице все воз-
растные группы предъявляют спрос на разные виды карточек и могут быть объ-
ектом соответствующей маркетинговой кампании.
49
Таблица 1
Матрица продукт/клиент
Вместе с тем необходимо еще раз подчеркнуть, что сегментация по возрас-
ту и стадиям жизненного цикла носит слишком общий характер. В каждой воз-
растной группе потребности, вкусы и возможности в отношении банковского
обслуживания могут существенно различаться в зависимости от ряда других
факторов - дохода, образования, семейного положения, профессионального ста-
туса и т.д.
План маркетинговой кампании является ее стержнем, сердцевиной. Он
позволяет:
четко определить цели программы;
продумать все предпосылки и условия будущей кампании;
определить методику оценки эффективности программы и успешности
ее выполнения.
При маркетинге карточных продуктов к числу базовых элементов «набо-
ра» относятся:
продукт;
цена;
ппппПро П Клиен-
ты
Продукты
Моло-
дежь
Моло-
дые па-
ры
Семья
«со ста-
жем»
Лица, вы-
шедшие на
пенсию
1. Сберегательные програм-
мы
+
+
2. Персональные ссуды
+
+
3. Услуги по туризму
+
+
4. Кредитные карточки
+
+
+
+
5. Закладные под недвижи-
мость
+
+
+
6. Страхование
+
+
7. Консультации по налогам
+
+
+
8. Управление активами
+
+
9.Трастовые услу-
ги/попечительство
+
Клиент
Продукт
50
методы продвижения;
сегментирование клиентской базы.
Продуктом в банковской практике называется конкретный банковский до-
кумент, который оформляется банком для обслуживания клиента и проведения
операции. Речь, прежде всего, должна идти о виде карточки, которая будет
предложена пользователю (частная, национальная или международная, платеж-
ная или кредитная, стандартная или «премиальная», корпоративная или инди-
видуальная и т.д.). Далее решается вопрос об отличительных чертах и льготах,
сопутствующих продукту и привлекательных для потенциальных пользовате-
лей (например, срочное восстановление украденной или потерянной карточки
продление срока претензий по купленному товару и т.д.).
Следующий шаг - позиционирование, то есть привязка карточки к опреде-
ленной категории клиентов (сегменту).
Следует уделить внимание дизайну, который играет важную субъективную
роль при выборе карточной системы.
Стоимость пользования карточкой для потребителя складывается из годо-
вого членского взноса - наиболее чувствительный фактор, на который реаги-
рует клиент при выборе карточки. Некоторые банки не взимают первоначаль-
ного взноса, чтобы стимулировать приток новых счетов.
Процентная ставка за кредит на этапе маркетинговой кампании менее важ-
на для потребителя, так как в будущем он может воспользоваться льготным пе-
риодом, когда процент не взимается банком. Банки часто снижают ставки про-
цента в течение первоначального периода пользования карточкой. При этом
скидка должна быть существенной - не менее 3 - 4 процентных пункта против
«нормальной» ставки.
Когда определен вид карточки и ее ценовые характеристики, необходимо
выбрать методы и средства, с помощью которых клиенту будет сделано пред-
ложение. Разрабатывается форма заявки, содержание и дизайн рекламных ма-
51
териалов (писем, брошюр), определяются способы коммуникаций (журналы,
газеты, радио, телевидение, расклейка афиш на стендах).
Проводится рыночный анализ для определения тех категорий потенциаль-
ных клиентов, которым должна быть адресована рекламная кампания. Выде-
лить такие сегменты достаточно трудно из-за различий вкусов и предпочтений.
Для одних клиентов важен размер кредитной линии, для других - уровень про-
центной ставки, для третьих - связь с определенным банком и т.д.
При выборе карточки клиент ориентируется не на один фактор, а на ком-
плекс факторов (процент, величину кредитного лимита, другие услуги, предо-
ставляемые эмитентом, удобство пользования карточкой и т.д.). Если банк при
проведении маркетинговой кампании выбирает в качестве целевого сегмента
молодых клиентов в возрасте 25 - 30 лет, которые представляют интерес как
потенциальные потребители других банковских услуг. Если же ставка делается
на привлечение состоятельных клиентов, имеющих большие расходы и много
путешествующих, будет предложена «золотая» карточка с множеством льгот и
отсутствием лимита единовременных выплат.
Основная задача при маркетинге банковских карточек - убедить большую
массу людей в том, что использование карточек вместо наличных денег удобно
и выгодно им. Это непростая задача, так как способ уплаты наличными укоре-
нился в сознании и считается наиболее простым и надежным.
Операции с карточками относятся к числу наиболее доходных видов бан-
ковской деятельности.
Прибыль - это разница между доходами и расходами.
Доходы от эмитирования карточек складываются из взимаемых с клиента:
ежегодной ставки за выпуск карточки и обслуживание счета (сервисная
ставка);
процентной ставки по карточному кредиту;
комиссии за операции выдачи наличных денег;
комиссии за операции безналичной оплаты в коммерческой сети;
52
комиссии за конвертацию, если ее будет осуществлять ваш банк, для
мультивалютных (российских) карточек;
комиссия за интерчейндж;
штрафные сборы за нарушение условий договора.
Основной источник доходов от эмитирования карточек составляет процент
по карточному кредиту, который взимается с владельца карточки при продле-
нии кредита за пределы льготного периода.
Комиссия за интерчейндж равна определенному проценту от суммы торго-
вых счетов.
Штрафные сборы за нарушение условий договора могут взиматься в слу-
чае просрочки при уплате очередного взноса в погашение задолженности, за
утерю карточки и др.
Рассчитывая доходы, получаемые от клиентов, прежде всего следует опре-
делить, сколько клиентов-держателей карточек вы реально сможете привлечь.
Самый простой путь - это предложить карточки нынешним клиентам банка.
При этом следует учитывать, что получить карточки захотят далеко не все про-
сто потому, что это незнакомо и непривычно для наших людей, даже тех, кто
уже имеет банковский счет. Срабатывает обычный консерватизм. Очень часто
приходится прилагать значительные усилия, чтобы убедить, что банковская
карточка для них гораздо удобнее, чем наличные деньги. Само собой разумеет-
ся, тот, кому придется убеждать, должен сам в это верить, понимать и уметь
объяснить, чем конкретно карточка удобнее и лучше. Тем не менее, на первом
этапе не надо рассчитывать более, чем на половину клиентов, имеющих счета в
вашем банке.
Расходы по организации и реализации карточной программы складывают-
ся из следующих крупных блоков.
вступительный взнос в платежную систему, консультации по организа-
ции и разработке бизнес-плана, обучение сотрудников;
приобретение пластиковых карточек и оборудования;
53
приобретение или оплата создания компьютерной программы ведения
карточных счетов, обучение работе с ней;
оплата расходов, связанных с обработкой операций (процессингом);
расходы на рекламу, информирование клиентов;
зарплата сотрудников отдела банковских карточек.
Выбор и приобретение оборудования является одним из самых сложных
вопросов. Оборудование является наиболее дорогостоящим элементом карточ-
ного бизнеса. Набор и количество техники определяется целями и степенью
масштабности карточной программы. Оборудование, необходимое для полно-
масштабной карточной программы довольно дорогое. Расходы составляют де-
сятки и сотни тысяч долларов, такие расходы требуют взвешенного решения,
особенно если учесть, что карточная программа при неграмотном планирова-
нии или реализации может оказаться убыточной.
Не следует спешить заключать контракт на поставку пластиковых карт с
первой попавшейся фирмой. Нужно заказать опытные образцы, посмотреть ка-
чество пластика, магнитной полосы или чипа, износоустойчивость рисунка,
четкость нанесенного логотипа банка, выбрать такой метод нанесения логоти-
па, при котором рисунок меньше изнашивается при «продергивании» карты че-
рез считывающее устройство.
Фирму-разработчика программного обеспечения лучше выбирать ту, ко-
торая имеет хорошие деловые контакты с платежными системами, в которые
банк собирается вступать. Желательно, чтобы разработчики программного
обеспечения (ПО) были резидентами - дешевле будет стоить работа, проще ре-
шаться вопрос с развитием и сопровождением ПО. Если отдел программирова-
ния банка хочет самостоятельно создавать ПО, то банк обречен на процедуру
сертификации протоколов обмена в технических отделах каждой платежной
системы, для которой пишется программа.
В составе отдела пластиковых карт должны работать: начальник отдела,
бухгалтер, менеджер и операционисты.
54
Начинать формирование отдела следует с подбора кандидатуры начальни-
ка отдела. Лучше всего, если это будет специалист, имеющий практический
опыт реализации карточных программ, разбирающийся в вычислительной тех-
нике и программировании, обладающий качествами предпринимателя, умею-
щего работать с коллективом. Данному сотруднику банка необходимо иметь
достаточный статус и права, позволяющие решать многие вопросы самостоя-
тельно Желательно, чтобы он прошел несколько стажировок в карточных под-
разделениях зарубежных банков.
Менеджер отдела должен заниматься подготовкой договоров, разработкой
внутрибанковской документации, рекламой и поиском клиентов для банка. При
большом количестве счетов и отсутствии регламентирующих документов по
специфической бухгалтерии пластиковых карт, потребуется инициативный
бухгалтер, которому придется самостоятельно разрабатывать бухгалтерскую
технологию и принимать квалифицированные и ответственные решения. Если
банк собирается устанавливать банкоматы, то в отделе технического обес-
печения нужно подобрать и обучить специалиста по обслуживанию банкома-
тов, а в службе инкассации – инкассатора.
Производственная цепочка в карточном бизнесе складывается из следую-
щих звеньев.
А. Изготовление пластиковых карточек установленного в данной платеж-
ной системе формата с логотипом вашего банка.
Б. Персонализация карточки, то есть тиснение номера, фамилии и имени
клиента, кодировка магнитной полосы и/или электронного чипа.
В. Открытие и ведение карточных счетов клиентов.
Г. Обработка операций по карточкам.
Д. Проведение расчетов по операциям.
Каждое звено в производственной цепочке работы с карточками требует
своего оборудования.
55
А. Пластиковые карточки с магнитной полосой: обычно заказываются на
одной из зарубежных фирм, и при партиях свыше 5000 штук стоимость одной
штуки не должна превышать 1-1,5 доллара, включая доставку, растаможивание
и т.п. Следует также учитывать, что у компаний, производящих пластиковые
карточки, их стоимость за штуку составляет порядка 0,5-0,6 доллара. Довольно
дорого стоят разработка дизайна и его цветовое исполнение, пригодное для из-
готовления карточек (до 2 000 долл.), а также доставка и растаможивание. Пла-
стиковые карточки с чипом стоят на порядок дороже: от 5 до 20 долларов в за-
висимости от класса чипа.
Б. Персонализация (эмбоссинг) карточек включает в себя набивку (тисне-
ние) номера карты и другой персональной информации и кодировку магнитной
полосы. Персонализация магнитных карточек осуществляется на эмбоссере.
Стоимость эмбоссера с управляющей программой, комплектом запасных час-
тей и расходных материалов - до 30 000 долларов, с дополнительным набором
литер кириллицы - 35 000 долларов. С учетом доставки и растаможивания рас-
ходы по приобретению эмбоссера могут достичь 40 000 долларов. Карточки с
чипом можно не эмбоссировать, если планируется работа по безбумажной тех-
нологии. В этом случае применяется графическая персонализация и элек-
трическая кодировка чипа. Для этого существуют специальные графические
персонализаторы.
В. Карточные счета обычно ведутся на персональном компьютере, однако
при большом количестве клиентов возникает необходимость в дополнительных
машинах или даже в организации локальной сети. Сетевой вариант предусмат-
ривает хранение основной базы данных на сервере. На рабочих станциях можно
просматривать счета клиентов и проводить с ними операции. Отдельный ком-
пьютер желательно иметь для управления эмбоссером.
Г. Как правило, отдельный компьютер необходим для проведения сеансов
связи (обмена файлами данных с процессинговой компанией и расчетным бли-
ком).
56
Отдельным вопросом является оборудование пунктов выдачи наличных
денег. Это не представляет большой проблемы, если проведение данной опера-
ции предполагается только вручную. При таком варианте в отделение, кассу
или обменный пункт банка, обязательно оборудованные телефоном, необходи-
мо только установить импринтер (прокатную машинку). Стоимость импринте-
ров колеблется от 20 до 30 долларов за штуку в зависимости от количества
штук в партии и с учетом доставки и растаможивания.
Если банк претендует на то, чтобы быть лидером автоматизации банков-
ского дела, и готов вкладывать в это серьезные средства, то имеет смысл поду-
мать о приобретении и установке банкоматов. Один банкомат стоит от 25 000
до 50 000 долларов и минимум 30 % процентов сверх стоимости потребуют до-
ставка, растаможивание, установка и подключение.
Решение вопроса о приобретении оборудования для каждого из вышепере-
численных звеньев технологического процесса напрямую связано с общей
стратегией банка в отношении карточного бизнеса. Выполнение любого из этих
звеньев или всех вместе, вплоть до ведения карточных счетов, банк может по
договору уступить центральной (региональной) компании или другому банку.
Итак, успех банка в области банковских карточек основывается на:
работе с клиентами;
компьютеризации;
бухгалтерии (организации расчетов).
Без какой-либо из этих составляющих система просто не будет работать, а
слабость хотя бы одной из них непременно приведет к сбою всей системы. Это
означает, что для организации работы с банковскими карточками нужно иметь
по меньшей мере трех высококлассных специалистов. Каждое из этих направ-
лений, может вести профессионал в своей области, не имевший прежде опыта
работы с банковскими картами. В российских банках чаще так и получается, но
тогда их работу должен координировать руководитель являющийся хорошим