25
методам управления кадрами относят все варианты материальной стимуляции
сотрудников. Эти методы делятся на 2 группы:
действующие в рамках предприятия. К таким методам относится
система материального поощрения труда, участие сотрудников в прибыли и
капитале организации, система наказаний и поощрений за качество труда и
эффективность работы.
общегосударственные. В эту группу входит налоговая система,
кредитно-финансовые механизмы в рамках отдельных регионов и всей страны.
Социально-психологические методы управления персоналом. К данной
группе относятся все методы, имеющие психологическое и моральное
воздействие на сотрудника, а также связанные с социальными отношениями в
коллективах. Сюда можно отнести [15, с.104]:
способность руководителя оказывать мотивационное воздействие,
эффективно осуществлять управление кадрами и показывать личный пример в
работе;
формирование рабочих групп и коллективов, учитывая психотипы и
характеры сотрудников для создания творческой атмосферы и оптимального
психологического климата;
привлечение сотрудников к разработке решений, участию в
управлении;
мотивирующие и стимулирующие ориентиры: задачи и цели
компании, ощущение сопричастности;
предоставление возможности для удовлетворения духовных и
культурных потребностей, организация досуга рабочих;
поддержка общепринятых социальных и этических норм;
обеспечение соцзащиты сотрудников – бонусы, льготы, социальные
пакеты, бесплатное питание и расширенное медицинское обслуживание,
компенсация мобильной связи и проезда;
создание системы поощрений и моральных санкций, сочетающей и
негативные, и положительные стимулы.
26
Как правило, компании используют совокупность традиционных
методов управления персоналом, но их эффективность во многом зависит от
специфики производственной деятельности. Например, административные
методы управления кадрами в большей мере эффективны для тех предприятий,
где руководство проводится на авторитарной основе. [12, с.37]
Экономические методы управления персоналом действенны в
компаниях, где ставка делается на материальных стимулах. Хотя и здесь
социальные методы играют свою роль.
Как показывает практика, применение только 3 традиционных методов
недостаточно для эффективного управления персоналом. Желательно их
дополнять или даже заменять методами побуждения, принуждения и
убеждения сотрудников.
Методы побуждения обеспечивают повышение производительности,
улучшение инфраструктуры, качества жизни, экономии ресурсов.
Инструментами в данном случае является оптимизация управленческих
решений и мотивация сотрудников на их выполнение.
Методы принуждения основываются на действующем законодательстве
и нормативных актах, гарантирующих единое политическое, идеологическое и
правовое пространство.
Методы убеждения используют инструменты мотивации и потребности
сотрудника, основанные на его психологическом портрете. [2, с.267]
Эффективным признано совмещение этих 3 методов управления
персоналом.
1.3 Оценка системы менеджмента персонала
Анализ и оценка эффективности управления персоналом необходимы не
только для того, чтобы получить представление о том хорошо или плохо
работает кадровая служба, но и найти пути решения существующих проблем
управления, повысив, тем самым, его качество. Аудит управления персоналом
27
необходим как для предприятия, только начавшего свою производственную
деятельность, так и для того, которое уже давно известно на рынке товаров и
услуг.
Системы управления персоналом на многих российских предприятиях
еще находятся в стадии разработки и становления, поэтому особое значение
приобретает регулярно проводимая оценка эффективности системы управления
персоналом, позволяющая оперативно выявлять существующие недостатки и
вовремя исправлять их. Но такая оценка должна быть максимально
достоверной, основанной на реальных данных. Кроме того, важна правильная
интерпретация получаемой информации, грамотный анализ управления
персоналом на предприятии. [14, с.28]
Перед тем, как проводить исследование управления персоналом,
необходимо четко определить цель анализа, его объем и детализацию. Достичь
поставленной цели можно только после того, как сформулированы задачи,
определен объект и предмет анализа, установлена практическая значимость и
выбраны методы проведения анализа. На основе результатов, полученных
после того, как проведен анализ управления персоналом, можно сделать
выводы об имеющемся стратегическом потенциале, а также о возможностях,
реальном состоянии и функциональности системы управления персоналом,
оценивается ее эффективность.
Анализ системы управления персоналом может проводится в виде:
научного исследования с получением только теоретических
результатов;
исследования с выявление возможности применения чужого
практического опыта;
системного подхода, который заключается в комплексном анализе
деятельности всего предприятия, где система управления кадрами является
одной из многочисленных подсистем.
Но на практике анализ системы управления персоналом чаще всего
проводится с использованием методологического подхода, при котором
28
сравниваются результаты, полученные при применении нескольких научно-
практических методов анализа. На сегодняшний день не существует
единственного метода, позволяющего получить самую полную информацию и
однозначную оценку эффективности системы управления, поэтому правильное
применение нескольких разных методов в различных вариациях – тот способ,
который позволяет сделать это. [20, с.284]
Оценка эффективности системы управления персоналом на предприятии
должна производиться по методике, выбранной с учетом специфики его
деятельности. Это систематическая процедура, проводящаяся по утвержденным
критериям, заключающаяся в сравнении текущих результатов с итогами и
показателями периода, принятого за базовый, а также с показателями
конкурирующих предприятий того же профиля деятельности, с тем же
количеством штатных работников.
Оценка системы управления персоналом производится на основании
сведений о работниках: их карьерном росте, профессиональных,
квалификационных и половозрелых характеристиках, медицинских и
психологических параметрах, производительности и других личных качествах,
помогающих повысить отдачу от каждого из них.
Оценка результатов деятельности персонала требует, чтобы
руководители подразделений собирали информацию о том, насколько
эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности, и
сообщали эти сведения подчиненным. [22, с.247]
В основном оценка результатов деятельности работников выполняет три
функции: административную, информационную и мотивационную.
Административные функции в управлении персоналом – это повышение
по службе, понижение, перевод, прекращение трудового договора.
Передвижение по службе помогает организации, так как позволяет ей
заполнять вакансии служащими, которые уже проявили свои способности. Оно
помогает и служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху,
достижениям, самоуважению. Однако продвигать нужно лишь тех, кто имеет
29
способности для эффективного исполнения обязанностей на новой должности.
Перевод можно использовать, чтобы расширить опыт работника или
когда руководство подразделения считает, что он будет работать эффективнее
на другой должности, а также, когда человек работает неудовлетворительно, но
его стаж или заслуги не позволяют расторгнуть трудовой договор с ним.
Оценка результатов трудовой деятельности нужна и для того, чтобы
информировать людей об уровне их работы. Работник узнает, что конкретно
является его достижением или недостатком, и как он может
совершенствоваться. Это суть информационной функции оценки результатов
деятельности.
Мотивационная функция оценки персонала проявляется в том, что
оценка результатов их деятельности представляет собой важное средство
мотивации поведения людей. Определив передовых работников,
администрация может должным образом вознаградить их специальными
льготами, зарплатой или повышением в должности.
Все три функции оценки трудовой деятельности должны быть
взаимосвязаны, т.е. информация, ведущая к административному решению о
повышении по службе, должна положительно мотивировать человека к
хорошей работе. [21, с.68]
Цели, которые помогает достичь оценка эффективности управления
персоналом:
улучшение функционирования системы управления персоналом за
счет корректировок, вносимых по результатам исследований;
получение обратной связи со стороны линейных сотрудников и
менеджеров;
привлечение персонала к достижению целей, стоящих перед
компанией и, как следствие, повышение его мотивации.
Чтобы получить представление о том, насколько эффективно действует
система управления на предприятии, необходимо определить критерии, по
которым можно будет ее оценить. По одному критерию охарактеризовать
30
результативность системы управления невозможно, достоверные результаты
можно получить при комплексном подходе, используя как количественные и
качественные, так и комбинированные методы оценки. [13, с.146]
Количественные методы оценки – балльный, коэффициентный и их
комбинации, позволяют получить максимально объективные результаты,
формализовать их и сравнивать, используя математические методы. К
качественным методам относят систему устных и письменных характеристик,
методы: матричный, биографический и эталонирования, групповых дискуссий.
Комбинированные методы: тестирование, группировки работников,
стимулирующих оценок.
Критерии оценки эффективности можно условно разделить на
психологические и непсихологические (рис. 1).
Рисунок 1 - Критерии эффективности системы управления
персоналом [22, с.337]
Оценить психологические критерии можно путем опроса или, например,
анкетирования, для оценки непсихологических критериев подойдут
31
количественные методы, позволяющие, в частности, рассчитать такие
показатели, как:
увеличение производительности труда;
уменьшение трудоемкости производимой продукции;
экономия рабочего времени;
прирост объемов производства;
экономический эффект от снижения уровня заболеваемости;
экономия от снижения себестоимости;
экономия удельных капиталовложений, обусловленная более
рациональным использованием оборудования. [22, с.341]
Одним из ответственных этапов при оценке системы менеджмента
персонала является оценка движения персонала. Этот этап предполагает
проведение анализа динамики за ряд лет на основе следующих коэффициентов:
1. Коэффициент оборота по приему – это число принятых на работу
деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.
2. Коэффициент оборота по увольнению – это число уволенных с
работы, деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.
3. Коэффициент полного оборота – это число принятых плюс число
уволенных деленное на среднесписочную численность рабочих за данный
период.
4. Коэффициент текучести рабочей силы – это число уволенных по
собственному желанию, а также за нарушения трудовой дисциплины за данный
период деленное на среднесписочную численность рабочих за данный период.
В результате написания 1 главы, можно сделать вывод, что кадровый
менеджмент можно рассматривать как фактор конкурентоспособности
организации в условиях рыночной экономики. Обеспечивая высокое качество
кадрового потенциала фирмы, кадровая служба способствует повышению
эффективности деятельности предприятия и создает основу для формирования
конкурентных преимуществ организации.
К основным принципам управления человеческими ресурсами
32
относятся: разделение труда, власть, дисциплина, единство распорядительства,
единство руководства, подчинение общим интересам, вознаграждение
персонала, линии коммуникации.
Методы управления человеческими ресурсами делятся на:
организационно-распорядительные, экономические, а также социально-
психологические.
Все методы оценки менеджмента персонала можно разделить на
количественные, качественные и комбинированные. Количественные методы
оценки – балльный, коэффициентный и их комбинации, позволяют получить
максимально объективные результаты, формализовать их и сравнивать,
используя математические методы. К качественным методам относят систему
устных и письменных характеристик, методы: матричный, биографический и
эталонирования, групповых дискуссий. Комбинированные методы:
тестирование, группировки работников, стимулирующих оценок.
В каждой конкретной организации система менеджмента персонала
формируется по-своему, используются разные принципы и методы управления
человеческими ресурсами, применяются разные методы оценки системы
менеджмента персонала. Система менеджмента персонала в организации
напрямую зависит от особенностей рассматриваемой организации, её размеров,
сферы деятельности, возраста, организационной структуры и других факторов.
В данной работе система менеджмента персонала рассмотрена на примере ЗАО
«Молдавкабель».
33
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА ЗАО «МОЛДАВКАБЕЛЬ»
2.1 Общая характеристика предприятия
Исследование системы менеджмента персонала проводилось на одном
из крупных предприятий ПМР – ЗАО «Молдавкабель». Завод «Молдавкабель»
– крупнейший в Молдавии производитель кабельно-проводниковой продукции
был основан в 1958 г. на базе механического завода «Укрметдревпрома»
Молдавского СНХ в соответствии с Постановлением ЦК Компартии Молдавии
и Совета Министров МССР № 488 от 13.11.57 г.
В 1958 года в корпусе бывшего механического цеха устанавливалось
кабельное оборудование: волочильные и крутильные машины, экструдерные
линии.
Оборудование поступало из разных городов страны. Из Алма-Аты были
получены волочильные машины, из Пензы – крутильные, из Саратова прибыли
эмальагрегаты, из Киева – шприцпрессы. [28]
В одном небольшом корпусе были сосредоточены участки: волочения,
изоляции, оплетки, механический, электроремонтный, испытательная станция и
даже конструкторско-технологическое бюро. Немногочисленным было и
первое кабельное оборудование на заводе: 4 волочильные машины, крутильная
машина, 2 самодельных пресса для наложения полихлорвиниловой изоляции,
несколько оплеточных станков.
В октябре 1958 года началось строительство второго корпуса. А в 1959
году на заводе были впервые выпущены установочные и осветительные
провода с пластмассовой изоляцией.
В 1960 в части здания старого корпуса начался монтаж эмальагрегатов.
34
К концу 1960 года опытный участок дал первую продукцию эмалированных
проводов.
В 1960 году был построен новый производственный корпус. Летом, 1961
года в новом корпусе началась установка кабельного оборудования, и уже в
декабре месяце первые пресса здесь стали давать продукцию.
В 1968 году началось внедрение поточных линий по производству
медной, а затем алюминиевой проволоки с применением большевесных
контейнеров. В 1970 году была пущена поточная линия по производству
установочных проводов, в которой совместились процессы отжига и
опрессования.
В 1974 году в строй действующих вступил цех по производству
монтажных проводов.
В это время завод специализируется по выпуску эмалированных и
обмоточных проводов, удельный вес которых в общем объёме выпуска
продукции составил 70%.
В СССР более 80% алюминиевых эмалированных проводов
изготавливались на заводе «Молдавкабель».
В декабре 1981 года был введен в эксплуатацию участок по выпуску
эмальпроводов мощностью 5200 т.
В 1983 году началось строительство корпуса обмоточных проводов для
нефтепогружных насосов мощностью 1000 т и цеха товаров народного
потребления.
В 1988 году для получения возможности выпуска эмальпроводов
крупных размеров в комбинированной изоляции, были запущены в
эксплуатацию два эмальагрегата всемирно известной австрийской фирмы.
В 1998 году был организован цех по выпуску прямоугольных и круглых
проводов в стекловолокнистой и эмальевостекловолокнистой изоляции.
В 2000 году завод «Молдавкабель» освоил производство нового вида
продукции – проводов и кабелей для подвижного состава рельсового
транспорта в изоляции из термоэластопластов. [28]