24
использовании организационных ресурсов, повышенного внимания и особого
расположения руководства или рядовых сотрудников, все это может создавать
предпосылки для затруднения осуществления коммуникаций и иметь
негативные последствия для деятельности предприятия.
Для функционирования информационных потоков в организации
разрабатывается целый ряд организационных документов: стандартов
предприятия, процедур делопроизводства, положений, инструкций, — которые
регламентируют осуществление горизонтального обмена информацией.
Основной проблемой при осуществлении горизонтальных
коммуникаций является наличие нестандартных вопросов и проблем, которые
могут сформироваться в осуществлении производства, и, к сожалению,
разрешение их не всегда носит регламентированный упорядоченный характер.
Межличностные коммуникации. Этот тип коммуникаций является
наиболее распространенным в системе внутренних коммуникаций. Основным
средством распространения информации являются каналы неформального
общения.
Межличностным коммуникациям свойственны специфические отличия:
оперативность, когда при минимуме помех информация быстро достигает
своего адресата; избирательность, поскольку информация в процессе
межличностного общения направлена на конкретного адресата; отсутствие
регламентированности, поэтому информация более упрощенная и доступная;
эффективное установление обратной связи.
На межличностные коммуникации влияют следующие факторы
(Рисунок 2
27
). Основными инструментами межличностных коммуникаций
являются слова, рисунки, действие (невербальное общение). Основная
проблема использования слов – их многозначность, обусловленная тем, что мы
пытаемся «отразить» бесконечную сложность мира, используя ограниченное
27
Панченко В. Г., Паутов В. Н. Деловые коммуникации в организации как фактор ее эффективности // Вестник
Московского университета. Серия 21: Управление (государство и общество ), 2014. — № 4. — С. 107-122
25
число слов»
28
.
Именно межличностным коммуникациям свойственно большое
количество барьеров, которые препятствуют эффективному восприятию
информации получателем.
Рисунок 2. Факторы, влияющие на межличностные коммуникации
В различных источниках описываются различные барьеры
межличностных коммуникаций. С.В. Шекшня выделяет следующие барьеры:
различие в восприятии, семантика, субъективная оценка, навыки
коммуникации, культурные различия
29
.
Таким образом, в современных условиях каждое предприятие должно
стремиться к эффективному обмену информацией с интересующими ее
аудиториями, системному обеспечению себя сведениями, которые являются
основой для принятия адекватных решений.
Трудно переоценить значимость организационных коммуникаций в
функционировании предприятия. Особенно велико значение
28
Разводов, С. Построение внутренних коммуникаций в компании / С. Разводов // Кадровик, 2013. — №2 — С.
29
29
Шекшня, С.В. Управление персоналом современной организации / С.В. Шекшня. — М.: «Бизнес-школа
«Интел-Синтез», 2013. — 368 с.
26
коммуникационного менеджмента в современных условиях, предъявляющих
повышенные требования к коммуникационным взаимодействиям. Построение
эффективной системы организационных коммуникаций возможно при условии
строгой последовательности соответствующих направлений деятельности.
1.3. Критерии оценки эффективности функционирования
организационных коммуникаций предприятия
Эффективность характеризуют способность давать результат в расчете
на единицу затрат для его достижения. В менеджменте любое явление
оценивается с точки зрения его влияния на эффективность существования
организации.
Результаты деятельности по управлению организационными
коммуникациями неочевидны, и оценить их однозначно нет возможности, при
этом процесс коммуникационного взаимодействия с элементами
организационной структуры и внешними целевыми аудиториями носит
непрерывный характер.
Работа по формированию эффективных организационных
коммуникаций занимает много времени, требует финансирования, при этом
видимого результата в коммуникационной сфере может и не быть. Из-за чего у
руководства может создаться впечатление, что деятельность по организации
коммуникационных взаимосвязей не приносит ощутимого эффекта. Даже при
успешной деятельности организации нельзя однозначно сказать, что это
благодаря эффективности имеющихся в ней организационных коммуникаций
30
.
Размеры структурных подразделений компании являются
ограничителями развития коммуникационной сети. При увеличении размера
группы происходит увеличение количества коммуникационных связей. По этой
причине структурой коммуникационной сети обусловлено ее влияние на
сокращение и увеличение отклонения полученной информации от посланной.
От чего зависит степень эффективности деятельности персонала.
30
Родченко Е.А. Творческие технологии интегрированных коммуникаций: методологический контекст //
Электронный научный журнал «Медиаскоп», 2014. - №2
27
При организации коммуникационных сетей необходимо иметь четкое
представление об их типах и структуре. Среди существующих
коммуникационных сетей с учетом количества сотрудников в группах
традиционно выделяют четыре основных типа: колесо, цепь, круг, сложный
круг (или всеканальная сеть).
Характеристики типов коммуникационных сетей представлены в
таблице 2
31
.
Таблица 2
Характеристики типов коммуникаций
Результаты или
измеряемые
характеристики
Тип коммуникационной сети
«Круг»
«Цепь»
«Колесо»
Скорость
Медленно
Быстро
Быстро
Точность
Плохая
Хорошая
Хорошая
Организованность
Слабая
Средняя
Сильная
Лидерство
Отсутствует
Проявляется
Четко
Мораль
Очень высокая
Низкая
Очень низкая
Как видно из таблицы 2, каждая коммуникационная сеть имеет свои
сильные и слабые стороны, выбор того или иного типа коммуникации
обусловлен спецификой деятельности структурного подразделения и
организации в целом. При этом необходимо помнить о специфике управления
каждым из коммуникационных типов и степени их влияния на эффективность
деятельности организации.
Специфика влияния управления коммуникациями на эффективность
работы хозяйствующего субъекта такова, что зачастую эффект заключается в
предотвращении убытков, что может в принципе остаться незамеченным.
Основными критериями оценки эффективности системы
организационных коммуникаций являются:
— количество коммуникационных каналов;
— качество выполнения совместных работ, требующих усилий разных
подразделений компании одновременно;
— количество промежуточных звеньев при передаче информации;
31
Шарков, Ф. И. Основы теории коммуникации — М., 2012 г. — С. 118
28
— своевременность распространения информации;
— адекватность применения информационных каналов сфере
деятельности предприятия;
— наличие баланса между вертикальными и горизонтальными
коммуникациями внутри компании, между документированной (формальной)
информацией и вербальными средствами;
— состояние социально-психологического климата в коллективе;
— количество распространяемых неформальных коммуникаций (слухов).
Для создания позитивного имиджа компании на рынке необходимо
своевременно доводить необходимую информацию до сотрудников, что, как
следствие, даст возможность повысить общую управляемость компанией,
повысить эффективность работы, мотивацию персонала и оперативную
деятельность на рынке, а также позволит улучшить социально-
психологический климат в коллективе, укрепить имидж компании в глазах
потребителей, закрепить позиции на рынке среди конкурентов.
В практике при оценке эффективности используют следующие методы:
— эффективность как отношение результат/затраты определяется
отношением прироста финансового показателя, полученного в результате
проведения коммуникации к затратам на ее проведение. Например, отношение
прироста объема прибыли к затратам на проведение рекламной кампании;
— эффективность как отношение результат/цель. Здесь возможно два
варианта: либо определяется количественный нефинансовый показатель,
достигнутый в результате коммуникации, либо качественный, определяющий,
как коммуникация достигает своей цели к затратам на ее проведение.
Для оценки эффективности организационных коммуникаций можно
воспользоваться готовыми методиками, разработанными опытными
специалистами в сфере коммуникаций и отличающимися высоким качеством, а
можно сформировать собственные критерии оценки эффективности
организационных коммуникаций в соответствии со спецификой деятельности
конкретной организации.
29
Е.С. Суровцева предлагает модель оценки эффективности
коммуникаций, состоящую из семи взаимосвязанных блоков
32
.
На первом этапе определяются потребности и специфика организации.
Здесь очень важно правильно оценить насущные потребности предприятия на
современном этапе, определить круг первостепенных проблем, которые
требуют незамедлительного решения.
Второй этап предполагает осуществление правильного выбора и
разработки методики исследования, потому что соответствие правильно
подобранных и использованных методов специфике организации и целям
исследования является необходимым условием получения объективных
результатов.
На третьем этапе непосредственно осуществляется диагностика
организационных коммуникаций в соответствии с выбранными методами. При
этом происходит выявление проблем в реализации организационных
коммуникаций и осуществляется анализ следующих составляющих:
— «структура коммуникаций» — где определяется степень внутренней
целостности организации, специфика информационных потоков, степень
согласованности решений на уровнях управления и скорость прохождения
информации по ним;
— «нисходящие коммуникации» — где определяется состояние
коммуникаций между разными уровнями иерархии управления: скорость
доведение до сведения работников распоряжений руководства и ожидаемых
результатах от исполнителей, поощрениях и наказаниях и др.;
— «горизонтальные связи» — где определяется качество обмена
информацией на одном уровне управления, уровень координации деятельности
в подразделений организации;
— «каналы коммуникации» — где определяется уровень
обеспеченности техническими средствами коммуникации и владения ими
32
Суровцева Е.С. Комплексная методика измерения организационных коммуникаций // Научный журнал
КубГАУ, 2007. — №33(9). — С. 125—127
30
пользователей, а также уровень расходов на их содержание;
— «информационные потребности» — где определяется уровень
удовлетворенности информационных потребностей как руководителей, так и
подчиненных им работников;
— «коммуникационный климат» — где определяется удовлетворенность
работой сотрудников, уровень доверия к руководству, заинтересованность в
общем результате, уровень сплоченности трудового коллектива и др.;
— «обратная связь» — где оценивается способность сотрудников
осуществлять обратную связь, т.е. задавать вопросы и высказывать
предложения, а также открытость руководителей к вопросам и предложениям
подчиненных.
Четвертый этап оценки эффективности системы организационных
коммуникаций сопряжен с интерпретацией результатов, ранжированием
коммуникационных проблем по степени их влияния на достижение целей.
Выявляются наиболее насущные проблемы, далее определяются те проблемы,
которые представляют собой реальную угрозу и решение которых не должно
осуществляться в долгосрочном периоде. Делаются выводы об эффективности
или неэффективности организационных коммуникаций на предприятии.
На пятом этапе определяется нормативная и экономическая
эффективность системы организационных коммуникаций. Нормативная
эффективность отражает степень реализации целей организационных
коммуникаций с учетом того, что коммуникационная система постоянно
должна развиваться и совершенствоваться. При этом принимается во внимание
как степень решения внутренних задач предприятия, так и взаимоотношение с
внешней средой.
Экономическую эффективность целесообразно рассматривать как
отношение выгод и затрат по созданию и функционированию системы
управления организационными коммуникациями. При этом определяется
степень участия системы организационных коммуникаций в общей величине
31
прибыли организации
33
.
Е. И. Кривокора предлагает при определении эффекта организационных
коммуникаций учитывать следующие показатели:
— изменение в знаниях получателя информации;
— изменение установок относительно уже имеющихся у получателя
информации представлений;
— изменение поведения получателя информации
34
.
По мнению профессора Г.Я. Рубина, основными составляющими оценки
эффективности управления организационными коммуникациями являются:
1) грамотность определения целей и задач коммуникационных
мероприятий, т.е. способность управленцев интегрировать цели
организационных коммуникаций с генеральной стратегией.
Критериями оценки данной составляющей эффективности выступают:
— соответствие интегрированных целей и задач интересам организации
и ситуации во внешнем окружении;
— реализуемость целей и задач на практике;
— определенность путей развития ситуации после достижения
поставленной цели.
2) точность прогнозирования результатов коммуникационных
мероприятий, т.е. способность точно сформулировать проблемы, которые
имеют место быть, и оценить возможные последствия принимаемых решений.
Критериями оценки данной составляющей эффективности выступают:
— полнота сценариев развития коммуникационной ситуации;
— оперативность предвидения возможных проблем;
— вероятность реализации намеченных коммуникационных
мероприятий;
— вероятность положительного эффекта от реализации
коммуникации.
33
Суровцева Е.С. Комплексная методика измерения организационных коммуникаций // Научный журнал
КубГАУ, 2007. — №33(9). — С. 125—127
34
Деловые коммуникации: Учеб. пособие / Е. И. Кривокора. — М.:ИНФРА-М, 2011. — 365 с.
32
3) своевременность реагирования отдела управления организационными
коммуникациями — быстрота проведения корректирующих мероприятий.
Критериями оценки данной составляющей эффективности выступают:
— систематический характер исследований коммуникаций в
организации;
— оперативность мероприятий по устранению проблем в
коммуникационной сфере;
— наличие современного инструментария управления коммуникациями
в организации.
4) конструктивность отношений на разных уровнях управления
организации, т.е. их бесконфликтность, обеспечивающая устойчивое
функционирование предприятия длительный период времени.
Критериями оценки данной составляющей эффективности выступают:
— атмосфера сотрудничества на разных уровнях управления
организацией;
— степень координации деятельности на одном уровне управления;
— точность и оперативность принятых решений;
— согласованность деятельности на разных уровнях управления.
5) конструктивность отношений в управляемой подсистеме.
Критериями оценки данной составляющей эффективности выступают:
— степень доверия к руководству;
— уровень взаимодействия между работниками;
— своевременность исполнения распоряжений руководства;
— производительность труда;
— стабильность персонала.
6) конструктивность отношений с внешней средой организации.
Критериями оценки данной составляющей эффективности выступают:
— количество проведенных коммуникаций (круглых столов, форумов,
конференций и т.п.) с участием представителей внешнего окружения;
— количество проведенных кампаний в средствах массовой
33
информации;
— количество интернет-коммуникаций;
— частота телефонных звонков;
— количество реализованных проектов с учетом полученной из внешней
среды информации;
— степень участия высшего руководства организации в решение ее
задач;
— количество созданных общественных организаций и др.
7) степень достижения поставленных целей и задач.
Критериями оценки данной составляющей эффективности выступают:
— наличие благоприятного коммуникационного климата в организации;
— уровень удовлетворения информационных потребностей коллектива
и руководства и др.
При оценке экономической эффективности управления
организационными коммуникациями используются следующие показатели:
— затраты на управление организационными коммуникациями;
— затраты на проведение коммуникационных мероприятий;
— прямой экономический эффект от коммуникационных мероприятий;
— косвенный экономический эффект коммуникационных мероприятий
(предотвращенные потери).
В итоге отдельные виды эффектов суммируются и соотносятся с
общими затратами на управление организационными коммуникациями
35
.
На шестой этапе оценки эффективности системы организационных
коммуникаций Е.С. Суровцева предлагает определить степень
удовлетворенности качеством исследования. Если результаты исследования
соответствуют поставленным целям и имеет место удовлетворенность
качеством проведенного исследования, целесообразно приступить к седьмому
35
Рубин Г.Я. Оценка эффективности деятельности по управлению организационными коммуникациями //
Вестник КубГТУ, 2011. — №.2. — С. 15—17