24
ситуация стремительно меняется, реакция компании на появление новых
факторов должна быть стремительной, о чем должен предупреждать анализ.
SWOT-анализ не всегда учитывает временные факторы;
– отсутствие в анализе количественных и оценивающих показателей,
вследствие чего SWOT-анализ, несмотря на свою простоту, несет в себе мало
информации. Можно сказать, что SWOT-анализ мало информативен;
– наличие субъективных показателей в самом SWOT-анализе.
3. Модель «ключевые факторы успеха» подразумевает, что внимание
нужно акцентировать на определенных направлениях бизнеса, добиваться в них
максимальных результатов, не допускать никаких сбоев – и успех непременно
придет (рис. 7) [26, с.85].
Рисунок 7 - Ключевые факторы успеха организации [26, с.85]
Следует четко разграничивать два понятия: ключевые факторы успеха
(КФУ) и ключевые показатели эффективности (КПЭ). Если КПЭ – единица
измерения успеха, то КФУ – то, что ему способствует. К примеру, открыв
новую торговую точку с более низкими ценами, за счет объема продаж вы
увеличите прибыль. Это будет ваш КФУ. А ключевым показателем
эффективности
выступит приток новых клиентов – допустим, по 10 человек
каждую неделю [28, с.99].
25
В любой отрасли имеются свои ключевые факторы конкурентного
успеха, поэтому для разработки верной стратегии предприятия необходимо
хорошо разбираться в своей сфере деятельности.
Чтобы верно определить ключевые факторы успеха, нужно иметь четкое
представление о миссии компании, только в этом случае вы сможете
определить верный путь к намеченной цели.
Типы ключевых факторов успеха
[28, с.108].
1. Факторы, связанные с технологией:
– использование инноваций в продукции;
– использование инноваций в процессах производства;
– грамотно проведенные научные исследования;
– наличие экспертов по технологиям.
2. Факторы, связанные с производством:
– высокая производительность труда;
– качество производства;
– наличие низкозатратного производства и его эффективность;
– оптимальное размещение производства, сводящее к минимуму его
издержки;
– высокая фондоотдача;
– наличие квалифицированного персонала;
– дешевое проектирование и техобеспечение;
– возможность перестроить производство в случае изменения его
размеров и моделей.
3. Факторы, связанные с распределением:
– наличие своей торговой сети;
– наличие приносящей доход розничной торговли;
– наличие внушительной сети дистрибьторов/дилеров;
– возможность быстрой доставки товара;
4. Факторы, связанные с маркетингом:
– большой ассортимент;
26
– хороший дизайн и упаковка;
– профессионализм сотрудников;
– проверенные методы работы с клиентами;
– отличный сервис и техосблуживание;
– возможность удовлетворения запросов клиентов;
– наличие гарантии на товар.
5. Факторы, связанные с квалификацией:
– наличие экспертов по технологиям;
– наличие экспертов в области проектирования;
– наличие талантливых сотрудников;
– повышение контроля качества;
– точная, понятная и одновременно интересная реклама;
– возможность вывода на рынок новой продукции.
6. Факторы, связанные с возможностями организации:
– умение подстраиваться под новые условия;
– профессионализм управляющего звена;
– наличие ноу-хау в системе управления;
– наличие информационных систем высокого качества.
7. Другие типы ключевых факторов успеха:
– защищенные патенты;
– осознание компанией своей лидирующей позиции;
– отличная репутация и хороший имидж фирмы;
– удобное расположение офисов;
– качественный сервис;
– адекватные финансовые возможности.
Чтобы компания развивалась, ее специалистам нужно заняться
выявлением ключевых факторов достижения успеха. Для этого необходимо
уметь прогнозировать изменения в своем рыночном сегменте и учитывать
возможную конкуренцию, определять виды и количество требуемых ресурсов,
а также способность четко анализировать сложившуюся ситуацию и выбирать
27
наилучшую на данный момент стратегию [16, с.88].
Чаще всего ключевыми факторами успеха в конкурентной борьбе
являются широкий ассортимент товара, его хорошее качество, доступность
продукции и ее способность к улучшению. Если говорить об услугах, то в
качестве ключевых факторов может выступать высокая эффективность
маркетинга (и, как следствие, продаж), отличный сервис, послепродажная
техподдержка и
развитая дистрибьюторская сеть.
Ключевые факторы успеха также связаны с размером затрат: они
должны быть оптимальными по всем направлениям — идет ли разговор об
эффективности приобретенного оборудования или производительности
процессов, о масштабах рекламной кампании или общем состояния дел фирмы.
1.3 Сбалансированная система показателей, как инструмент анализа
предпринимательской среды
Во все времена менеджеры
хотели решить для себя проблему
неструктурированного потока информации, зачастую запоздалой,
противоречивой и «нечитабельной». Дело в том, что, как правило,
концентрация на 20% значимой информации обеспечивает 80% успеха
управленческой деятельности (еще одно применение известного принципа
Парето). Но как же из всего потока информации, обрушивающейся на
руководителя, выделить те 20%, основываясь на которых, он будет
управлять
своим предприятием? И как представить эту информацию в сжатом, удобном
для восприятия виде?
Balanced Scorecard как система показателей демонстрирует
руководителю важность использования не-финансовых показателей (число
постоянных клиентов, индекс удовлетворенности клиентов, средний срок
выполнения заказа, доля брака, текучесть кадров, число рационализаторских
предложений и т.д.) (см. приложение 1).
В классическом варианте этой
концепции вся информация, необходимая
руководителя для принятия решений, разбивается на четыре взаимосвязанных
28
блока (так называемые «перспективы») - «Финансы \ Экономика», «Рынок \
Клиенты», «Бизнес-процессы» и «Инфраструктура \ Сотрудники» (рис. 8) [15,
с.68].
Рисунок 8 - Базовая схема системы Balanced Scorecard [15, с.68]
Таким образом, руководитель подобно пилоту самолета видит перед
своими глазами «доску приборов» и управляет системой, ориентируясь на
значения индикаторов, сгруппированных по четырем взаимосвязанным блокам.
Одна из базовых идей, положенных в основу системы Balanced Scorecard - это
идея измеримости. Все факторы, важные для управления предприятием,
должны быть так или иначе измерены и представлены в
виде показателей
(индикаторов) [22, с.69].
В рамках модели Balanced Scorecard четыре упомянутых блока
связываются между собой стратегической причинно-следственной цепочкой -
квалифицированные, мотивированные, сплоченные в единую команду
сотрудники, использую развитую инфраструктуру (информационные системы,
оборудование, технологии), обеспечивают необходимое системе качество
бизнес-процессов. Отлаженные бизнес-процессы (низкий процент брака,
быстрая обработка и выполнение заказа клиента, качественная
сервисная
поддержка) обеспечивают удовлетворенность клиентов, достижение
29
конкурентных преимуществ и успех компании на рынке. Маркетинговые
успехи компании, в свою очередь, служат залогом ее финансовых успехов [17,
с.87].
Обратная цепочка модели Balanced Scorecard раскручивается в обратную
сторону следующим образом: причины неудовлетворительных значений
финансово-экономических показателей следует искать в блоке «Рынок \
Клиенты», неудовлетворенность клиентов означает наличие проблем в блоке
«Бизнес-процессы», а
корни проблем с бизнес-процессами находятся в блоке
«Инфраструктура \ Сотрудники» (рис. 9) [15, с.88].
Рисунок 9 - Причинно-следственная системы Balanced Scorecard
[15, с.88]
Использование в процессе принятия решений не только финансовой
информации, но и информации о ситуации на рынке, информации о времени,
стоимости и качестве выполняемых в компании процессов, а также
информации о сотрудниках, и есть реализация идея «сбалансированности».
В основе системы BSC лежат так называемые ключевые показатели
эффективности, или KPI (англ. Key Performance Indicator). Главное отличие
внедрения
сбалансированной системы показателей эффективности от
произвольного набора показателей заключается в том, что все KPI, входящие в
систему, во-первых, ориентированы на стратегические цели предприятия и, во-
вторых, взаимосвязаны и сгруппированы по определенным признакам [18,
с.105].
Система Balanced Scorecard должна охватывать все важные направления
деятельности предприятия. В классическом варианте системы BSC их четыре:
«финансы», «работа с
клиентами, «внутренние бизнес-процессы» и
«управление персоналом».
30
Однако в зависимости от специфики компании и изменяющихся условий
внешней среды формулировка и количество направлений, рассматриваемых в
Balanced Scorecard, могут меняться. Поэтому на самом деле система BSC – это
не больше чем способ удобной группировки сходных показателей, и этой
группировке не стоит придавать большого значения.
Главные достоинства внедрения системы сбалансированных
показателей:
– активное использование нефинансовых показателей (таких как
количество новых заказов, жалоб, процент брака и т. д.);
– возможность разложить стратегическую цель (например, захват более
половины рынка) на конкретные показатели и критерии оценки отдельных
служб, подразделений и даже сотрудников (увеличение количества заказов и
уровень удержания – для продавцов, скорость выполнения заказа – для
производственников и т. д.);
– подходы к формированию стратегических карт в коммерческих и
некоммерческих организациях значительно различаются.
Принципы создания BSC системы для коммерческой компании
определяются следующей логикой: сотрудники – процессы – клиенты –
финансы, иными словами [19, с.57]:
– у нас работают хорошие сотрудники;
– эти сотрудники хорошо выполняют свои функции;
– в результате нас начинают любить наши клиенты;
– это приносит нам деньги. Конечным результатом здесь являются
финансы.
А вот для некоммерческих организаций высшей точкой является клиент.
Логическая цепочка в этом случае выглядит так:
– мы имеем достаточное количество денег, к примеру, на зарплату
учителям («финансы»);
– у нас есть учителя («сотрудники»);
– учителя добросовестно работают («процессы»);
31
– в результате мы получаем высокий уровень образования – наши ученики
(и их родители) довольны («клиент»). Поэтому закономерность следующая:
финансы – сотрудники – процессы –клиент. Финансовая перспектива выступает
не как конечный результат, а в качестве поддерживающего фактора. Такой
подход характерен не только для учебных заведений, но и для учреждений
здравоохранения, а также для любых
некоммерческих организаций. Отметим,
что для некоммерческих организаций финансовый результат не может быть
совсем уж безразличен. Эффективность расходования средств, как правило,
является обязательным условием для продолжения финансирования и в силу
этого также должна контролироваться.
Однако это не канонические формы, которые должны неукоснительно
соблюдаться. В некоторых случаях могут возникать специфические
перспективы, замещающие или
дополняющие классические. Например, так
произошло с одной крупной компанией, для которой мы разрабатывали
систему сбалансированных показателей. При формализации функциональной
стратегии в области управления персоналом (HR-стратегии) особое внимание
уделялось вопросам корпоративной культуры. В результате дополнительно к
перспективам «сотрудники» и «процессы» добавилась перспектива «среда». К
ней были отнесены цели, связанные с созданием
условий и неформальных
принципов, способствующих наиболее эффективной работе сотрудников и
функционированию процессов (см. приложение 2).
В другом случае вместо традиционных перспектив «процессы» и
«инновации» была сформирована единая перспектива «технологии», в которую
вошли цели и показатели в области производственных и информационных
технологий (табл. 1) [32, с.93].
Можно сказать, что нет ни одной компании, которая
не использовала бы
в том или ином виде хотя бы какие-то элементы метода BSC, равно как нет
компании, которая смогла бы реализовать у себя эту систему в полной мере.
BSC в том или ином виде внедряли самые разные компании.
При прочих равных система BSC более эффективна в отраслях с
32
высоким уровнем конкуренции, система легче приживается там, где есть
высокоразвитая система учета, хорошо продуманная стратегия, четко
налаженные бизнес-процессы.
Таблица 1
Основные принципы системы Balanced Scorecard [32, с.93]
Принцип Пример использования
Показатели, относящиеся ко всем
стратегически важным аспектам
деятельности (не только финансы)
Вместо общей суммы продаж показывать
в отчетах отдельно продажи постоянным
и новым покупателям
Система должна включать как
результирующие (лаговые)
показатели, так и влияющие на них
факторы, которые определяют
будущие результаты
Менеджер отчитывается не только по
объему реализации за истекший период,
но и по показателю «сумма контрактов,
подписанных на следующий период»
Причинно-следственная связь
показателей в системе
Объем выручки определяется
показателями «проходимость»
(количество чеков в единицу времени) и
«средний чек»
Связь показателей, входящих в
систему, и стратегических задач
компании
Компания А стремится стать лидером для
клиентов премиум-сегмента, поэтому
измеряет долю клиентов, совершивших
покупки свыше суммы Х
Обобщая опыт применения метода BSC в российских компаниях, нельзя
не отметить тот факт, что по своей сути она, как и ряд других западных
методик, больше подходит компаниям сферы услуг, инновационным и так
называемым постиндустриальным отраслям. Хотя промышленные гиганты
(например, крупные металлургические компании России и мира) тоже
используют BSC, именно им использовать богатый
западный опыт наиболее
сложно [29, с.96].
Решившись пойти на создание собственной системы BSC, необходимо
четко понимать, что система сбалансированных показателей – своего рода
венец всех тех систем и инструментов управления, которые Вы используете в
работе компании. Суть в том, что BSC может только дополнять продуманную,
четкую, хорошо отлаженную структуру, она работает только тогда, когда
под
нею есть система сбора и анализа данных.
Необходимо также учитывать, что, так как BSC венчает систему
33
управления компанией, нередко в ходе ее создания приходится латать
множество дыр в системах более низких уровней, данные которых составляют
основу внедряемой системы.
В конце первой главы можно сделать следующие выводы:
Исследования предпринимательской среды - это процесс,
обеспечивающий связь организации с потребителями и общественностью через
информацию, которая используется для выявления маркетинговых
возможностей и
проблем; генерирования, корректировки и оценки
маркетинговых мероприятий; мониторинга маркетинговой деятельности;
улучшения понимания маркетинга как процесса.
В ходе исследования получают информацию, необходимую для решения
имеющихся проблем, разрабатывают методы сбора информации, проводят ее
анализ и формулируют рекомендации, которые доводят до заинтересованных
лиц.
В современном менеджменте изучению рынка придается особое
значение. Эти исследования
необходимы, чтобы предвидеть развитие рыночной
ситуации, в первую очередь для определения величины спроса разработки мер
адекватного воздействия на рынок и получения максимального эффекта от
своей производственно-сбытовой деятельности.
Исследования предпринимательской среды создают научную и
практически обоснованную базу для принятия квалифицированных
управленческих решений на любом уровне (особенно на высшем), для
разработки стратегических
и оперативных планов деятельности фирмы.
Анализ предпринимательской среды - это процесс изучения внешней и
внутренней среды, в которой осуществляется деятельность предприятие.
Эффективный анализ выявляет факторы, оказывающие влияние на
деятельность предприятия.
Наиболее распространенные методы анализа предпринимательской
среды:
– PEST-анализ;