54
– проведение рекламных дегустаций в фирменных магазинах с целью
изучения спроса покупателей на новые виды продукции один раз в квартал;
– проведение анализа ассортиментной и ценовой политики предприятий
конкурентов, представленных как на местном рынке, так и на сопредельных
территориях (г.Кишинева, г.Одессы).
Изучение и оценка поведения предприятия на рынке позволяет сделать
несколько выводов [51]:
1.Компания частично использует маркетинг, как систему управления
предприятием в рыночных условиях.
2.Имеет место использование отдельных элементов маркетинга
.
3.Предприятие использует сбытовой подход в коммерческой
деятельности.
4.Успех коммерческой деятельности предприятия обусловлен его
позициями на рынке (количество конкурентов, месторасположение).
5.Сбытовой подход обеспечивает положительную динамику развития
предприятия. Результаты анализа хозяйственной деятельности свидетельствуют
о стабильной позиции на рынке, увеличение объема продаж.
6.Конкуренты имеют преимущество в использовании маркетинга в
управлении предприятием,
акцент делается на эффективное продвижение
товара на рынок, систему маркетинговых комуникаций.
7.Структура существующего отдела маркетинга, его место и роль на
предприятии, использование функций маркетинга менеджментом ЗАО
«Бендерский мясокомбинат» малоэффективна в конкурентной борьбе, в
достижении коммерческих целей предприятия.
Анализируя конкурентоспособность ЗАО «Бендерский мясокомбинат»
можно определить, обладает ли компания внутренними силами и
ресурсами,
чтобы реализовать намеченные программы и укрыться от рисков.
Описание основных факторов риска, связанных с деятельностью ЗАО
«Бендерский мясокомбинат»:
Отраслевые риски. Наиболее сильным внешним фактором, влияющим
55
на отрасль производства продуктов питания/мясопродуктов является общая
политическая ситуация в стране. Она влияет на уровень доходов населения,
состав потребительской корзины, уровень и структуру потребления продуктов
питания, создание благоприятных условий для привлечения и потока
инвестиций в агропромышленный комплекс, поддержание эффективной
кредитно-денежной системы.
В настоящее же время на деятельность ЗАО «Бендерский
мясокомбинат» отрицательно влияют такие факторы как:
– увеличение цен на мясное сырье;
– усиление дефицита мясного сырья как импортного, так и отечественного
производства;
– увеличение конкурентов среди производителей колбасной продукции;
– повышение цен на энергоносители и ГСМ;
– рост цен на продукты питания, что снижает покупательскую
способность людей со средним и низким достатком и увеличивает потребность
на колбасные изделия из более дешевого сырья.
В противостояние вышеперечисленным факторам мясокомбинат
принимает следующие действия:
– повышение качества продукции;
– повышение цен с учетом роста цен основных конкурентов;
– сокращение внутренних издержек;
– концентрация маркетинговых усилий с целью продвижения наиболее
технологичных и доходных видов продукции;
– выпуск новых видов продукции оптимальных по цене и качеству в
новых условиях рынка.
Региональные риски. Риски политического характера связаны с
реформированием органов государственной власти, незавершенность процесса
которого создает политическую нестабильность.
Финансовые риски. Мясокомбинат использует в своей деятельности как
собственные, так и заемные средства. Текущее состояние предприятия
56
позволяет привлекать заемные средства с приемлемой стоимостью капитала. На
величину стоимости капитала значительное влияние оказывает общий уровень
рыночного риска. Компания подвержена рискам изменения рыночных ставок.
Уменьшает риск положительная кредитная история предприятия.
Правовые риски. Деятельность предприятия не является сильно
подверженной правовым рискам, связанным, в частности, с изменением
валютного регулирования, правил таможенного контроля
и пошлин.
В заключении второй главы можно сделать следующие выводы.
Исследуемое предприятие ЗАО «Бендерский мясокомбинат» является
одним из крупнейших переработчиков мяса, колбасных изделий, не только в
Приднестровской Молдавской Республике, но и в Молдове.
Бендерский мясокомбинат располагает разветвленной сетью фирменных
магазинов «Гарант», где покупателю всегда могут предложить широкий выбор
свежей продукции.
В настоящее время фирменные магазины открыты в городах
Бендеры, Тирасполь, Слободзея, Днестровск, Дубоссары, Григориополь и
Рыбница.
Юридический адрес: Приднестровская Молдавская Республика,
г.Бендеры, ул.Индустриальная, 35.
Производственные мощности комбината составляют:
– по выработке мяса скота 45 тонн в смену;
– по выпуску колбасных изделий 15 тонн в смену;
– по выпуску мяса птицы – 100 тонн в смену;
– по выпуску 12 тонн полуфабрикатов в смену;
– по выпуску консервов 6 т.ф.б. в смену.
На предприятии производят 27 видов вареных, 23 вида полукопченых,
10 видов сосисок и сарделек, 27 наименований копченостей и деликатесных
изделий, 20 видов разнообразных мясных полуфабрикатов, соевые продукты,
консервы, мясокостную и костную муку, кожевенное сырье.
На сегодняшний день ЗАО «Бендерский мясокомбинат» работает,
безубыточно стараясь сохранять темпы роста в
пределах ранее достигнутых.
57
Анализ структуры прибыли организаций в периоде в 2016-2017 годах
показал, что балансовая прибыль в отчётном периоде является результатом
основной производственной деятельности, то есть производство и реализации
продукции.
В анализированном периоде организацией получена прибыль от
обычных видов деятельности в размере 57206 тыс. руб., в том числе продукция
собственного производства составляет 53054 тыс. руб.
Рентабельность периода
2016- 2017 годов сохранялось на уровне 12%.
Прибыль предприятия увеличилась на 2083 тыс. руб. Численность
работников увеличилось на 28 человек.
Производительность труда увеличилась с 273 до 303 рубля
соответственно на 110%. Рентабельность реализованной продукции на
протяжении 4 лет постоянно росла с 6% в 2014 году до 12% в 2017 году.
Прибыль соответственно увеличивалась с 2550 тыс. руб. до 10214 тыс. руб.
Затраты на 1 рубль товарной
продукции начиная с 2015 года снизились с 0,90
руб. до 0,80 рублей это свидетельствует об эффективной работе предприятий.
Основные конкуренты ЗАО «Бендерский мясокомбинат»:
– Килийский мясокомбинат, Украина;
– Тираспольский мясокомбинат;
– ООО «Карди».
Несмотря на негативные последствия зависимости
мясоперерабатывающих предприятий от импорта сырья и непредсказуемость
цен, отсутствие плановости в поставках, все это сказывается на объемах
производства, но предприятие старается удерживать свои позиции на рынке
около 40 %.
Эксперты оценили продукцию ЗАО «Бендерский мясокомбинат» и его
основных конкурентов по пятибалльной шкале по основным показателям,
продукция
получила самый высокий бал по сравнению с конкурентами:
– цена – 4 балла;
– ассортимент - 5 баллов;
58
– качество - 5 баллов;
– всего - 14 баллов.
Преимущества ЗАО «Бендерский мясокомбинат» перед конкурентами
заключается в более эффективном подходе в управлении предприятием,
большой ассортимент и качество продукции позволяет лидировать на рынке
мясной индустрии.
Конкурирующие фирмы лидируют за счет низкой цены и более низким
качеством продукции.
В настоящее же время на деятельность ЗАО «Бендерский
мясокомбинат» отрицательно влияют такие
факторы как:
– увеличение цен на мясное сырье;
– усиление дефицита мясного сырья как импортного, так и отечественного
производства;
– увеличение конкурентов среди производителей колбасной продукции;
– повышение цен на энергоносители и ГСМ;
– рост цен на продукты питания, что снижает покупательскую
способность людей со средним и низким достатком и увеличивает потребность
на колбасные изделия из более дешевого сырья.
59
ГЛ А ВА 3. РАЗРАБОТК А СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ
ПОКАЗАТЕЛЕЙ НА ЗАО «БЕНДЕРСКИЙ МЯСОКОМБИНАТ»
3.1 Технология разработки и внедрения сбалансированной системы
показателей на ЗАО «Бендерский мясокомбинат»
Как было отмечено выше на ЗАО «Бендерский мясокомбинат» имеются
сложности в реализации и контроля достижения целей, так как необходимо
отслеживать огромное количество факторов внешней и внутренней среды.
Существует множество подходов к сведению оценочных индикаторов в
систему, которая позволяла
бы управлять ЗАО «Бендерский мясокомбинат».
Самой известной и наиболее широко используемой в настоящее время
является методология системы сбалансированных показателей – Balanced
Scorecard (BSC). Данная система свяжет стратегические цели организации и
оперативное управление ЗАО «Бендерский мясокомбинат».
Внедрение сбалансированной системы (ССП) показателей для ЗАО
«Бендерский мясокомбинат» будет осуществляется в четыре этапа:
– подготовка к разработке ССП;
– разработка ССП;
– каскадирование ССП;
– контроль выполнения целей.
1. Подготовка к разработке ССП для ЗАО «Бендерский мясокомбинат»
На этапе подготовки к построению ССП необходимо определить
перспективы и принять решение, для каких организационных единиц и уровней
ЗАО «Бендерский мясокомбинат» нужно разработать ССП.
При определении подразделений, для которых будет разрабатываться
ССП, нужно учитывать следующее: чем больше подразделений предприятия
управляются с помощью одной ССП, тем лучше можно каскадировать
(декомпозировать, передавать) важные цели с верхнего уровня на нижние.
2. Разработка ССП для ЗАО «Бендерский мясокомбинат»
На этом этапе разрабатывается ССП для одной организационной
60
единицы. Это может быть компания в целом, подразделение или отдел.
При этом разработка ССП осуществляется путем выполнения
следующих шагов:
– конкретизация целей;
– связывание целей причинно-следственными цепочками - построение
стратегической карты;
– выбор показателей и определение их целевых значений;
– определение связи показателей с бизнес-процессами;
– разработка мероприятий.
Стратегические цели имеют статус решающих и ключевых целей
компании. Чтобы спланировать и обеспечить процесс реализации целей, для
каждой из них разрабатываются соответствующие финансовые и нефинансовые
показатели, по которым, в свою очередь, определяются целевые, плановые и
фактические значения. Достижение разработанных целей призвана обеспечить
реализация стратегических мероприятий. По каждому стратегическому
мероприятию
определяются сроки его реализации, бюджет и четкая
ответственность.
3.Каскадирование ССП
Каскадирование ведет к повышению качества управления во всех
вовлеченных организационных единицах, поскольку цели и мероприятия из
вышестоящих подразделений могут быть последовательно переданы в ССП
нижестоящих организационных единиц – это вертикальная интеграция целей.
Тем самым повышается вероятность, что стратегические цели всего
предприятия
или крупных подразделений будут достигнуты.
При каскадировании стратегия, указанная в корпоративной ССП
(рис.14), распространяется на все уровни управления.
Затем стратегические цели, показатели, целевые значения и действия по
совершенствованию конкретизируются и адаптируются в подразделениях и
отделах. Т.е. корпоративная ССП должна быть увязана с ССП подразделений,
отделов и с индивидуальными планами
работы сотрудников. На основе ССП
61
своего подразделения каждый отдел разрабатывает собственную ССП, которая
должна быть согласована с корпоративной ССП.
Обучение
и развитие
Внутренние бизнес-процессы Клиенты Финансы
Рост прибыли
Увеличение
количества
клиентов
Сокращение
издержек
Привлечение
клиентов
Сохранение
клиентской базы
Повышение
удовлетворенности
клиентов
Своевременная
доставк а ТМЦ и
инструмента
Оптимиз ация
запасов ТМЦ и
инструмента
Точное
планирование
проектов
Своевременное
выполнение
проектных работ
Повышение
качества проектных
работ
Закупк а
качественных ТМЦ
и инструмента
Усиление контроля
строительно-монтажных
работ
Повышение
квалификации
сотрудников
Прибыль
Издержки на запасы
(% от общих
издержек)
Количество
привлеченных
клиентов
Количество клиентов
Процент клиентов,
обратившихся
повторно
Процент
недовольных
клиентов
Процент проектов,
выполненных в срок
Доля брака
Процент нарушений
сроков доставки
инструмента
Процент нарушений
сроков доставки ТМЦ
Процент
квалифицированных
сотрудников
Затраты на обучение
сотрудников
Процент заявок ( о
потребностях в ТМЦ
и инструменте),
представленных в
срок
Процент
проведенных
проверок из
запланированных
Процент запасов,
запланированных к
выдаче
Количество
гарантийных случаев
Процент жалоб
клиентов на
проверенные работы
Зат рат ы на
привлечение одного
клиента
Рисунок 14 - Стратегическая карта корпоративного уровня
[businessstudio.ru]
Затем при участии начальника отдела каждый сотрудник разрабатывает
свой индивидуальный план работы. Этот план больше ориентирован на
достижение реальных результатов на рабочем месте, а не на задания или
действия по усовершенствованию.
На Рис.15 представлено каскадирование ССП, при реализации которого
устанавливается мост между последовательными уровнями организационной
иерархии. При этом корпоративная стратегия
последовательно спускается вниз.
Степень подробности декомпозиции сбалансированных систем
показателей «сверху вниз» зависит от организационной структуры и размера
62
компании. Каждое подразделение включает в свою систему показателей только
те задачи и показатели результативности общей (корпоративной) ССП, на
которые оно оказывает влияние.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ
ТАКТИЧЕСКИЙ УРОВЕНЬ
ОПЕРАЦИОННЫЙ УРОВЕНЬ
ПЕРСОНАЛЬНЫЙ УРОВЕНЬ
Корпоративные цели
Показатели результативности компании
Действия по совершенствованию для компании
ССП компании
ССПподразделения
ССП отдела
ССП сотрудника
Цели подразделения
Показатели результативности подразделения
и целевые значения
Действия по совершенствованию для подразделения
Цели отдела
Показатели результативности отдела
и целевые значения
Действия по совершенствованию для отдела
Индивидуальные задачи сотрудника
Показатели результативности сотрудника
и целевые значения
КлиентыФинансы
Внутренние
бизнес-процессы
Обучение и
развитие
КлиентыФинансы
Внутренние
бизнес-процессы
Обучение и
развитие
КлиентыФинансы
Внутренние
бизнес-процессы
Обучение и
развитие
КлиентыФинансы
Внутренние
бизнес-процессы
Обучение и
развитие
Рисунок 15 - Процесс каскадирования ССП [businessstudio.ru]
4.Контроль выполнения целей ЗАО «Бендерский мясокомбинат»
Если бы внедрение ССП заканчивалось разработкой целей, причинно-
следственных цепочек, показателей, целевых значений и мероприятий для
одной организационной единицы, это означало бы лишь одноразовое сильное
фокусирование на стратегию. Чтобы обеспечить долгосрочную реализацию
стратегии, сформулированной в ССП, необходимо интегрировать ССП в
систему управления.
Внедрение методологии
реализации стратегии сегодня непрерывно
связано с автоматизацией. Программный продукт Business Studio как раз и
предназначен для решения проблем, связанных с автоматизацией внедрения
ССП. Лишь с завершением этапа внедрения сбалансированная система
показателей действует как концепция менеджмента, а не только как система
63
показателей.
Рассмотрим технологию применения Business Studio при разработке
сбалансированной системы показателей.
Дело в том, что ни один человек не способен удержать в голове полную
структуру компании с детальностью, необходимой для принятия точных
взвешенных решений. Компания, как система, слишком сложна для этого.
Попытка игнорировать ее сложность и принимать решения на основе только
части факторов
или интуиции, похож на игру в рулетку: «повезет - не повезет».
Очевидно, чтобы «увидеть» компанию целиком, необходим ее «чертеж»,
также, как например, архитектору необходим чертеж здания. Создание такого
«чертежа» компании называется «бизнес-моделированием», а сам чертеж –
«бизнес-архитектурой». Таким образом, Бизнес-моделирование - это процесс
создания бизнес-архитектуры компании.
Бизнес-архитектура -
это модель бизнеса, содержащая следующие
элементы и их связи (Рис. 16):
1.Цели бизнеса
2.Бизнес-процессы
3.Организационную структуру
4.Информационные системы
5.Ресурсы и данные
Рисунок 16 - Бизнес-архитектура - это модель бизнеса
[businessstudio.ru]