34
затраты на оплату труда, поэтому производство ООО «Артис» можно
охарактеризовать как трудоемкое.
В 2018 году по сравнению с 2017 годом на предприятии наблюдается
снижение выработки 1 работающего на 1,72%. Среднемесячная заработная
плата увеличилась 2,18%, т.е. темпы роста заработной платы обогнали темпы
роста производительности труда.
Производственная структура основных средств предприятия
характеризуется определенной стабильностью, существенных и резких
изменений в наличии основных фондов не происходит. Большая доля основных
фондов приходится на активную их часть, что позволяет сосредотачивать
больший объем средств на основных фондах, непосредственно влияющих на
выпуск целевой продукции.
Предприятие в своей деятельности в основном использует арендованные
основные средства.
Развитие инвестиционной деятельности обеспечивается полностью за
счет текущей деятельности предприятия.
Изменение величины оборотных активов обусловлено в основном
изменением суммарной стоимости дебиторской задолженности.
По результатам анализа происходит увеличение фондоемкости
продукции и, соответственно, уменьшение фондоотдачи, что отрицательно
характеризует деятельность предприятия.
На протяжении анализируемого периода среднесписочная численность
персонала имеет тенденцию роста:
- 2017 год – 277 чел.,
- 2018 год – 293 человека, т.е. темп роста, составил 5,78%.
Анализ ООО «Артис» как социально-экономической системы
управления, анализ внутренней и внешней среды предприятия отражен в SWOT
– анализе и представлен в таблице 2.5, где показаны сильные и слабые стороны
предприятия.
35
Таблица 2.5
SWOT-анализ компании ООО Артис»
Потенциальные внутренние сильные
стороны (S):
Потенциальные внутренние
слабости (W):
- Лидирующие позиции на рынке нефтяной и
машиностроительной продукции
- Собственная производственная база с
возможностью расширения
производственных мощностей;
- Четко проявляемая компетентность;
- Четко сформулированная стратегия;
- Использование экономии на масштабах
производства, ценовое преимущество;
- Хорошее понимание потребителей;
- Сильная команда разработчиков
(технологов, инженеров).
- Слабые позиции в НИОКР;
- Неустойчивое финансовое
положение;
- Слабая политика продвижения.
Потенциальные внешние благоприятные
возможности (О):
Потенциальные внешние угрозы (Т):
- Возможность привлечения дополнительных
групп потребителей;
- Расширение диапазона возможных товаров;
- Общая тенденция к переходу на
экологически-чистые виды продукции;
- Высокий подтвержденный запас спроса на
продукцию;
- Значительный потенциал для
географического расширения рынка сбыта.
- Высокая конкуренция в сегменте;
- Появление иностранных
конкурентов с товарами низкой
стоимости;
- Рост цен на сырье.
Таким образом, анализ основных технико-экономических показателей
деятельности ООО «Артис» за 2017-2018 годы позволяет сделать вывод, что
предприятие эффективно осуществляет свою деятельность, на что указывает
рост выручки от реализации продукции, увеличение прибыли от реализации
продукции, рентабельности продукции.
По итогам SWOT – анализа можно сделать вывод о том, что в компании
много сильных сторон. Все угрозы и слабые стороны - разрешимы. Компания
занимает высокое место на рынке услуг.
36
2.2. Анализ обеспеченности предприятия материальными запасами и
контроля за их движением
Поскольку предприятие ООО «Артис» работает, в основном, под
конкретные заказы, обеспеченность его материальными ресурсами должна
находиться на высоком уровне.
Проведем анализ обеспеченности исследуемого объекта материальными
ресурсами.
Данные для анализа динамики и структуры запасов за 2018 год
приведены в табл. 2.6.
Таблица 2.6
Анализ динамики и структуры запасов ООО «Артис» за 2018 год
Вид оборотных
активов
Наличие средств, тыс.
руб.
Структура средств, %
на
начало
периода
на
конец
перио
да
изме
нение
на
начало
перио
да
на
конец
перио
да
изме
нение
1. Запасы
11 411
11 481
+ 70
100,00
100,00
-
в том числе:
сырье и материалы
11 379
11 379
-
99,72
99,11
-0,61
незавершенное
производство
-
-
-
-
-
-
готовая продукция
-
-
-
-
-
-
расходы будущих
периодов
32
102
+70
0,28
0,89
0,61
Из таблицы 2.6 видно, что запасы сырья, основных и вспомогательных
материалов занимают наибольший удельный вес (99%) в общей сумме
производственных запасов и к 2018г. запасы сырья составили 11379 тыс.руб.,
что соотвествует уровню 2017 года.
Остатков готовой продукции на балансе нет. Это обусловлено, в
основном тем, что предприятие работает в основном на давальческой основе и
под конкретные заказы.
Динамика запасов наглядно изображена на рис. 2.3.
37
Рис. 2.3 - Динамика запасов ООО «Артис»
Для анализа обеспеченности предприятия материальными ресурсами
рассчитаем коэффициенты обеспеченности предприятии сырьем и материалами
на основе выполнения договоров поставки, а также коэффициент ритмичности
снабжения. Все расчеты произведем по наиболее часто используемым видам
сырья, таких как ПМС-1, ПЖР 3, Порошок оловянный.
Давальческие материалы предоставляет Заказчик. Поэтому в расчете они
не учитываются.
Таблица 2.7
Расчет обеспеченности ООО «Артис» материалами в 2014-2018 г.г.
Вид
материала
Плановая
потребн
ость, тонн
Источники
покрытия
потребности,
тонн
Заключено
договоров,
тонн
Обеспече
ние
потребности
договорами,
%
Поступило
от
поставщи
ков, тонн
Выпол
нение
догово
ров, %
Внутрен
ние
Внеш
ние
1
2
3
4
5
6
7
8
2014 г.
1.ПМС-1
600,00
3,49
596,52
600,00
101
241,47
40,83
2.ПЖР 3
50,00
30,87
19,13
20,00
102
31,76
125,27
3.Порошок
оловянный
1,20
0,19
1,01
1,20
116
0,67
71,61
2015 г.
1.ПМС-1
580,00
66,93
571,12
518,07
101
671,63
127,34
2.ПЖР 3
40,00
0,13
39,87
44,87
113
37,16
93,24
3.Порошок
оловянный
1,00
0,31
0,69
0,90
121
0,83
114,28
38
Продолжение таблицы 2.7
1
2
3
4
5
6
7
8
2016 г.
1.ПМС-1
550,00
66,71
483,29
484,00
100
478,35
99,10
2.ПЖР 3
30,00
8,06
21,94
22,00
100
21,17
97,42
3.Порошок
оловянный
1,00
0,53
0,47
0,47
100
1,12
165,18
2017 г.
1.ПМС-1
580,00
66,55
513,45
513,45
100
430,38
85,68
2.ПЖР 3
27,00
0,09
26,91
26,91
100
15,89
59,19
3.Порошок
оловянный
1,20
0,10
1,10
1,10
100
1,32
118,15
2018 г.
1.ПМС-1
560,00
0,63
559,37
559,37
100
423,08
75,66
2.ПЖР 3
28,00
1,99
26,00
26,00
100
24,12
93,25
3.Порошок
оловянный
1,00
0,40
0,70
0,70
110
0,81
120,69
Данные таблицы 2.7 свидетельствуют о выполнении и даже
перевыполнении плана по заключенным с поставщиками договорам на
поставки всех рассматриваемых материалов с 2014 по 2018 г.г.
Однако, фактическое выполнение договоров в течение этого периода ни
разу не соответствовало плану.
Неполное удовлетворение потребности предприятия в материалах может
свидетельствовать либо о низкой договорной дисциплине поставщиков, либо об
отсутствии денежных средств у предприятия.
Превышение фактического выполнения договоров на поставку порошка
оловянного над плановым можно объяснить тем, что данный вид материала
используется в процессе производства подложки, удельный вес которой
существенен в структуре выпускаемой продукции предприятия.
Следовательно, рост спроса на данную продукцию и вызвал увеличение
потребности в этом виде материала.
Перевыполнение в 2014 г. по ПЖР 3, а в 2015 г. по ПМС-1 плана
поставок можно объяснить ростом спроса на отдельные виды продукции
предприятия.
39
Таблица 2.8
Расчет показателя ритмичности снабжения ООО «Артис»
материалами в 2014-2018 г.г.
Материалы
Величина поставки,
тонн
Недополученные
материалы, тонн
Коэффици
ент ритмич
ности
план
факт
2014г.
1.ПМС-1
600,00
241,47
358,53
0,40
2.ПЖР 3
20,00
31,76
0,00
1,00
3.Порошок
оловянный
1,20
0,67
0,53
0,56
2015г.
1.ПМС-1
518,07
671,63
0,00
1,00
2.ПЖР 3
44,87
37,16
7,71
0,83
3.Порошок
оловянный
0,90
0,83
0,07
0,93
2016г.
1.ПМС-1
484,00
478,35
5,65
0,99
2.ПЖР 3
22,00
21,17
0,83
0,96
3.Порошок
оловянный
0,47
1,12
0,00
1,00
2017г.
1.ПМС-1
513,45
430,38
83,08
0,84
2.ПЖР 3
26,91
15,89
11,02
0,59
3.Порошок
оловянный
1,10
1,32
0,00
1,00
2018г.
1.ПМС-1
559,37
423,08
136,29
0,76
2.ПЖР 3
26,00
24,12
1,88
0,93
3.Порошок
оловянный
0,70
0,81
0,00
1,00
В 2014 г. наблюдается сложная ситуация со снабжением ПМС-1 и
Порошком оловянным, а вот снабжение ПЖР 3 осуществлялось равномерно; в
2015 г. ситуация изменяется – недополучено от поставщиков 7,71 т ПЖР 3 и
0,07 т. порошка оловянного, только ПМС-1 поставлялся в соответствии с
графиком.
В период с 2016 г. до 2018г. снабжение ПМС-1 неудовлетворительное.
Ежегодно происходят недопоставки данного вида сырья. В 2018 г.
недополучено от поставщиков более 130 тонн.
Наибольшая недопоставка ПЖР 3 за исследуемый период произошла в
2017 г. и составила 11,02 тонны.
40
Для 2016-2018 гг. характерно равномерное снабжение лишь порошком
оловянным.
Причинами неравномерности снабжения являются уже упоминавшиеся
выше отсутствие денежных средств на расчетном счете предприятия или
невыполнение поставщиками договорных обязательств.
В первом случае следует рассмотреть возможность пополнения
необходимых денежных средств за счет краткосрочных кредитов банков или
взиманием авансовых платежей с покупателей (решение этого вопроса
находится вне компетенции отдела материально-технического снабжения).
Также можно обсудить с поставщиками возможность оплаты сырья в рассрочку
- это задача коммерческого отдела.
Рассмотрением второго варианта должен заняться коммерческий отдел,
его работникам следует более тщательно изучить договора с поставщиками и
при необходимости внести в них изменения относительно применения
штрафных санкций при несоблюдении договорных обязательств, либо искать
других поставщиков.
Важнейшим элементом анализа запасов является оценка их
оборачиваемости. Проведем анализ оборачиваемости запасов ООО «Артис» за
2017-2018 г.г. на основе данных табл. 2.9.
Таблица 2.9
Оценка состояния оборачиваемости запасов ООО «Артис»
за 2017-2018 г.г.
Наименование
показателя
Уровень 2017
года
Уровень 2018
года
Изменение
(+-)
1.Средняя величина
запасов, тыс. руб.
11 471
11 379
-92
2.Себестоимость продаж,
тыс. руб.
111 573
115 428
+3855
3.Коэффициент
оборачиваемости
запасов, количество раз
10,06
10,14
0,08
4.Период оборота
запасов, дни
35,79
35,50
-0,29
Данные табл. 2.9 свидетельствуют о том, что оборачиваемость запасов в
2018 году практически не изменилась по сравнению с 2017 годом и составляет
35,50 дней, что нагрядно отражено на рис. 2.4.
41
Рис. 2.4 - Динамика оборачиваемости запасов ООО «Артис»
за 2017-2018 г.г.
Характеризуя закупочную логистику предприятия: поиск и выбор
альтернативных поставщиков-изготовителей, следует отметить, что основной
задачей процесса закупок является обеспечение организации качественной
продукцией и услугами сторонних организаций (сырье, материалы,
лабораторные исследования и пр.) необходимой номенклатуры, в необходимых
объемах и в установленный срок.
К закупаемой продукции относятся: а) материалы, комплектующие
изделия, упаковка; б) детали оборудования, запчасти, ГСМ; в) средства
измерения (приборы, мерительный инструмент и т.п.); г) вычислительная
техника; д) оборудование для процессов.
Закупаемая продукция используется: а) при производстве продукции; б)
при подготовке производства; в) при мониторинге и измерении; г) в других
процессах СМК.
Вся закупаемая продукция должна соответствовать действующим
нормативным документам. Блок-схема процесса «Закупки» представлена в
Приложении 4.
Планирование закупок предусматривает установление номенклатуры,
42
объемов закупаемой продукции, сроков поставки, а также установление
комплектности сопроводительной документации на закупаемую продукцию.
Для отдельных видов закупаемой продукции предусматривается ежегодное
планирование; для других видов закупаемой продукции возможно
планирование закупок на отдельный проект.
Порядок выполнения остальных функций процесса «Закупки»
установлен в управляющих документах. Процесс закупок относится к
основным процессам предприятия.
В процессе «Закупки» могут быть выделены три основных подпроцесса:
«Управление поставщиками», «Информация по закупкам», «Входной контроль
(верификация) закупленной продукции».
Процесс закупок основан на планировании потребности подразделений
на календарный год. План потребности на планируемый год формируется до
первого ноября года, предшествующего планируемому.
На товары производственного назначения (имеющие нормы расхода на
единицу готовой продукции) потребность рассчитывается в программе 1С при
заведении плана производства готовой продукции.
На товары назначения ремонтно- эксплуатационных нужд потребность
рассчитывается на плановый период в соответствии с годовой потребностью на
обеспечение плановых ремонтов и технического обслуживания оборудования.
В соответствии с годовым планом потребности подразделений Менеджер по
закупкам формирует сводный годовой план закупок (СГПЗ) и месячную
потребность в материалах- Приложении 5 -7.
Оценка и выбор поставщиков осуществляются по конкретным видам
закупаемой продукции. При выборе поставщиков оценивается способность
поставщика поставить продукцию нужного качества, в необходимых объемах к
требуемому сроку и по доступной цене.
При выборе приоритет отдается: поставщикам, одобренным
потребителем; поставщикам, система менеджмента качества которых
сертифицирована на соответствие требованиям стандартов ИСО 9001 (ГОСТ Р
43
ИСО 9001) и/или ИСО 13485.
Оценка возможностей поставщика проводится на основе информации о:
наличии у него лицензий или других разрешительных документов,
распространяющихся на деятельность по разработке и производству
поставляемой продукции; наличии у него внедренной системы менеджмента
качества; качестве поставлявшейся ранее продукции, если такие поставки были;
качестве поставлявшейся такой же или аналогичной (однотипной) продукции
другими поставщиками; качестве поставлявшейся такой же или аналогичной
(однотипной) продукции другим потребителям; возможности гарантийной
замены или гарантийного ремонта несоответствующей закупленной продукции;
возможности поставщиков по обеспечению обслуживания поставляемой
продукции (при необходимости); объемах поставки и нормах отгрузки; сроках
поставки; цене продукции; условиях оплаты (предоплата, оплата по факту и
др.); ориентировочных транспортных расходах и условиях поставки.
Менеджер по закупкам формирует базу данных о поставщиках
конкретных видов закупаемой продукции (в электронном виде), содержащую:
сведения о поставщике (название фирмы, адрес, бухгалтерские реквизиты,
наличие лицензий/разрешений); наименование закупаемой продукции;
характеристики закупаемой продукции (наименование, вид, марка, ГОСТ, ТУ
или др. НД и т.п.), включая информацию о специальных характеристиках
продукции; наличие у поставщика внедренной СМК.
Оценка и выбор приемлемых поставщиков проводится на основании
собранной информации о поставщиках и согласованных с ними окончательных
условиях поставки. Менеджер по закупкам заполняет конкурентный лист на
поставку на основе следующих критериев: цена; условия оплаты; сроки оплаты;
условия поставки; сроки поставки; сертификация продукции; качество
продукции; дополнительные условия.
При стоимости поставки 50 000 руб. без НДС и менее конкурентный
лист не составляется. Утвержденный конкурентный лист свидетельствует о
том, что поставщик выбран и является основанием для заключения договора