46
Результаты оценки работниками условий труда на предприятии представ-
лены в таблице 12.
Таблица 12
Результаты анкетирования работников в целях выявления удовле-
творенности условиями труда в гостинице «Грюнхоф» в 2019 г.
Вопрос
Положительный
ответ, %
Отрицательный
ответ, %
Удовлетворены ли Вы условиями труда
на предприятии
40,00
60,00
Важны ли для Вас условия труда на
предприятии
94,44
5,56
Считаете ли Вы, что условия труда на
предприятии можно назвать благопри-
ятными
46,67
53,33
По данным таблицы 12 видно, что полностью удовлетворены условиями
труда в гостинице «Грюнхоф» лишь 40 % работников и только 46,67 % работни-
ков в 2019 г. считают, что на предприятии созданы благоприятные условия
труда. В то же время, условия труда важны практически для всех работников
предприятия.
В гостинице регулярно организуются разнообразные корпоративные
праздники. Они, в свою очередь, выполняют следующие социальные функции:
поддерживают традиции; укрепляют корпоративный дух; создают атмосферу
взаимопонимания и доверия внутри коллектива; укрепляют неформальные связи
в коллективе; формируют лояльность сотрудников; создают ощущение со-
причастности к общей цели.
Каждый год организуется празднование следующих праздников: День По-
беды; Новый год; 8 Марта; 23 февраля;
Для детей сотрудников организовываются следующие мероприятия: дет-
ские новогодние праздники; детский оздоровительный отдых; конкурсы дет-
ского рисунка.
На планерках и совещаниях руководители проводят оценку работы различ-
ных групп и подразделений. При положительных результатах выражается благо-
дарность группам и отдельным сотрудникам.
47
Рассмотрим методы мотивации труда, направленные на создание благо-
приятного социально-психологического климата на предприятии. Для этого в
таблице 13 проведен анализ морального стимулирования, применяемого в гости-
нице «Грюнхоф».
Таблица 13
Данные по количеству работников, получивших моральное
поощрение в гостинице «Грюнхоф» в 2017-2019 гг.
Наименование мораль-
ного поощрения
2017 г.,
чел.
2018 г.,
чел.
2019 г.,
чел.
Темп
роста,
2018/
2017, %
Темп
роста
2019/
2018, %
Словесное поздравление
сотрудника с Днем рож-
дения с участием руково-
дителя
13
13
13
100,00
100,00
Похвала руководителем
сотрудника на коллек-
тивном собрании
4
4
5
100,00
125,00
Из таблицы 13 видно, что в 2019 г. по сравнению с 2018 г. количество че-
ловек, получивших моральное поощрение, незначительно увеличилось.
С целью оценки эффективности существующей системы моральной моти-
вации проведено анкетирование персонала гостиницы «Грюнхоф». В опросе
принятии участие все сотрудники организации (18 чел.). Выявленные факторы
представлены в таблице 14.
Таблица 14
Факторы моральной мотивации, вызывающие недовольство
сотрудников гостиницы «Грюнхоф» и готовность сменить место
работы
Фактор
Да
Нет
Затрудняюсь
ответить
1
2
3
4
Отсутствие справедливой оценки и при-
знания результатов деятельности со сто-
роны руководства
68,33
31,67
-
Невнимание или формальное отношение
со стороны руководства организации и
подразделения к личным и профессио-
нальным проблемам сотрудника
60,00
35,00
5,00
Отсутствие положительных эмоциональ-
ных связей и взаимопомощи между со-
трудниками
28,33
66,67
5,00
48
Продолжение таблицы 14
1
2
3
4
Конфликты в коллективе, отсутствие
взаимопонимания с коллегами
18,33
75,00
6,67
Авторитаризм руководства, управление
без учета мнения сотрудников
15,00
78,33
6,67
Содержание деятельности, не вызываю-
щее интереса
15,00
78,33
6,67
Основным моральным фактором, вызывающим недовольство и готовность
сменить место работы является отсутствие справедливой оценки и признание ре-
зультатов деятельности со стороны руководства (68,33%) и невнимательность и
формальное отношение со стороны руководства (60%). 28,33 % опрошенных, в
качестве таких факторов, указали на отсутствие положительных эмоциональных
связей и взаимопонимания между сотрудниками.
Таким образом, выявлен ряд факторов, которые влияют на снижение ло-
яльности персонала по таким ключевым аспектам, как готовность продолжать
деятельность в организации и преданность ее интересам. Очевидно, что многие
из них связаны с ведущими ценностями организации и стилем руководства.
Особо следует выделить такой фактор, как несправедливость отношения к со-
труднику со стороны руководства, который, согласно результатам исследования,
имеет ключевое значение в формировании нелояльности к организации. Именно
нелояльность к организации вызывает текучесть кадров.
Для оценки качества трудовой жизни сотрудников гостиницы «Грюнхоф»
была использована методика Ю. М. Орлова. Она позволила определить: ведущие
мотивы (или потребности) работников; выявить степень выраженности потреб-
ности каждого работника в достижении успеха.
Работникам гостиницы «Грюнхоф» была предложена анкета с вопросами.
она была разработана, чтобы выявить и определить степень удовлетворения фак-
торами, влияющими на качество трудовой жизни. В опросе приняли участие 14
человека (77,78 %: от общей численности персонала).
49
Сначала сотрудники проходили тест потребностей М. Ю. Орлова (Прило-
жение 2). Он помог выявить, какие потребности определяют поведение персо-
нала, какие мотивы являются ведущими. Общие результаты проведенного тести-
рования представлены в таблице 15 и на рисунке 11.
Таблица 15
Общие результаты по тесту на выявление ведущих потребностей
Вопросы
Количество че-
ловек ответив-
ших «Да»
Выраженность потреб-
ности в среднем по
опрошенным
1. Нравиться ли вам такие ситуации, в
которых вы лично должны находить
решения возникающих проблем?
1
2. Предпочитаете ли вы задачи
средней сложности, предполагающие
умеренный, взвешенный риск?
2
40,55%
3. Нуждаетесь ли вы в обратной
связи?
2
4. Тратите ли вы время на обдумыва-
ние того, как улучшить свою работу,
как выполнить важную задачу, как
добиться успеха в тех или иных ситуа-
циях?
1
5. Отдаёте ли вы предпочтение
такой работе или таким ситуациям,
которые дают возможность социаль-
ных взаимодействий, контактов с дру-
гими людьми?
5
6. Часто ли вы обращаете внимание
на те взаимоотношения, которые
складываются у вас с окружающими?
2
81,40%
7. Считаете ли вы. что чувства
других людей очень важны?
2
8. Пытаетесь ли вы улучшить
отношения с людьми, когда возникают
трения?
2
9. Пытаетесь ли вы оказывать
влияние на людей и контролировать
их?
1
10. Стараетесь ли вы занять
позицию лидера в группе?
-
11. Получаете ли вы удовлетворение,
когда убеждаете других людей в чём-
то?
1
24,7%
12. С читают ли окружающие вас
настойчивым, энергичным и требова-
тельным человеком?
1
На основе проведенного теста были сделаны определенные выводы:
50
1. Менее половины сотрудников испытывают потребности в достижении.
Большая часть сотрудников не стремится к развитию, продвижению по карьер-
ной лестнице, лидерству. Больше половины работников довольны текущей
должностью или они просто не верят в перспективу своего развития в гостинице;
2. Почти весь персонал испытывает потребность в признании. Следова-
тельно, на основании данных результатов теста можно смело говорить том, что
руководству гостиницы «Грюнхоф» стоит обратить внимание на нематериаль-
ную мотивацию своего персонала;
Рисунок 11. Степень влияния потребностей на сотрудников
гостиницы
3. Потребность к власти проявляет лишь около 20-25% сотрудников. Это,
в целом, неплохой показатель.
Второй этап исследования – подробное изучение потребности достижения.
Была использована методика Ю. М. Орлова (Приложение 3). Общие результаты
исследования представлены на рисунке 12.
51
Рисунок 12. Степень потребности в достижении
В исследовании степень потребности в достижении разделена на три
уровня:
1) высокая (17-23 балла по итогам теста);
2) средняя (9-16 балла по итогам теста);
3) низкая (1-8 балла по итогам теста).
На основе проведенного тестирования были сделаны следующие выводы:
1. В высокой степени потребность к достижениям выражена у 2 сотруд-
ников (13 % от общего количества опрошенных);
2. В средней степени потребность к достижениям выражена у 5 сотрудни-
ков (38% от общего количества опрошенных);
3. Низкая степень потребности к достижениям выражена у 6 сотрудников
(49 % от общего количества опрошенных).
На основании данных показателей делается вывод о том, что:
практически у половины сотрудников (49 %) отсутствует потребность к
достижениям;
38% проявляют среднюю степень;
13 % стремятся к достижениям, ответственности и лидерству.
Для проведения оценки мнений сотрудников гостиницы «Грюнхоф» о ка-
честве трудовой жизни в организации было проведено анкетирование (Приложе-
ние 4). Основные результаты проведенного опроса представлены на рисунке 13.
52
Рисунок 12. Степень удовлетворенности трудом
Данные рисунка 13 позволяют сделать следующие выводы:
1. Большинство сотрудников (9 человек или 67% из числа опрошенных)
удовлетворены отношениями в коллективе в средней степени. 2 сотрудника удо-
влетворены отношением в коллективе в высокой степени, а остальные испыты-
вают низкую удовлетворенность. Итак, можно смело говорить о том, что сотруд-
ники гостиницы в большинстве своем удовлетворены отношениями в коллек-
тиве. Руководителям гостиницы «Грюнхоф» необходимо дальше поддерживать
и модернизировать взаимоотношения в коллективе;
2. Больше половины сотрудников (52,5% из числа опрошенных) не до-
вольны уровнем своей заработной платы. В соответствии с этим, стоит отметить,
что в данном случае руководству гостиницы «Грюнхоф» необходимо уделить
внимание системе оплаты труда коллектива, потому что анкетирование показало
во многом ее неэффективность;
3. Большинство сотрудников довольны своим рабочим местом;
4. Большинство (10 человек или 79,3% из числа опрошенных) отметили
низкую степень удовлетворенности руководством, что, в первую очередь, гово-
рит о плохих взаимоотношениях между руководством и персоналом. Руковод-
53
ству гостиницы «Грюнхоф» нужно задуматься о своих взаимоотношениях с пер-
соналом кафе или о смене личностей работников на административных должно-
стях;
5. Большая часть сотрудников (11 человек или 87,5% из числа опрошен-
ных) недовольна своей служебной карьерой. Многие из них просто не верят в
возможность продвижения по карьерной лестнице.
В соответствии с вышеизложенным, стоит отметить, что у гостиницы
«Грюнхоф» есть проблемы в сфере мотивации и стимулирования персонала.
Оценим эффективность работы с персоналом в гостинице «Грюнхоф».
Показатели, характеризующие систему адаптации персонала, представ-
лены в таблице 16.
Таблица 16
Анализ эффективности адаптации персонала
Показатели
2017
2018
2019
Отклонение, %
2018/
2017
2019/
2018
Число принятого на
работу персонала,
чел.
7
5
4
-28,57
-20,00
Число работников,
прошедших адапта-
цию, чел.
7
5
4
-28,57
-20,00
Процент работни-
ков, охваченных си-
стемой адаптации,
%
100,00
100,00
100,00
-
-
Число наставников,
чел.
2
3
3
50,00
-
Процент сотрудни-
ков, выполняющих
функции наставни-
ков, %
7,41
10,34
9,38
-
-
По данным таблицы 16 видно, что все работники, принятые в гостиницу в
2017-2019 гг. были охвачены системой адаптации. В 2018-2019 гг. функции
наставников выполняют около 10 % работников предприятия. Как уже было ука-
зано выше, обучение персонала в гостинице «Грюнхоф» сводится к закреплению
54
за работником наставников и инструктажу. Таким образом, в целом систему обу-
чения персонала в гостинице можно признать не эффективной.
Таким образом, проведенное исследование выявило ряд проблем в управ-
лении персоналом в гостинице «Грюнхоф»: работники гостиницы не в полной
мере удовлетворены размерами оплаты труда и организацией премирования; гос-
тиница не проводит обучение работников; условия труда не удовлетворяют бо-
лее половины работников гостиницы.
Выводы по Главе 2
Гостиница «Грюнхоф» расположена в одном из самых популярных горно-
лыжных курортов России - Шерегеше, у подножия горы Зеленая. Трассы обла-
дают разной степенью сложности и подойдут как для горнолыжников-новичков,
так и для профессионалов. Именно сюда со всей России приезжают туристы для
безопасного внетрассового катания. Глубокий и легкий снег по склонам гор, от-
сутствие лавиноопасности и широкий спектр склонов позволяет выбирать соб-
ственный маршрут и наслаждаться потрясающе красивой зимней природой.
Цель гостиницы «ГрюнХоф»: поддерживать высокий уровень обслужива-
ния посетителей гостиницы.
За 2019 г. гостиница получила чистую прибыль в размере 2 250 тыс., что
на 2 151 тыс. руб. выше, чем годом ранее.
За 2019 г. численность персонала возросла на 12,50 % по сравнению с 2017
г. Рост численности происходил по рабочим.
Текучесть кадров в гостинице «Грюнхоф» за 2019 г. составила 10%, это
означает - риск того, что сотрудник может сменить место работы, велик. Кроме
того, 66% персонала, работающего в гостинице, имеют возраст от 18 до 35 лет,
то есть находятся в наиболее рискованный возраст перехода на другую работу.
Исследование управления персоналом в гостинице «Грюнхоф» выявило
следующие проблемы:
1) увеличение заработной платы в гостинице отстает от роста инфляции,
то есть реальные доходы работников гостиницы снижаются. Лишь 40 % работ-
ников удовлетворены размерами заработной платы. И только 20 % работников
55
гостиницы устраивает действующая система оплаты труда, которая на их взгляд
соответствует реальному вкладу в результат деятельности предприятия. Все же
остальные работники считают, что действующая на предприятии система оплаты
труда сдерживает рост их заработной платы: соответственно, размер заработной
платы не соответствует вкладу работника в результат деятельности предприятия;
2) система премирования в гостинице предусматривает лишь выплату 10
% к окладу при выполнении гостиницей плана по продажам. Размер премии фик-
сирован и не зависит ни от вклада конкретного работника в финансовый резуль-
тат предприятия, ни от размера этого финансового результата;
3) гостиница не проводит обучение работников;
4) полностью удовлетворены условиями труда в гостинице «Грюнхоф»
лишь 40 % работников и только 46,67 % работников в 2019 г. считают, что на
предприятии созданы благоприятные условия труда. В то же время, условия
труда важны практически для всех работников предприятия.
Таким образом, проведенное исследование выявило необходимость совер-
шенствования управления персоналом в гостинице «Грюнхоф».