25
Учитывая принятые гостиничном бизнесе правила о том, что на один
гостиничный номер приходится один работник, то в гостинице с 600 номерами
в департаменте управления персоналом должны осуществлять работу три
сотрудника [15, 165].
Департамент по управлению персоналом решает следующие вопросы:
подбирает и нанимает сотрудников; подготавливает персонал, регулирует
трудовые отношения, осуществляет кадровое планирование.
В гостиничных организациях данная функция разделяется между
несколькими сотрудниками департамента. К ним могут относиться
специалисты по персоналу, подготовке, найму, трудовым отношениям и
заработной плате.
Актуальность эффективного планирования кадров зависит от множества
факторов, например, необходимости в хорошо обученных сотрудниках с
опытом работы в данной индустрии. В последнее время вопросы кадрового
планирования стали рассматриваться на новом уровне. Это обусловлено тем,
что кадровое планирование непосредственно связано с общим развитием
организации, поэтому важно учитывать изменения внешних факторов, а также
уровень вмешательства государства в экономику.
Процесс кадрового планирования предусматривает четыре ключевых
этапа, где основным выступает совпадение спроса и предложения.
Эффективная система учета кадров (штатное расписание, текучесть
кадров) является необходимой для проведения прогноза предложения кадров. К
важным данным также следует отнести опыт работы сотрудников, уровень
квалификации, знания, умения, навыки и т.п.
Таким образом, кадровое планирование является достаточно важным и
сложным мероприятием для сферы индустрии гостеприимства, так как она
достаточно чувствительна к изменениям внешней среды и вкуса потребителей.
Отношения между работниками стоит отнести к наиболее зримой части
функции управления человеческими ресурсами. Обычно наем персонала
26
является процессом приобретения организацией профессиональных
сотрудников для различных ее служб.
Процесс подбора предусматривает определенные этапы. Первым этапом
является анализ предлагаемой работы, описывающий общие требования к ней,
конкретные задачи и функциональные обязанности, место и должностные
ограничения в структуре компании, функциональные контакты с иными
подразделениями организации и т.п. Важную роль играет спецификация
кадров, предусматривающая детализацию качеств и признаков, которые
требуются от сотрудников для осуществления конкурентной работы, а также
навыки и опыт.
Затем следует непосредственно этап отбора кадров. Стоит отметить
наличие разных методов отбора, которые могут включать в себя тесты,
различные испытания, опросные листы, собеседования, групповые и
индивидуальные упражнения и т.п. Каждая организация при отборе кадров
использует разные способы на свое усмотрение, учитывая задачи организации,
природу вакантной должности, количество кандидатов на данную должность и
т.п.
В процессе отбора центральное, особо важное место на данный момент
времени занимает именно собеседование. В данном случае кандидат получает
возможность почувствовать себя наиболее свободно, показать свои знания,
умения, опыт или предложить те или иные идеи. Для опытных
интервьюирующих проведение собеседования не вызывает никаких
трудностей, так как они знают как вести себя, как поставить вопросы и в целом
как выстроить весь процесс собеседования, то есть четкий план.
Последний этап подбора кадров предусматривает, так называемый,
процесс введения. Он включает в себя социальную адаптацию нового
сотрудника к культуре компании к ее политики и к трудовому коллективу. Для
проведения данного этапа необходимой является четкая программа, которая
сможет повысить мотивацию новых сотрудников к труду.
27
Длительность такой программы обычно составляет несколько месяцев.
Благодаря такой программе новые работники постепенно привыкают к
условиям организации, находят себя в новой обстановке, привыкают к своим
должностным обязанностям и выстраивают здоровые рабочие отношения с
другими членами трудового коллектива. Организации применяют различные
методы адаптации сотрудников к новым для них условиям. В качестве примера
стоит привести компанию «Вальдорф Отель». В рамках указанной компании
используется видеоматериал, знакомящий работников компании с новыми
сотрудниками, а новых сотрудников в свою очередь с работой компании.
Другие организации издают специализированные справочники, где собрана
исключительно полезная информация для сотрудников об истории этой
организации, о департаменте по управлению персоналам, о правилах, о
заработной плате и о многом другом.
В сравнении с иными видами бизнеса, в индустрии гостеприимства
наиболее сильно распространена текучесть кадров, и наибольшая ее доля
приходится внутри индустрии. Преимущественно высокая текучесть
наблюдается в первые несколько месяцев после поступления на работу.
Согласно данным статистики, в гостиничном бизнесе, около 45% сотрудников
покидают новую работу через 3 месяца после поступления на работу, в то
время как 15% после первого месяца. Данный процесс принято называть
кризисом введения, он довольно дорого обходится для организации и негативно
воздействует на моральную атмосферу в коллективе.
Американскими учеными Макаулэйем и Вудсом были проведены опросы
в шести гостиницах и шести ресторанах. На основании результатов опроса ими
были предложены некоторые рекомендации по устранению текучести кадров:
− определение характера организации;
− выявление причин ухода с работы;
− опрос персонала с юцель определения ожиданий сотрудников от
работы;
28
− разработка эффективных процедур анайм , собеседования
и профессиональной ориентации;
− разработка эффективных программ социализации, иподготовк ,
развития карьеры;
− усваивание групп качества;
− разработка схем разделения иприбыл ;
− создание программы по уходу за идетьм и услугам помощи
пожилым работникам;
− сохранение конкурентоспособного размера ыоплат труда. [19, 88]
Современно общество диктует свои условия и для департаментов
управления персоналом в сфере индустрии гостеприимства. Им необходимо
аккумулировать и хранить различные данные о работниках и потенциальных
кандидатов на должность, систематизировать и оперировать этими данными в
дальнейшем. Все организации индустрии, вне зависимости от их размера,
должны быть оснащены компьютерной техникой и программными продуктами,
которые позволяют систематизировать процесс управления информацией о
кадрах. Большая часть из такой информации – различные правила и
инструкции. Большинство компаний включают сюда различные программы,
касающиеся вопрос поощрения сотрудников, их увольнения, медицинских
льгот и т.п.
В большинстве зарубежный компаний индустрии гостеприимства
считают, что существует большая необходимость в содержании персонала,
который мог бы определенную часть времени выделить на обслуживание
сотрудников организации. Организации проводят различные мероприятия по
обслуживанию работников. Такие мероприятия выполняются службой по
управлению персоналом или службой паблик-рилейшез, учитывая уровень
организации такого мероприятия (корпоративный, региональный, местный).
Данные программы являются довольно познавательными и позволяют
сотрудникам лучше познать себя и свое место в организации [15, 198].
29
Вне зависимости от уровня занимаемой должности, каждый работник
организации индустрии гостеприимства получает заработную плату, размер
которой зависит от вклада каждого работника. Для того чтобы поддержать
конкурентоспособность в процессе поиска лучших сотрудников для
организации, необходимо ценить их труд, а также стимулировать его
посредство определенных поощрительных мер. Во многих организациях
действует, так называемая система оценки достижений каждого сотрудника, то
есть шкала, на основании которой тот или иной работник может отправиться на
повышении квалификации, остаться на своем месте или продвинуться по
служебной лестнице.
Способ оценки эффективности управления персоналом может
осуществляться между наиболее простым методом определения финансовых
издержек и наименее очевидным, но более важным – определение выгод в
долгосрочной перспективе. В целом стоит сказать, что достаточно сложно
провести количественную оценку эффективности деятельности службы
управления персоналом, но важно отметить и наличие следующих
количественных мер: текучесть кадров, аварии на рабочем месте, недовольства
клиентов, количества отсутствия на рабочих местах и т.п.
Выводы по главе 1
Анализ теоретических исследований авторов, проведенных в 1 главе
работы, по вопросам управления персоналом в организациях на современном
этапе времени, позволил сделать следующие выводы.
Если рассматривать систему управления персоналом на уровне
организации, то стоит сказать, что она представляет собой систему различных
мероприятий (организационные, социально-экономические, психологические,
нравственные и т.п.), которые обеспечивают рациональное использование
30
способностей человека, как в интересах организации, так и в его собственных
интересах.
Стоит сказать, что управление персоналом является одновременно и
системой и процессом. Это совокупность отношений, механизмов, методов и
форм воздействия, востребованность и развитие профессиональных
возможностей сотрудников. Важную роль при этом играет разработка
концепции и стратегии кадровой политики компании, а также различных
технологий управления персоналом.
31
Глава 2. Анализ системы управления персоналом гостиницы
«Станица»
2.1. Организационно-экономическая характеристика гостиницы
«Станица»
В качестве объекта исследования была выбрана гостиница «Станица»,
основной вид деятельности которой « «Деятельность гостиниц и прочих мест
для временного проживания». Кроме того, зарегистрировано 6 дополнительных
видов деятельности.
Гостиница «Станица» располагает 1 лицензией. Компания является
субъектом Малого и Среднего Предпринимательства, категория: малое
предприятие, дата включения в реестр: 1 августа 2016 г.
Постоянные клиенты гостиницы, в лице российских и иностранных
бизнесменов и туристов, высоко ценят комфортабельность, уют и
гостеприимство.
С позиции использования финансовых ресурсов, экономическая
рентабельность деятельности гостиницы «Станица» отличается
положительным ежегодным приростом, что говорит об эффективном
использовании капитала и активов.
За 2018 год гостиница «Станица» получила прибыль от продаж, размер
которой составил 9830 тыс. руб., то есть 5,5% от выручки. Если сравнивать
данный показатель с тем же периодом 2017 года, стоит сказать, что произошло
снижение прибыли на 52%.За 2017 год прибыль от продаж составляла 20485
тыс. руб., то есть 9,9% от выручки. В сравнении с 2016 годом проищошло
снижение прибыли от продаж на 30635 тыс. руб., или на 59,9%.
Динамика изменения показателей прибыль от продаж и расходы по
обычным видам деятельности, которые в сумме дают выручку организации
(можно также проследить ее динамику), представлены на рисунке 2.
32
Рисунок 2. Динамика изменения прибыли то продаж и расходов
гостиницы «Станица» за 2016-2018 гг., млн. бру .
В 2016 году были произведены затраты на капитальный ремонт фасада
здания, а также затраты на расширение номерного фонда гостиницы, что и
обуславливает изменения показателей прибыли от продаж.
Для того чтобы определить уровень ликвидности и насколько
предприятие является финансово устойчивым, необходимо рассчитать
несколько коэффициентов (таблица 1).
Таблица 1
Показатели ликвидности и финансовой устойчивости гостиницы
«Станица»
Показатели
2017
2018
Изм.
Описание показателя
Коэффициент
автономии
0,71 0,81 +0,10
Отношение собственного капитала к
общей сумме капитала. Нормальное
значение: не менее 0,5 (оптимальное
0,6-0,7).
Коэффициент
обеспеченности
собственными
оборотными
средствами
0,60 0,73 +0,13
Отношение собственных оборотных
средств к оборотным активам.
Нормальное значение: не менее0,1.
Коэффициент
текущей (общей)
ликвидности
2,53 3,74 +1,21
Отношение текущих активов к
краткосрочным обязательствам.
Нормальное значение: не менее2.
Коэффициент
абсолютной
ликвидности
2,23 2,63 +0,40
Отношение высоколиквидных активов
к краткосрочным обязательствам.
Нормальное значение: 0,2 и более.
159,6
186
168
51,1
21
10
2016 2017 2018
Прибыль от продаж Расходы по обычным видам деятельности
33
Данные показывают, что в 2017 году значение коэффициента автономии
близко к оптимальному. Анализ данного коэффициента показывает, что в 2017-
2018 году выросла доля собственных средств, что в свою очередь
свидетельствует об уменьшении зависимости организации от внешних
источников.
За анализируемые периоды коэффициенты обеспеченности оборотных
активов являются низкими. Это говорит о том, что организация не обладает
достаточными возможностями для проведения независимой финансовой
политики. Организация не имеет достаточного количества собственных
средств, чтобы финансировать текущую деятельность и сохранить свою
финансовую устойчивость.
Отметим, что в 2017, и в 2018 году значение коэффициента текущей
ликвидности превышает рекомендуемое. Такое превышение говорит о том, что
способность гостиницы на погашение текущих (краткосрочных) обязательств
за счет оборотных активов является достаточно высокой.
За рассмотренные годы нормативное значение коэффициента ≥ 0,2
соблюдается. В 2018 году произошло увеличение данного показателя, что
говорит об увеличении платёжеспособности гостиницы на дату составления
баланса по отношению к предыдущему году.
Таблица 2
Показатели рентабельности гостиницы «Станица»
Показатели
2017
2018
Изменение
±
±, %
Рентабельность продаж по валовой прибыли
24,3
9,9
-14,4
-59,1
Рентабельность продаж по чистой прибыли
17,4
5,0
-12,4
-71,4
Анализ данных, приведенных в таблице 2, показывает снижение
рентабельности предприятия в 2018 году. Это обусловлено затратами на
капремонт фасада, а также расширением номерного фонда гостиницы. Таким
образом, не стоит делать поспешные и ошибочные выводы, так как гостиница
является финансово эффективной. В 2018 году, в сравнении с предыдущим
34
2017 годом, наблюдается положительный темп прироста показателя
рентабельности продаж.
Проанализировав показатели финансово-экономического состояния
предприятия, стоит сказать о том, что положение рассматриваемой гостиницы в
отрасли является стабильно устойчивым.
Организационная структура гостиницы «Станица» является линейно-
функциональной (рис. 3). Тем не менее, несмотря на все преимущества
указанного вида организационной структуры, полностью эффективной и
рациональной она не является. Это обусловлено следующими факторами:
перегруженность организационной структуры; большое количество уровней
управления. Помимо этого, один сотрудник (служба приема и размещения,
инженерная служба) несет ответственность за руководство несколькими
отделами, которые, по сути, являются фактически невзаимосвязанными.
Указанные факторы негативно влияют на эффективность контроля над
подчиненными сотрудниками, в результате чего снижается эффективность
системы управления в целом.
Рисунок 3. Организационная структура гостиницы «Станица»