66
- личностные качества работников;
- мотивационные приоритеты работников в производственной
деятельности;
- социально-психологический климат в коллективе;
- неформальная структура коллектива.
Это позволит решить следующие задачи:
- выявить наиболее перспективных работников;
- получить информацию для формирования групп обучения;
- получить первоначальную информацию для формирования резерва;
- выявить сотрудников, целесообразность использования которых в
занимаемой должности требует рассмотрения;
- получить информацию для выработки необходимых предложений по
улучшению работы каждого аттестуемого и в целом всего предприятия.
Разработанная методика предусматривает целую систему оценок.
Оценочный лист разрабатывается с учетом мнения экспертов -
руководителей кадровой службы и должен быть направлен на оценку знаний
и умений, необходимых аттестуемым. Необходимо разработать 3 варианта
оценочного листа:
- для оценки специалистов коммерческих отделов;
- для оценки специалистов, непосредственно взаимодействующих с
клиентами;
- для руководителей структурных подразделений. Теоретические
тесты должны разрабатываться отделом кадров на основе создаваемой
профессионально - квалификационной модели (в части необходимых
знаний).
Личностные качества определяются психологическими тестами,
которые должны разрабатывать отдел кадров также в рамках мероприятий по
созданию и совершенствованию профессионально -квалификационной
модели, профессионально - важные качества для работников аттестуемой
службы определяются путем экспертного опроса руководителей структурных
67
подразделений.
С руководителями подразделений необходимо проводить
собеседования с целью определения критериев результативности
профессиональной деятельности и функционального распределения задач и
обязанностей.
Выявление наиболее перспективных работников осуществляется на
основе:
- анализа возрастной, образовательной структуры подразделения;
- результатов экспертной оценки;
- психологических исследований;
- социометрии;
- результатов теоретического тестирования.
Формирование групп обучения необходимо осуществлять на основе:
- результатов экспертной оценки;
- анализа возрастной, образовательной структуры подразделения;
- результатов теоретического тестирования.
Для формирования резерва из аттестации нужно использовать:
- анализ возрастной, образовательной структуры подразделения;
- результаты экспертной оценки;
- результаты психологических исследований.
Выявление сотрудников, целесообразность использования которых в
занимаемой должности требует рассмотрения, осуществляется на основе:
- анализа образовательной структуры подразделения;
- результатов экспертной оценки;
- психологических исследований;
- социометрии.
Для получения необходимых предложений по улучшению работы
каждого аттестуемого и в целом предприятия необходимо использовать:
- результаты экспертной оценки;
- результаты психологических исследований;
68
- данные социометрии;
- результаты теоретического тестирования;
- данные исследований мотивационных приоритетов работников в
производственной деятельности.
По итогам аттестации в соответствии с графиком работы нужно
проводить заседания аттестационных комиссий в кадровой службе. До
начальника отдела необходимо доводить документы, содержащие
информацию по его подразделению. Персональные итоги аттестации должны
быть доведены до каждого аттестуемого.
Второе направление совершенствования социальной мотивации
персонала ООО «Лефортовский дворик» - обеспечение «социального пакета»
сотрудникам, который представляет собой систему «пакета услуг». В
которой собраны все компоненты социальной мотивации и сотруднику
предоставляется право выбора для себя тех стимулов (из общего перечня),
которые представляют для него больший интерес в настоящий момент.
Для персонала ООО «Лефортовский дворик» «социальный пакет»
должен состоять из набора, представленного на рисунке 16.
Данный набор предлагаемых услуг и стимулов, может быть
значительно дополнен и расширен при увеличении финансовых
возможностей предприятия, но в настоящий момент организация может
предоставить своим сотрудникам приведенный перечень услуг.
69
Рисунок 16. Предлагаемая система социального пакета для
персонала
Третье направление совершенствования социальной мотивации
персонала ООО «Лефортовский дворик» - разработка системы
информирования персонала.
Отсутствие информации в ООО «Лефортовский дворик» о результатах
собственной работы отрицательно сказываются на трудовом процессе. Рядом
исследований подтверждено, что информирование исполнителя о
результатах его труда повышает результаты работы на 12-15 %. Менеджер
обязан уметь выразить свою признательность работнику именно тогда, когда
он ее заслужил. Это действует тем эффективней, чем меньший отрезок
времени отделяет заслуживающий награждения поступок от полученного
поощрения.
70
Поэтому для того, чтобы повысить эффективность системы
информирования персонала ООО «Лефортовский дворик» руководству
предприятия необходимо предпринять следующее:
Нужно проводить еженедельные совещания директора с
руководителями линейных и функциональных отделов с целью обмена
информации о ходе торгово-технического процесса и результативности
деятельности отдельных отделов и предприятия в целом.
Необходимо проведение внеплановых совещаний в связи с
чрезвычайными ситуациями, возникшими в ходе деятельности предприятия.
Руководители отделов должны, проводить ежедневные утренние
пятиминутки с целью информирования персонала о результатах совещания с
дирекцией предприятия, либо обмен информацией с целью координации
работы отдела, так как сотрудникам важно постоянно предоставлять
информацию о результатах и качестве их труда.
Необходимо, осуществлять индивидуальные беседы с подчиненными с
целью координации их поведения.
Руководители отделов продаж должны еженедельно проводить
плановые собрания в подразделениях с целью подведения итогов работы за
прошедшую неделю и координации планов на следующую неделю.
Четкая структура информирования сотрудников о результатах
деятельности организации в целом и отдельных отделов, а также отдельных
сотрудников улучшит социально - психологический климат в коллективе,
повысит уровень доверия к руководству, ликвидирует догадки, слухи,
сравнения, которые со временем становятся катализатором недовольства
сотрудников.
Четвертое направление совершенствования социальной мотивации
персонала ООО «Лефортовский дворик» - представление большей свободы и
полномочий, а проще - делегирование полномочий - процесс, при котором
часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений
передаются на более низкий уровень организационной структуры. Это
71
мощный стимул для повышения мотивации сотрудников: они, с одной
стороны, чувствуют, что организация внимательна к ним и доверяет их
компетентности, а с другой, удовлетворяет потребности за счет расширения
объема своих полномочий при сохранении прежнего должностного статуса.
Персоналу линейных отделов ООО «Лефортовский дворик» могут
делегироваться следующие полномочия и ответственность за их выполнение:
Специализированная деятельность (заказ и приемка товаров,
поступающих ежедневно, ответственность за количество и качество
принимаемого товара, вид рекламы, бонусов для клиентов, если это приведет
к увеличению продаж).
Работа с ассортиментом (выявление продукции пользующейся
наибольшим спросом, выявление качества товаров).
Подготовительные работы (вывоз товарного запаса по торговым
местам, пополнение товарного ассортимента).
Частные вопросы деятельности (определение необходимости
пополнения товарного ассортимента определенных групп).
Осознав и прочувствовав свою причастность к работе организации,
оценив собственную значимость, сотрудник способен совершенно иначе
организовать свой труд, порой многократно увеличить его отдачу.
Пятое направление совершенствования социальной мотивации
персонала — это мероприятия по сплочению коллектива ООО
«Лефортовский дворик». Они могут быть осуществлены в следующих
направлениях:
Проведение внутриорганизационных праздников, посвященных
значимым событиям (юбилею организации, профессиональным
праздникам).
Проведение мероприятий, на которые работники имеют право
приглашать свои семьи (Новый год, 8-е марта).
Сохранение организационной культуры на уровне отделов: социально -
психологический климат, праздники, традиции и т.д.
72
Сохранение и поддержание сложившихся традиций проведения
праздников и совместных мероприятий, а также поздравление работников с
личными праздниками способствует сплочению коллектива, поддержанию
организационной культуры и улучшению психологического климата в
коллективе данной организации.
Таким образом, для улучшения корпоративного климата организации
руководству предприятия необходимо:
во-первых, создать для всех сотрудников условия для самореализации,
что обеспечит им в дальнейшем карьерный рост;
во-вторых, обеспечить сотрудников предприятия социальным пакетом,
в котором собраны все компоненты социальной мотивации труда, и
работнику ООО «Лефортовский дворик» будет предоставлена возможность,
выбрать для себя интересующие стимулы;
в-третьих, разработать систему информирования (проведение
еженедельных совещаний, внеплановых собраний, ежедневных утренних
пятиминуток и индивидуальных бесед с подчиненными);
в-четвертых, предоставлять свободу действий персоналу линейных
отделов;
в-пятых, проводить мероприятия по сплоченности коллектива (юбилеи,
дни рождения, праздники).
Кроме предложенных выше мероприятий на предприятии можно
ввести бесплатные обеды по типу шведского стола и обеспечение
сотрудников хорошей водой за счет предприятия.
Большинство людей вынуждены работать вдали от дома, чтобы хоть
отчасти компенсировать неудобства, предлагаю возмещать работникам
стоимость проездных билетов. Для этого надо включить пункт о
компенсации за проезд в коллективный договор, не ссылаясь на него в
трудовых договорах с работником.
Для повышения трудовой активности персонала широко используются
система материального стимулирования, в которой используется различные
73
формы - премирования за текущие результаты хозяйственной деятельности,
доплаты, надбавки и т.д.
Эффективная система компенсации стимулирует производительность
работников, направляет их деятельность в нужное для организации русло,
т.е. повышает эффективность использования человеческих ресурсов.
Используемая для работников ООО «Лефортовский дворик» система
вознаграждения является недостаточно эффективной, так как она вызывает у
работников данной организации неудовлетворительность способами ее
определения и распределения, а также лишает ее стимулирующего
воздействия.
Так как результатом труда на данном предприятии выступает не
продукт, а услуга, более разумно будет использование показатели продаж,
предполагающие установление прямой зависимости между размером
вознаграждения и объемом продаж.
ООО «Лефортовский дворик» заинтересовано в нескольких аспектах
реализации - сумма, полученной выручки, размер погашения дебиторской
задолженности, поэтому вознаграждение сотрудников должно определятся
на основе учета нескольких, а не одного фактора.
Таким образом, в целях совершенствования материального
стимулирования персонала ООО «Лефортовский дворик» можно предложить
следующую систему (рис.17).
Для того, чтобы она эффективно работала необходимо разделить
заработную плату сотрудников две части по следующему принципы:
а) «базовую» - постоянную часть, которая состоит из окладной части
и устанавливается каждому сотруднику в зависимости от квалификации,
условий, тяжести, интенсивности и ответственности, выполняемых им работ
и компенсационной части, которая включает в себя расходы на средства
связи, ГСМ и амортизацию личного транспорта, используемого для
осуществления продаж;
б) «премиальную» - переменную часть определяется для каждого
74
отдела индивидуально, в зависимости от специфики работы и занимаемой
отдельных сотрудников должности.
Рисунок 17. Предлагаемая система материального
стимулирования персонала ООО «Лефортовский
дворик»
Премиальная часть заработной платы вспомогательного и
административного персонала будет состоять из двух частей: коэффициент
трудового участия (КТУ) и коэффициент за выслугу лет.
В таблице 7 приведены коэффициенты за выслугу лет, которые могут
быть применены при новой системе оплаты труда ООО «Лефортовский
дворик».
75
Таблица 8
Предлагаемые коэффициенты за выслугу лет для сотрудников
ООО «Лефортовский дворик»
№ п/п
Стаж работы
Стажевой коэффициент от постоянной заработной
платы
1
от 1 до 2 лет
0,1
2
от 2 до 3 лет
0,2
3
от 3 до 4 лет
0,3
4
от 4 до 5 лет
0,4
5
от 5 до 6 лет
0,5
6
от 6 до 7 лет
0,6
7
от 7 до 8 лет
0,7
8
от 8 до 9 лет
0,8
9
от 9 до 10 лет
0,9
10
свыше 10 лет
1,0
Руководитель ООО «Лефортовский дворик» вправе снижать
работникам предприятия размер вознаграждения за выслугу лет по
упущениям в работе, но не более чем на 50 %:
- при нарушении трудовой и технологической дисциплины;
- при опоздании на работу и преждевременный уход с работы;
- за дисциплинарное взыскание и др.
Можно ввести также ежеквартальное вознаграждение за общие
результаты работ за квартал. Размер вознаграждения также устанавливается в
зависимости от непрерывного стажа работы в ООО «Лефортовский дворик».
Размер коэффициента трудового участия зависит от размера
полученной прибыли и суммы остатка фонда оплаты труда. Величина
коэффициента трудового участия для отдельного сотрудника будет зависеть
от его участия в работе организации.
Переменная часть персонала отдела продаж будет состоять из трех
частей:
- 60 % премиальной заработной платы будет начисляться за
выполнение планов продаж, установленных в начале года финансовым
директором;