12
Доминирование в развитых странах и мировом экономическом
пространстве в целом экономики знаний предопределяет интерес
инвесторов к приобретению патентов. Здесь можно выделить два основных
типа компаний - патентных агрегаторов: агрессивные и оборонительные
[16, c. 109-110]. Первые приобретают патенты не с целью их практического
использования в производстве, а с целью получения своего рода
дивидендов от обладания патентом в процессе судебных споров с
производственными компаниями, фактически использующими
аналогичные изобретения в своей производственной деятельности. При
этом агрессивные патентные агрегаторы приносят определенную
общественную пользу, предоставляя часть вознаграждения
непосредственно частным изобретателям и инноваторам и небольшим
инновационным компаниям, стимулируя тем самым их творческую
активность. Оборонительные компании, как правило, учреждаются
крупными производственными компаниями для консолидации усилий по
защите от действий агрессивных патентных компаний, анализу патентного
рынка, предупреждению судебных исков в сфере использования сходных и
аналогичных патентов. Таким образом, для защиты инноваций компании
вынуждены активно использовать технологический подход в управлении
знаниями: результат инновационного процесса оформляется патентом. При
подаче патентной заявки компания должна проверить, не существует ли
аналогов разработанной инновации в базе патентов, базе точных данных,
раскрывающих описание инновации [29, c. 53]. Таким образом, управление
знаниями в рамках технологического подхода представляет собой
неперсонифицированную систему, дающую точный ответ на запрос и
имеющую ограниченный инновационный потенциал.
А.А. Лукьянчикова предлагает в качестве самостоятельного
рассматривать третий - комбинированный подход, предполагающий
рассмотрение роли человека и информационных технологий как
13
равнозначных инструментов управления знаниями [21, c. 24]. На практике
применение данного подхода связано с использованием совокупности
информационных технологий и технологий управления персоналом без
приоритетности того или иного инструмента. В рамках данного подхода
значительным преимуществом является не только акцент на человека как
носителя знаний, источника инновационных инициатив, но и на
совершенствование каналов связи, каналов распространения знаний при
взаимодействии участников инновационного процесса. Данный подход к
управлению знаниями соответствует теории диффузии инноваций.
Несмотря на распространенное мнение о том, что диффузию инноваций
впервые стал изучать Э. Роджерс, следует отметить, что первые идеи по
восприятию новшеств в социальной группе были сформулированы еще в
XIX веке Г. Тардом [47, c. 431] и антропологами Ф. Ратцелем и Л.
Фробениусом [53, c. 245-246]. В ХХ веке теория диффузии инноваций
получила развитие в работе Э. Роджерс под названием «Диффузия
инноваций» (Diffusion of lnovations) [31]. Автор книги на основании
изучения значительного объема информации на тему распространения
инноваций утверждал, что инновации распространяются в социуме по
определенной модели. Скорость распространения инновации зависит от
структуры социальной группы, преобладании в ней отдельных групп
людей, быстро воспринимающих инновацию и «передающих» ее
окружающим [48, c. 61]. Если в организации доминирует негативное
отношение к инновациям в целом, то оно пассивно к восприятию
инноваций, и диффузия, даже несмотря на значительный
интеллектуальный потенциал здесь будет протекать крайне медленно
вследствие определенного сопротивления инновациям от людей,
скептически относящихся к новшествам. На распространение новой идеи в
рамках теории диффузии инноваций влияют четыре основных фактора:
сама инновация, принимающие (сотрудники и потребители инновации),
14
каналы связи и коммуникации, время и социальная система. Возвращаясь к
комбинированной модели управления знаниями в организации, с точки
зрения инновационной активности компаний, ее можно признать
оптимальной, так как приоритет отдается не только сотрудникам как
субъектам инновационного процесса, но и формированию инфраструктуры
обмена знаниями и идеями.
Различные подходы к управлению знаниями дополняются
неточностью понятийного аппарата. Так, Б.З. Мильнер, предлагает
несколько определений Knowledge management (Управление знаниями), в
том числе:
- новая область приложения организационных механизмов,
управленческих приемов и экономических стимулов, порождающая
реальные конкурентные преимущества компаний;
- систематическое, точное и продуманное формирование, обновление
и применение знаний как ресурса управления с целью максимизации
эффективности предприятия и прибыли от активов, основанных на
знаниях;
- формализация и доступ к практическому опыту, знаниям и
экспертным данным как объекта управления, которые создают новые
возможности, способствующие совершенствованию деятельности,
стимулирующие инновации и увеличивающие потребительную стоимость
[26, c. 58-59].
М. К. Мариничева приводит следующее определение понятия
«управление знаниями»: «это создание организационных, технологических
и коммуникационных условий, при которых знания и информация будут
способствовать решению стратегических и тактических задач
организации». Перефразировав слова Билла Гейтса, она уточняет:
«Управление знаниями – это выполнение принципа «четырех Н»: создание
условий, при которых нужные люди смогут получать нужную
15
информацию и знания в нужное время для выполнения нужных задач» [24,
17].
Приведенные определения показывают, что отсутствие единого
понимания термина «управление знаниями» приводит к определенным
разночтениям, не позволяющим однозначно определить значение данного
процесса в стимулировании инновационной активности. В настоящем
исследовании мы будем придерживаться следующего определения,
предложенного Б.З. Мильнер: формализация и доступ к практическому
опыту, знаниям и экспертным данным как объекта управления, которые
создают новые возможности, способствующие совершенствованию
деятельности, стимулирующие инновации и увеличивающие
потребительную стоимость [26, c. 59]. Повышение способности
организации к инновациям является одной из ключевых функций
управления знаниями, данная точка зрения поддерживается сегодня
многими учеными [5, c. 110].
В трудах зарубежных исследователей отмечается, что стратегия
использования знаний (knowledge strategy) и стратегия управления
знаниями (Knowledge management strategy) - неидентичные понятия [46, c.
104].
Стратегия использования знаний представляет собой один из тех
базовых элементов стратегии управления знаниями и основана на
использовании знаний как основного конкурентного преимущества
компании [52, c. 99]. Таким образом, стратегия использования знаний
схожа со стратегией управления активами, которыми компания уже
владеет, в традиционном менеджменте.
При этом стратегия управления знаниями имеет дело с
определенными аспектами организации системы управления и
рассматривает как те знания, которые уже включены в актив фирмы, так и
те знания, которые потенциально могут быть ею получены из различных
16
источников. Так, в исследовании М. Зака изучаются вопросы стратегии
управления знаниями сквозь призму промышленного шпионажа и иных
способов добычи знаний вне фирмы [56, c. 68-69]. При этом Дж. Крог
акцентирует внимание на кодификацию и персонализацию знаний внутри
компании как основу системы стратегического управления знаниями [54, c.
423].
Р. Кассельман и Д. Самсон рассматривают семь основных
компонентов стратегии знаний, которые способствуют генерации
конкурентных преимуществ на основе интеллектуального капитала
компании, в частности: внутренняя организация; возможности измерения
знаний; мотивация использования знаний; границы использования
определенных знаний; защита знаний; классификация знаний;
интенсивность инвестирования в знания [44, c. 74-76].
В исследованиях зарубежных ученых применительно к организации
отдельными аспектами изучения системы управления знаниями являются:
источник знаний [55, c. 126]; процесс формирования и использования
знаний [50, c. 1184]; фокус знаний [45, c. 532-533]; радикальность обучения
сотрудников [42, c. 132]; скорость обучения [42, c. 134]; сфера знаний [42,
c. 135].
Источники знания в организации можно разделить на внутренние и
внешние. Знания, полученные из внутренних источников, по мнению М.
Зака, являются специфичными и уникальными, при этом они традиционно
слабо формализованы, что минимизирует возможности их использования
другими организациями, например, конкурентами. Генерируемые вовне
знания более абстрактны, широко доступны, легко воспроизводимы и
могут имитироваться [55, c. 133]. Такой подход к классификации знаний
тесно связан с возможностями фирмы при организации внутреннего и
внешнего обучения.
Таким образом, современная теория управления знаниями находится
17
в стадии формирования. Практика управления знаниями предполагает
выделить три основных подхода к его осуществлению: интуитивистский,
технологический и комбинированный, которые соотносятся с различными
концепциями инновационной активности организаций. Среди
предложенных определений в контексте настоящего исследования
наиболее удачным представляется понимание управления знаниями как
формализации и доступа к практическому опыту, знаниям и экспертным
данным как объекта управления, которые создают новые возможности,
способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие
инновации и увеличивающие потребительную стоимость. Функция
стимулирования инновационной активности здесь представляется одной из
приоритетных.
1.2 Методики оценки эффективности системы управления
В настоящее время единого подхода к оценке системы управления
знаниями и ее эффективности не существует. Как и в исследовании любого
социально-экономического явления существует разделение группировок
методов на количественные и качественные.
Качественные методы носят описательный характер и позволяют
характеризовать организацию отдельных элементов системы управления
знаниями [34, c. 90-91]. Методы данной группы можно использовать в
контексте выяснения отношения сотрудников или менеджмента к
существующей системе управления знаниями, соотношение методов
мотивации с ее элементами и т.п. Так, специалисты Института
исследований знаний говорят о целесообразности оценки эффективности
управления знаниями посредством уровня удовлетворенности
потребителей, а также качественных показателей эффективности бизнес-
процессов. В рамках еще одного подхода, оценивается достижение
системой управления знаниями основных целей:
18
- мониторинг информации о новых, не освоенных рыночных нишах и
технологиях, при этом новые знания интегрируются с уже существующей
системой корпоративной информации;
- идентификация «белых пятен» в управлении бизнес-процессами,
направлениями деятельности;
- внедрение современных информационно-коммуникационных
технологий [33, c. 172-173].
Некоторые международные крупные компании предпочитают
подход, основанный на оценке следующих качественных параметров:
- сформированность благоприятной корпоративной культуры знаний
в контексте процессов генерации, обмена, применения знаний;
- развитие процессов управления знаниями компании;
- активность внедрения информационных технологий;
- достижение качественно нового уровня организации бизнеса как
результат взаимодействия элементов системы управления знаниями [36, c.
38-39].
Количественные методы более объективны, позволяют осуществлять
сравнение разных компаний между собой по уровню развития системы
управления знаниями, поэтому рассмотрим методики данной группы более
подробно.
В качестве индикаторов эффективности системы управления
знаниями эксперты Edge Hill University - Школы социальных наук,
рекомендуют использовать показатели количества оформленных патентов,
зарегистрированных авторских прав и прав на интеллектуальную
собственность [23, c.17-19].
Интегральные методы оценки эффективности системы управления
знаниями популярны в современных российских исследованиях. Так, в
статье С.В. Хомякова предлагается определять интегральный индекс на
основании оценки эффективности структурных компонентов системы
19
управления знаниями:
- люди;
- технологии;
- процессы (таблица 1).
Таблица 1
Показатели оценки эффективности системы управления знаниями
(по С.В. Хомякову)
Структурный
компонент СУЗ
Объект оценивания
Показатели оценки
1. «Люди»
управление персоналом
компании
- производительность труда;
- средний уровень оплаты труда;
- текучесть кадров
2. «Технологии»
используемые
информационно-
коммуникационные
технологии и системы
- приведенные затраты (на 1 учетную единицу или
на 1 руб. учетной стоимости);
- уровень оснащения персонала ИКТ (на 1 чел.)
3. «Процессы»
интеллектуальный
капитал компании
- число зарегистрированных патентов;
- число зарегистрированных прочих авторских прав;
- затраты на НИОКР (на 1 чел.);
- затраты на обучение (на 1 чел.);
- сокращение длительности инновационного цикла
Источник: Хомяков С.В. Оценка эффективности системы управления знаниями на основе
анализа ее компонентов // Вестник Чувашского университета. - 2010. - №4 [39, 476].
Данная методика обладает определенными преимуществами, при
этом некоторые показатели, например, продолжительность
инновационного цикла, зависят не столько от эффективности системы
управления знаниями, сколько от иных факторов, например, специфики
инноваций.
В исследовании Е.Н. Горлачевой и Е.В. Щербакова также предложен
метод количественной оценки эффективности системы управления
знаниями в компании на основе оценивания структурных элементов этой
системы [12, c. 64-74]. При этом вместо блока «процессы» введен
оценочный блок «результат». При оценке эффективности корпоративной
системы управления знаниями каждый из представленных элементов
сопоставлен со стоящими перед предприятием задачами развития. Ученые
20
разработали оценочную матрицу, на пересечении соответствующего
компонента и задачи в которой располагаются соответствующие критерии
эффективности выполнения конкретной задачи компании (таблица 2).
Таблица 2
Матрица показателей оценки эффективности системы управления
знаниями (по Е.Н. Горлачевой и Е.В. Щербаковой)
Задачи развития
Люди
Технологии
Результаты
Повышение
конкурентоспособности и
улучшение конкурентного
положения
средний уровень оплаты
труда, переквалификация
кадров
индекс уровня
технологического
оснащения
темп роста
численности
клиентов
Повышение эффективности
экономической
деятельности
-
рентабельность
инвестиций в ИКТ
индекс валовой
прибыли
компании
Рост стоимости компании и
бизнеса
Рентабельность
персонала, прибыль на
сотрудника
-
число ИС, доля
инновационной
продукции в
выручке
Стабильное развитие
уровень текучести
кадров, оценка
организационной и
корпоративной культуры
-
число повторных
клиентов
Источник: Горлачева Е.Н., Щербакова Е.В. Создание системы оценки знаний на промышленном
предприятии // Вестник МГОУ. Серия «Экономика». - 2015. - №3. - С. 69. [12]
Данная методика является более предпочтительной в сравнении с
методикой С.В. Хомякова, потому что учитывает объективные различия
между подходами к управлению знаниями, обозначенными в предыдущем
параграфе, и выражаемыми компанией в поставленных задачах развития.
Ее можно отнести к скоринговым методикам вследствие простоты
применения и расчета показателей эффективности системы управления
знаниями.
В работе Л.О. Евдокимовой реализован интуитивистский подход к
пониманию системы управления знаниями, акцентирующий внимание на
управлении человеческим потенциалом [13, c. 17]. Человеческий
потенциал понимается ученым как совокупная способность физических,
интеллектуальных, личностных свойств персонала достигать в заданных
21
условиях определенных результатов деятельности, а также уметь
развивать свои способности в процессе работы и быстро адаптироваться к
изменениям внешней и внутренней среды организации. При этом
отождествлять данный вид потенциала с человеческим потенциалом всех
сотрудников в совокупности - нельзя, вследствие синергетического
эффекта обеспечиваемого эффективным управлением компанией. В
качестве подсистем в данном виде потенциала целесообразно
рассматривать следующие компоненты:
- квалификационно-профессиональный потенциал как отражение
уровня подготовки кадров, наличие у них компетенций, знаний, умений и
навыков, необходимых для выполнения определенной работы;
- инновационно-интеллектуальный потенциал как способность
персонала генерировать и решать инновационные производственные
задачи.
Данный подход следует признать не совсем подходящим в контексте
исследуемой темы и поставленных задач, так как он игнорирует
технологический компонент системы управления знаниями в современной
компании.
Показатели оценки системы управления знаниями как наиболее
специфичные не являются обязательными для официальной публикации
добывающими компаниями, в связи с чем целесообразно обобщить
информацию о наличии данных для оценки тех или иных показателей
системы управления знаниями добывающих компаний в таблице 3.