22
Таблица 3
Распространенность публикуемых показателей для оценки элементов
системы управления знаниями добывающих компаний
Критерий оценки
ГК
«ИНТЕГРА»
ООО «БК
Евразия»
ООО
«ТНГФ»
ООО
«Газпром-
Бурение»
Применяются
во всех
компаниях
1. Потенциал обмена знаниями с другими компаниями интеграции
-участие в интеграционных
объединениях
+
+
+
+
да
- экономический эффект от
участия в интеграционных
объединениях
+
+
-
+
нет
2. Потенциал диверсификации
- число новых услуг
+
+
-
+
нет
- рентабельность оказания
новых услуг
-
+
-
+
нет
3 Инвестиционно-инновационный потенциал
- общая прибыль от
реализации
инвестиционных проектов
-
+
+
-
нет
- число патентов
-
+
+
-
нет
- число иных авторских
прав, зарегистрированных
юридически
-
-
-
-
нет
4 Квалификационно-профессиональный потенциал
- соотношение темпа роста
производительности и
заработной платы
+
+
+
+
да
- квалификационный
уровень
+
+
-
+
нет
- темп изменения выра-
ботки на 1 работника, %
+
+
+
+
да
5 Инновационно-интеллектуальный потенциал
- число патентов/лицензий
+
+
+
+
да
- суммарный
экономический эффект от
внедрения инноваций
-
+
-
+
нет
- расходы на НИОКР в
выручке
+
+
+
+
да
- темп роста расходов на
НИОКР
+
+
-
+
нет
Источник: составлено автором по результатам анализа официальной годовой отчетности с
официальных сайтов компаний.
Таким образом, в отчетности современных российских добывающих
компаний используются различные показатели, которые можно
использовать для оценки системы управления знаниями.
Данный аналитический блок не представлен самостоятельно в
официальных отчетах добывающих компаний, а сами показатели
находятся в обособленных разделах отчетности разрозненно. Косвенно это
23
может служить доказательством недооценки системы управления
знаниями как фактора инновационного развития в управлении
современными добывающими компаниями в России.
1.3 Особенности управления знаниями в добывающих компаниях
Отраслевые особенности добывающих компаний оказывают
значительное влияние на развитие системы управления знаниями в
компании, однако, прежде чем перейти к специфике отраслевого
управления знаниями в добывающих компаниях, рассмотрим основные
модели управления знаниями в крупных организациях.
Модели стратегического управления знаниями формируются на
основании формализации процессов управления знаниями, при этом
сегодня в литературе отсутствует единство мнений по поводу содержания
и структур данных процессов.
В исследовании, проведенном Дж. Харрингтоном и Ф. Воулом [38],
авторами предложено рассматривать следующие этапы управления
знаниями в организации (таблица 4).
Таблица 4
Этапы управления знаниями в организации
(по Дж. Харрингтону и Ф. Воулу)
Этапы управления
знаниями
Характеристика этапов
1. Создание знаний
В рамках этого этапа необходимо создавать стимулы к участию сотрудников
организации в процессах создания информации, ведь именно их идеи и
размышления ложатся в основу новых знаний; также важно делать эту
информацию доступной для всех сотрудников.
2. Накопление
знаний
Здесь важно выяснить, каким образом происходит выработка решений,
приносящих полезность и выгоду, а так же оценивать их значимость, чтобы
процесс накопления знаний был эффективным.
3. Передача знаний
Необходимо приводить знания к единому стандарту (формату). Так они будут
систематизированы по различным признакам и доступны заинтересованным
агентам. Более того, знания должны регулярно обновляться.
24
Продолжение табл. 4
4. Распространение
знаний
Этот этап один из наиболее сложно осуществимых, потому что многие
сотрудники более заинтересованы в получении собственной выгоды, нежели
выгоды для организации в целом. Под этим подразумевается, что сотрудники
не имеют желания делиться своими знаниями и опытом, так как боятся
потерять свои конкурентные преимущества. Таким образом, в рамках этого
этапа нужно прививать сотрудникам организации это желание и увеличивать
количество мероприятий, через которые происходит обмен знаниями
(интернет-порталы, чаты, личные встречи и тому подобное).
5. Применение
знаний
Если система управления знаниями организована так, что помогает
эффективнее реагировать на новые возможности и при этом избегать ошибок,
то организация получает от нее реальные выгоды.
6. Освобождение от
устаревших знаний
Появление новых идей и знаний зачастую смещают даже лучшие практики
управления, создавая новые методы работы организации. Поэтому нужно
своевременно избавляться от устаревшей информации. Сложность в том, что
старые практики надежные и проверенные, а новые подходы еще не имели
возможности продемонстрировать свою перспективность. В такой ситуации
необходимо действовать с осторожностью.
Источник: Харрингтон Дж. Совершенство управления знаниями / пер. с англ., под ред.
А.Б. Болдина. - М.: РИА «Стандарты и качество», 2008. - С. 75-77. [38]
В модели Е. Эвод и Х. Джазири выделены следующие этапы
стратегии управления знаниями:
- «захват» знаний: поиск знаний как во внутренней, так и во внешней
среде, а также их фиксацию в рамках организации;
- организация знаний: данные и информация должны быть
организованы таким образом, чтобы индивидуумы могли использовать их
для создания полезных знаний. На данном этапе используются индексация,
кластеризация, каталогизация и другие инструменты для эффективной
организации знаний;
- «фильтрация» знаний: переработка знаний с использованием
интеллектуального анализа, который необходим для преобразования
неявных знаний в явные;
- передача знаний: знания должны быть переданы в рамках
организации с использованием определенных инструментов [40, c. 28-32].
Модель стратегического управления знаниями, предложенная И.
Бекерра-Фернандес с коллегами (таблица 5), включает в себя 4 основных
этапа (открытие знаний, захват знаний, обмен знаниями, использование
25
знаний) и 7 подпроцессов (комбинация, социализация, экстернализация,
интернализация, обмен, процедуры, направление).
Таблица 5
Этапы управления знаниями в организации
(по И. Бекерра-Фернандес)
Этап
Характеристика
Подпроцессы
1. Открытие
знаний
открытие новых явных знаний
комбинация
открытие новых неявных знаний
социализация
2. Захват знаний
извлечение новых знаний из:
- неявных в явные
экстернализац
ия
- явных в неявные
интернализац
ия
3. Обмен
знаниями
обладает тремя характеристиками:
эффективная передача знаний;
происходит обмен знаниями, а не рекомендациями,
основанными на знаниях;
обмен знаниями происходит не только между людьми, но и
между группами, подразделениями, организациями.
социализация,
обмен
4. Использование
знаний
направление действий другого лица без передачи знаний
направление
использование знаний, встроенных в определенные процедуры
для изменения будущего поведения лица
процедуры
Источник: составлено автором по: Becerra-Fernandez I, Sabherwal R. Knowledge Management:
Systems and Processes. - 2010, 352 с. [41]
Один из известных исследователей проблематики управления
знаниями в России Б.З. Мильнер предлагает следующую схему процессов
управления знаниями в организации (рис. 3).
Рис. 3. Процессы управления знаниями в организации
Источник: Мильнер Б.З. Управление знаниями в современной экономике. - М.: Институт
экономики РАН, 2008. С. 40. [27]
определение
сбор
хранение
распространение
применение
создание
26
Такая модель соответствует потребностям предприятия, которое уже
эффективно функционирует и активно развивается. По справедливому
замечанию А.М. Грюкановой и А.И. Загайтова, для российских
предприятий сама постановка вопроса о необходимости
целенаправленного стратегического управления знаниями свидетельствует
о высокой зрелости процессов управления, ориентации на сохранение и
усиление ее конкурентных преимуществ [15, c. 74].
В исследовании Е.Н. Хаматуровой и Н.С. Гужавина в составе
процессов управления знаниями указываются формирование знаний,
распространение знаний, использование знаний, контроль над знаниями и
ресурсное обеспечение знаний (финансовое, кадровое и т.п.) [37, c. 109].
Очевидно, что данная схема не лишена недостатков, так как игнорирует
процессы защиты и обновления знаний.
М. Мариничева, эксперт по управлению знаниями, директор НОУ
«КМ Клуб: Практические знания» считает, что рассматриваемое понятие
охватывает обмен знаниями, управление внешними потоками информации,
обучение, структуризацию знаний в компании, совместную работу в
сообществах, управление взаимоотношениями с клиентами [24, c. 94].
Отсутствие единства мнений относительно процесса управления
знаний в организации как в российской, так и в зарубежной практике
свидетельствует о формирующемся характере современной теории
управления знаниями.
Рассмотренные ранее основные подходы к управлению знаниями
(персонифицированный и технологический), см. рис. 2, нашли отражение в
двух типах стратегий управления знаниями, выделенных М. Хансеном:
- стратегии систематизации. При реализации данной стратегии
знания тщательно систематизируют и хранят в базах данных, куда имеет
право доступа и использования каждый сотрудник. Знания в данной
модели представлены в основном явными, систематизированными и
27
структурированными знаниями. Данная стратегия ориентирована на
документальную форму фиксации знаний, организованных в базы, что
позволяет получать знания от человека, который их разработал, отчуждать
их от носителя и повторно использовать в различных целях. Эта стратегия
в значительной мере опирается на информационные технологии в
управлении базами данных и сетевые возможности обмена информации; -
стратегия персонализации. Знания тесно привязаны к человеку, который их
разработал, и распространяются, главным образом, при непосредственном
общении между ним и другими людьми. Обмен знаниями происходит
посредством сети социальных взаимоотношений при поощрении личного
общения между работниками и группами. При этом используются
неформальные консультации, семинары, мозговой штурм и
индивидуальные занятия. Преимуществом данного типа стратегии
является расширение возможностей передачи неявных знаний с
использованием, например, наставничества [Цит. по: 18, с. 108].
Эмпирические исследования стратегии знаний позволяют выделить
основные группы организаций по особенностям и типам реализации
данных стратегий. Так, в исследовании П. Бирли и А. Чакрабарти на
основании анализа американских предприятий фармацевтической
промышленности по четырем базовым критериям (источник знаний,
радикальность обучения, скорость обучения и широта использования
знаний) было выделено четыре основных типа предприятий по типу
стратегии знания [42, c. 123-125]:
- одиночки: данный тип стратегии малоэффективен, характеризуется
высоким уровнем расходов на НИОКР, длительным технологическим
циклом и низкой диффузией знания в компании, консервативной
политикой в отношении торговли приобретенными знаниями с прочими
компаниями;
- исследователи: ориентированы на самостоятельную генерацию
28
знания, активное проведение исследований, высоким уровнем затрат на
НИОКР, при этом более открыты к обмену знаниями с внешней средой в
сравнении с одиночками;
- эксплуататоры: низкий уровень расходов на НИОКР при
максимальном использовании уже имеющихся знаний для укрепления
конкурентных позиций. Знания используются довольно широко, при этом
они не являются узкоспециализированными, точечными факторами
влияния на конкурентоспособность;
- новаторы: объединяют лучшие характеристики исследователя и
эксплуататора, активны в самостоятельной генерации знаний, которые
затем максимально используются в хозяйственной практике. Они активны
в политике обучения сотрудников на основе сочетания внешнего,
внутреннего обучения и использования инновационных образовательных
технологий.
Еще одна типология стратегии знаний основана на дифференциации
организаций на основании практики создания и передачи знаний, что
позволило И. Нонака и Дж. Крогу и др. выделить четыре типа стратегий
использования знаний: стратегия привлечения знаний; стратегия
расширения знаний; стратегия присваивания знаний и зондирующая
стратегия [49, с. 82-85; 50, c. 1199].
Стратегия привлечения основана на использовании знаний из
различных областей для развития фирмы, при этом ее успешность
обеспечивается вовлеченностью всех без исключения сотрудников.
Стратегия расширения знаний основана на типологии знаний внутри
организации и реализуется при наличии специалистов по созданию и
использованию новых знаний на основе же существующей базы.
Присвоение знаний предполагает активное изучение опыта
конкурентов и иных внешних субъектов, в том числе с использованием не
совсем законных методов (например, промышленного шпионажа), для
29
формирования конкурентных преимуществ фирмы. Данный тип стратегии
реализуется при создании совместных предприятий, стратегических
альянсов, холдингов и прочих интегрированных структур.
Стратегия зондирования предполагает выработку организацией
нового знания, знания «с нуля» и свойственна инновационным компаниям
и старт-апам, в стабильных же организациях она реализуется на основе
активизации творческого потенциала «сотрудников-разрушителей»
привычной практики управления и деятельности. Новое знание может
быть создано и вне фирмы (например, по заказу подрядной,
аутсорсинговой организацией, исследовательским центром и т.п.), а затем
использоваться в ее хозяйственной практике.
Стратегии инновационно-активных добывающих компаний могут
быть классифицированы по различным критериям. На основании работ
В.М. Аньшина [2], Б. Санто [32], С.Д. Ильенковой [17] и Л.Л. Лавской
охарактеризуем основные типы инновационных стратегий международных
компаний, специализирующихся на добыче полезных ископаемых, и
соотнесем их с рассмотренными ранее подходами к управлению знаниями
(приложение 1).
Подводя итоги первой главы исследования, можно сделать
следующие выводы. Разнообразные исследования доказывают
значительное влияние системы управления знаниями на успешность
стратегического инновационного развития компании и обеспечения ее
конкурентоспособности в краткосрочном и долгосрочном периодах, что
обусловило возникновение самостоятельного направления в современном
менеджменте - инновационного менеджмента. Сфера информационных и
коммуникационных технологий является одной из наиболее активных сфер
современной экономики, что отражается и на системе управления
знаниями, включающей данный компонент.
Практика управления знаниями предполагает выделение трех
30
основных подходов к его осуществлению: интуитивистский,
технологический и комбинированный, которые соотносятся с различными
концепциями инновационной активности организаций. Среди
предложенных определений в контексте настоящего исследования
наиболее удачным представляется понимание управления знаниями как
формализации и доступа к практическому опыту, знаниям и экспертным
данным как объекта управления, которые создают новые возможности,
способствующие совершенствованию деятельности, стимулирующие
инновации и увеличивающие потребительную стоимость.
Анализ методических подходов к оценке эффективности системы
управления знаниями был проведен в контексте качественных и
количественных методов. Наиболее удачной, представляется методика
оценки системы управления знаниями, предложенная С.В. Хомяковым,
которая учитывает как специфику реализуемых в разных организациях
подходов к управлению знаниями, так и особенности стоящих перед
организацией задач по развитию. По данным официальных сайтов и
опубликованных в открытом доступе официальных отчетов добывающих
компаний, проведен анализ применения различных показателей,
используемых при оценке эффективности системы управления знаниями, в
официальных годовых отчетах. Блок, посвященный системе управления
знаний, не представлен в отчетности ни в одной из добывающих компаний
самостоятельно, а сами используемые показатели находятся в
обособленных разделах отчетности разрозненно. Данный факт может быть
косвенным аргументом в пользу недооценки управления знаниями как
фактора инновационной активности современными российскими
добывающими компаниями.
Отраслевая специфика оказывает значительное влияние на
использование в сфере добычи полезных ископаемых и минеральных
ресурсов современных традиционных моделей управления знаниями. В
31
исследовании, подходы к управлению знаниями соотнесены с
альтернативными вариантами стратегий инновационного развития
добывающих компаний.