64
Данные диагностики также демонстрируют способность сдерживать свои
эмоции при столкновении с некоммуникабельными или конфликтными
клиентами.
В целом можно судить об адаптационных возможностях личности в ходе
взаимодействия с другими людьми.
Выводы по второй главе
Цель исследовательской работы - разработка метода отбора
администраторов спортивно-оздоровительного центра - достигнута в ходе
проведенного исследования. В результате профессиографического
исследования должности администратора спортивного центра выявлены
профессионально важные качества администратора и разработана модель
компетенций для должности. В данной модели прописаны компетенции и их
поведенческие характеристики, которые являются критериями оценки ответов
кандидатов при проведении процедур профессионального отбора.
Администраторы спортивно-оздоровительных центров прошли оценку по
разработанной системе профессионального отбора: структурированное
интервью и тестирование на предмет коммуникативной толерантности, в
результате чего у сотрудников выявлены и описаны компетенции согласно
представленной модели.
65
ГЛАВА 3. АПРОБАЦИЯ МЕРОПРИЯТИЙ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ СИСТЕМЫ ПОДБОРА И ПОДГОТОВКИ
АДМИНИСТРАТОРА В ООО «ЦЕНТР ЗДОРОВЬЯ»
3.1. Обоснование и внедрение Assessment Center в качестве метода оценки
администраторов с целью усовершенствования системы подбора и
подготовки персонала организации
В связи с выявленными во второй главе проблемами по подбору
персонала в организации, целесообразно проведение и изменение характера
данной деятельности. Так, к примеру, рекомендуются использовать в оценке
кандидатов при подборе на вышестоящие должности целостного подхода,
который заключается в обеспечении важнейшей информацией относительно
индивида и соответствовал предполагаемой деятельности.
Целостный подход заключается в использовании набора орудий и
инструментов, которые сочетаются между собой и по результатам сводятся в
итоговую оценку.
Так как в ООО «Центр Здоровье» уже проводится аттестация, то в
данном случае можно порекомендовать добавить внедрить дополнительно
систему Assessment Center.
Решение о применении Assessment Center в качестве метода оценки при
подборе администраторов на вышестоящие должности не было случайным:
Во-первых, изучение современной литературы в области кадрового
менеджмента позволяет рекомендовать применение с целью повышения
эффективности подбора администраторов на вышестоящие должности в
организации технологии ассесмент-центр.
Во-вторых, возникла задача сформировать действенный, эффективный
кадровый резерв на высокие и ответственные руководящие позиции.
Необходима была многоплановая информация о кандидатах резерва,
позволяющая принимать в дальнейшем решения об их назначении на
должности.
66
Таким образом, главная цель внедрения ассесмент-центра - повышение
эффективности системы подбора администраторов на вышестоящие должности
за счет:
1. Возможности проведение оценки уровня развития и потенциала
кандидата претендующего на руководящую должность среднего звена
компании ООО «Центр Здоровье» на предмет эффективной реализации
поставленных перед отделом/компанией задач,
2. Организации эффективного подбора персонала и точной расстановки
кадров внутри Компании;
3. Формирование кадрового резерва организации;
4. Повышение эффективности корпоративных программ обучения и
развития персонала;
5. Создание системы управления эффективностью персонала.
Вторичные задачи проекта внедрения ассесмент-центра
1. выявить сильные стороны каждого из кандидата претендующего на
руководящую должность в рамках выполняемых ими задач
2. выявить зоны кандидата претендующего на руководящую должность,
требующие развития в рамках выполняемых ими задач
3. получить общую оценку потенциала кандидата претендующего на
руководящую должность вне рамок их текущих служебных обязанностей
4. определить оптимальную модель управления каждым
администратором для его наибольшей результативности.
Суть метода — в создании инструментов, моделирующих ключевые
моменты деятельности оцениваемого, в которых проявились бы его
профессионально важные качества и компетенции.
Преимущества проекта внедрения ассесмент-центра заключаются в
четко-прописанных ключевые требования к рабочим местам, многоразовая и
комплексная оценка каждого из кандидатов создает основу для более
эффективного и полного использования потенциала сотрудника, вносит
67
большую объективность в процесс оценки персонала. Решения по персоналу
становятся транспарентными и получают более широкую поддержку. Важно
также и то, что профессиональный Ассессмент-центр обеспечивает самую
точную оценку в сравнении с другими методами оценки.
Ценность применения данной технологии заключается в формировании
позитивного имиджа ООО «Центр Здоровье» в глазах кандидатов.
Итак, основные мероприятия, которые предложены для
совершенствования системы подбора и отбора персонала являются (см. рис. 9):
Рисунок 9. Основные мероприятия по совершенствованию системы
подбора персонала в ООО «Центр Здоровье» за счет внедрения
Assessment Center
Далее подробно рассмотрим каждое из мероприятий.
1. Разработка модели компетенций для администраторов на
вышестоящие должности на предприятии ООО «Центр Здоровье»
Исходный этап в разработке и поддержании системы управления
персоналом - отбор и подбор персонала. Данная функция кадровой политики
представляет собой процесс изучения психологических и профессиональных
качеств кандидата с целью установления его пригодности для выполнения
обязанностей, а также выбор из совокупности претендентов наиболее
подходящего с учетом соответствия его квалификации, специальности, личных
качеств и способностей характеру деятельности, интересам организации и
самого работника. От того, как проведен набор, и какие люди отобраны для
работы в организации, зависит вся последующая деятельность в процессе
управления человеческими ресурсами.
1. Разработка модели компетенций
для администраторов на
вышестоящие должности
2. Разработка программы ассесмент-
центра для администраторов на
вышестоящие должности
Совершенствование системы подбора персонала за счет
внедрения Assessment Center
68
Задача службы персонала, осуществляющей оценку кандидатов при
приеме на работу, состоит, в сущности, в том, чтобы отобрать такого
работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата.
Концепция управления компетенциями основана на рассмотрении
стратегии и механизмов деятельности организации, в данном случае ООО
«Центр Здоровье» с точки зрения ее ресурсов и подразумевает, что для каждой
организации характерен набор ее ключевых компетенций, которые имеют
определенные признаки.
Процесс моделирования компетенций обычно проходит на трех этапах:
на уровне компании, на уровне должности и на уровне индивидуума (см. Рис.
10).
Рисунок 10. Процесс моделирования компетенций
В данном случае будем использовать следующий подход к построению и
использованию модели компетенций (см. рис. 11).
Модель компетенций
Профиль компетенций
Оценка
компетенций
Развитие
компетенций
УРОВЕНЬ КОМПАНИИ
УРОВЕНЬ ДОЛЖНОСТИ
УРОВЕНЬ ИНДИВИДУУМА
69
Рисунок 11. Подход к построению и использованию модели
компетенций
Стратегия направлена на достижение высоких показателей, достижение
максимальной экономической и социальной эффективности, прибыльности,
инвестиционной привлекательности, приумножении собственного капитала,
сохранении и приумножении лидирующего положения на российском рынке
автосервисных услуг.
К примеру, для подбора администраторов на вышестоящие должности в
ООО «Центр Здоровье» может быть предложена следующая универсальная
объемная модель компетенций (см. Таблицу 7).
Таблица 7
Универсальная модель компетенций для подбора руководителей на
вышестоящие должности в ООО «Центр Здоровье»
Компетенции, по
которым
проводилась
оценка
Описание компетенций
Управление
исполнением
Способность администраторов правильно выбрать
исполнителей, четко ставить задачу, использовать
разные способы контроля в зависимости от
специфики поставленной задачи.
Ответственность
Степень выполнения администратором взятых на себя
обязательств, исполнительность и организованность.
Стратегия
Модель управленческих
компетенций
Управление подбором
персонала:
• Эффективный отбор
• Формирование,
обучение и развитие
кадрового резерва
Управление оценкой и
мотивацией:
• Создание системы
аттестации и оценки персонала
• Создание системы
нематериальной мотивации
Управление обучением
и развитием:
• Создание системы
обучения и развития
70
Тактическое
мышление
Способность определять приоритетность задач в
соответствии с бизнес - стратегией компании,
способность анализировать проблемы, учитывая все
значимые факторы, (как внутренние, так и внешние),
доступные ресурсы и возможные риски.
Коллегиальный
стиль принятия
решений
Умение администратора в процессе взаимодействия с
подчиненными собрать и проанализировать
информацию, принять решение.
Мотивация
достижения
Нацеленность на успех, его волевые качества,
необходимые для достижения цели, умение
преодолевать возникающие трудности, доводить
начатое дело до конца, несмотря на возникающие
препятствия.
Открытость новому
Способность выстраивать командные отношения с
подчиненными, выделить их сильные и слабые
стороны, ориентировать на развитие
Развивающее
лидерство
Умение администратора эффективно находить и
внедрять новое в работу своего подразделения,
открытость к критике, к обратной связи.
В процессе разработки модели компетенций было выработано следующее
определение.
Компетенция – это совокупность деловых и личностных характеристик,
имеющих отношение к стандарту деятельности, отличающая более успешного
работника от менее успешного и выраженная в поведении.
Таким образом, с помощью карты компетенции в организации появится
возможность не только оценивать персонал для определения соответствия
должности, но и планировать программу тренингов. Например, существуют
сводные результаты по сотрудникам, из которых видно, у кого какая
компетенция развита недостаточно. Кроме того, полученные на основе модели
компетенции результаты оценки используются и для создания кадрового
резерва, системы поощрения, мотивации сотрудников.
2. Разработка программы ассесмент-центра для руководителей на
вышестоящие должности в организации.
Рассмотрим этапы программы ассесмент-центра для администраторов на
вышестоящие должности в ООО «Центр Здороьве» (см. Таблицу 8.)
71
Таблица 8
Этапы программы ассесмент-центра
№
этапа
Название этапа
Результат
Этап 1
Разработка и согласование карты
компетенций
Утвержденная карта
компетенций
Этап 2
Разработка программы оценки
Утвержденная программа
проведения оценки
Этап 3
Проведение обучения для
наблюдателей
Обучение проведено,
наблюдатели знают:
- как оценивать,
- что оценивать;
- как фиксировать результаты
Этап 4
Проведение оценки кадрового
резерва методом Ассессмент-
центр
Этап 5
Написание единого итогового
отчета по результатам
проведения оценки
Единый отчет написан
Этап 6
Предоставление отчета
Результаты оценки
предоставлены. Отчет утвержден.
Схематично процесс разработки, проведения и обработки результатов
ассесмент-центра для администраторов среднего звена в организации
представлен на рисунке 10.
Рисунок 10 – Процесс разработки, проведения и обработки результатов
ассесмент-центра для руководителей среднего звена
72
Пример программы проведения Ассесмент-центра для администраторов
среднего звена в ООО «Центр Здоровье» представлен в Таблице 9.
Таблица 9
Программа проведения Ассесмент-центра
Время
Оценочные мероприятия
Расчетное
время
09:00 - 09:15
Открытие ассессмент-центра
15 мин
09:15 – 11:05
Упражнение «Мой личный герб». Презентация участников.
Критериальное интервью по итогам упражнения «Мой личный
герб»
1ч 50мин
11:05 – 11:20
Кофе-брейк
15 мин
11:20 – 12:40
Упражнение «Маршрут
движения»
Групповая дискуссия
1ч 20мин
12:40 – 13:25
Обед
45 мин
13:25 – 14:45
Групповая дискуссия
Упражнение «Маршрут движения»
1ч 20мин
14:45 – 15:00
Кофе-брейк
15 мин
15:00 – 17:00
Участие в «управленческих поединках»
2ч
17:00 – 18:00
Тест стиля руководства
1 ч
18:00 – 18:15
Закрытие и получение обратной связи
15 мин
18:15 - 18:45
Организационное завершение мероприятия
30 мин
Проанализировав работы зарубежных авторов посвященных Assessment
Center, а также опыт других компаний, были разработаны некоторые
обобщенные упражнения под модель компетенций администраторов среднего
звена в ООО «ЦЕНТР ЗДОРОВЬЕ» . В каждом из упражнений можно
наблюдать проявление двух – трех компетенций.
В процессе подготовки и тестирования упражнений модифицировались
индикаторы полученной модели. Если представить данный процесс
схематично, то он выглядел так, как это показано на рис 11.
73
Рисунок 11 – Процесс формирования упражнений и модели компетенций
По результатам обсуждения возможностей и вариантов проведения
анализа работ, с учетом специфики целевой аудитории, было принято решение,
что основными методами диагностики ключевых компетенций соискателей на
должность администраторов среднего звена будут:
1. упражнения и процедуры, предполагающие групповой поиск и
принятие решений
2. монологические представления собственной позиции
3. письменный кейс
Последним, но немаловажным мероприятием на этом этапе является
подготовка всех необходимых раздаточных материалов:
матрица упражнений, включающая в себя перечень оцениваемых
компетенций и названия упражнений, в ходе которых проявляются
определенные компетенции;
бланки для наблюдателей с компетенциями и индикаторами,
расписанными под каждое упражнение;