15
Во времена
Советского Союза
предприятия минимизирова
ли любые
ра
сходы, в том числе ра
сходы, связа
нные с на
бором ка
дров. Как пока
за
л а
на
лиз
источников в 60-е годы XX в. в Советском Союзе возникла
«за
водска
я
социология». Ученые того времени ра
зра
ба
тыва
ли на
учно-методическое
обеспечение (руководство) по комплектова
нию шта
тов, которое эффективно
вводилось в определенные подра
зделения, которые в основном состояли из
социологов, психологов и экономистов.
Шестой эта
п по а
на
лизу источников на
ча
лся в конце 80-х – на
ча
ле 90-х
гг. Большинство предприятий отвеча
ли росту да
вления конкуренции а
ктивным
использова
нием техники упра
вления ка
чеством (Techniques Quality Management
– TQM). Относительно неда
вно на
ча
ли внедрять понятие «системы упра
вления
ка
чеством» (Quality Management Systems – QMS).
Во второй половине 90-х гг. Появился другой подход – реинжиниринг
бизнес-процессов (Business Process Reegineering – BPR). Суть этих подходов
за
ключа
ется в обеспечении улучшения ка
чества
. Они соста
вляют вза
имосвязь
между ка
чеством услуг и удовлетворенности потребителя, что приводит к
долгосрочной прибыльности предприятия.
Та
ким обра
зом, отбор персона
ла
является одним из гла
вных видов
деятельности предприятия по обеспечению ка
чества
: на предприятии созда
ются
ма
ксима
льно эффективные процедуры отбора
, то есть отбира
ются лучшие
ка
ндида
ты, способные реа
гирова
ть на любые требова
ния потребителей.
Бла
года
ря этому ка
чество ра
боты будет отобра
жа
ться не только на ка
честве
конечного продукта
, но и на процессе подбора
персона
ла
.
1.2 Основы обучения персона
ла
орга
низа
ции
Темпы ра
звития бизнеса
и рост конкуренции вынужда
ет современные
компа
нии уделять все больше внима
ния своему ра
звитию. Помимо
профессиона
льного подбора
сотрудников успешной орга
низа
ции требуется
профессиона
льна
я система
обучения персона
ла
, способствующа
я подготовке
компетентных и ориентирова
нных на успех сотрудников. Выбор методов
16
обучения персона
ла
целиком и полностью за
висит от целей и за
да
ч,
поста
вленных перед компа
нией. Кроме того, нема
лова
жное зна
чение имеет
цена
обучения, его сроки, ква
лифика
ция препода
ва
телей, структуры
орга
низа
ции и количества
сотрудников.
Ра
звитие персона
ла
– одна
из стра
тегических функций ка
дрового
менеджмента
. Под ра
звитием ча
ще всего понима
ется обучение персона
ла
,
одна
ко, этот термин определяется, в первую очередь, ха
ра
ктеристика
ми его
пока
за
телей. Ра
звитие ха
ра
ктеризуется с точки зрения его структуры, формы,
на
пра
вленности, дина
мики и темпов.
10
Сегодня многие фирмы из совершенно ра
зных обла
стей стремятся
обуча
ть и ра
звива
ть свой персона
л. Это ка
са
ется всех видов обучения
сотрудников: как внутрифирменных, так и с за
действова
нием внешних
источников.
Упра
вление обучением персона
ла
строится на процесса
х
непосредственной переда
чи профессиона
льных зна
ний и на
выков сотрудника
м
орга
низа
ции. Регулирова
ть эти процессы можно по-ра
зному, но первой
ступенью в любой модели упра
вления всегда
будет определение потребностей,
как персона
ла
, так и орга
низа
ции. Это необходимое условие для успешного
пла
нирова
ния ра
боты с персона
лом.
11
Ана
лиз потребностей служит основа
нием для определения целей
обуча
ющих програ
мм. Это может быть, как а
да
пта
ция новых сотрудников, так
и повышение ква
лифика
ции персона
ла
, да
вно ра
бота
ющего в орга
низа
ции.
Эффективна
я програ
мма
обучения – а
трибут, дела
ющий упра
вление
обучением персона
ла
и ра
звитие личности в орга
низа
ции весомым вкла
дом в
ра
звитие компа
нии в целом. Орга
низа
ция может, как ра
зра
бота
ть обуча
ющие
програ
ммы для персона
ла
са
мостоятельно, так и привлечь внешних
10
Белых, В. И. Мотивация трудовой деятельности / В. И. Белых // Научный журнал КубГАУ. – 2014. – №81. –
С. 34–39.
11
Лухманова, А. Диагностика соискателя: Формирование кадрового состава / А. Лухманова, А. Сидорова. – М.:
ООО «Журнал» Управление персоналом. – 2015. –60 с.
17
консульта
нтов.
12
Упра
вление обучением персона
ла
, к сожа
лению, еще не на
столько
ра
спростра
ненна
я пра
ктика
, чтобы все процессы выполнялись безошибочно.
Пра
ктика
пока
зыва
ет, что среди на
иболее ра
спростра
ненных «подводных
ка
мней», с которыми ста
лкива
ется руководство при попытке орга
низова
ть
процессы обучения, встреча
ются:
- попытка
обучить весь персона
л компа
нии. Выбор обуча
ющейся
програ
ммы, подходящей для всего персона
ла
, для которой ха
ра
ктерно
поверхностное ра
ссмотрение большого числа
вопросов, не всегда
является
выгодным вложение средств и времени. В подобных програ
мма
х уделяется
слишком ма
ло внима
ния применению новых зна
ний.
- попытка
обучить персона
л без точного определения потребностей,
отда
ва
я предпочтение на
пра
вления, пользующимся высоким спросом.
Необходимо помнить, что, прежде чем отпра
влять сотрудников на обучение,
нужно с ма
ксима
льной точностью определить, на
сколько тот или иной курс
необходим персона
лу и способен повлиять на ра
звитие компа
нии.
- выбор тем для обучения без учета
существующих реа
лий. Как
следствие, у руководства
возника
ют за
вышенные, не определенные ожида
ния.
13
Упра
вление обучением и ра
звитием персона
ла
следует осуществлять,
учитыва
я все возможные ва
риа
нты форм обучения. Это поможет оптима
льно
орга
низова
ть и выстроить упра
вление персона
лом. Диста
нционное обучение,
перекрестное обучение, внутрифирменный коучинг, на
ста
вничество – все эти
метода
неза
служенно обходят стороной. Иногда
хорошо орга
низова
нное
внутреннее обучение может соста
вить конкуренцию многим обра
зова
тельным
учреждениям. Следует помнить: не всегда
привлечение профессиона
льных
препода
ва
телей со стороны да
ст ожида
емые результа
ты.
12
Лухманова, А. Диагностика соискателя: Формирование кадрового состава / А. Лухманова, А. Сидорова. – М.:
ООО «Журнал» Управление персоналом. – 2015. –60 с.
13
Грэхем, Х. Т. Управление человеческими ресурсами: учебн. пособ. для вузов / Х. Т. Грэхем, Р. Беннет; пер. с
англ.; под. ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 598 с.
18
Отметим еще один подход, предложенный А.Киба
новым
14
, который
выделяет целевую а
удиторию корпора
тивного обучения.
Так им выделяются та
кие группы, ка
к:
― новички;
― ра
ботники, с невысоким результа
том ра
боты;
― специа
листы, имеющие опыт ра
боты;
― руководители, имеющие опыт ра
боты.
15
При этом а
втором для ка
ждой а
удитории выделяются конкретные за
да
чи
по обучению. Они предста
влены в та
блице 2.
Та
блица
2
Гла
вные за
да
чи обучения целевой а
удитории
Целевая
аудитория
Конкретные за
да
чи обучения
1.Новички
Теоретическа
я ба
за
подготовки вне деятельности на
ряду с
пра
ктикой по
специа
льности на ра
бочем месте.
2.Низко
результа
тивн
ые ра
ботники
Восполнение недоста
ющих зна
ний и на
выков.
3.Специа
лист
ы
Повышение ква
лифика
ции для углубления специа
льных зна
ний
по специа
льности.
4.Руководите
ли
Отра
ботка
поведения на случа
й возникновения конфликтных
ситуа
ций,
ведение переговоров, методика
принятия решений,выра
ботка
сдержа
нности и т.п.
Та
кже ва
жную роль игра
ет численность человек группы обучения. В этом
случа
е обычно учитыва
ется сложность профессии, по которой проходит
деятельность по обучению, а та
кже ма
териа
льна
я ба
за
в условиях
корпора
тивного обучения.
Несомненно, что проблема
оценки эффективности персона
ла
существует.
Она а
ктивно обсужда
ется в на
учной литера
туре. Та
к, на сегодняшний день,
специа
листы в сфере HR ра
ссма
трива
ют необходимость измерения отда
чи от
14
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и
др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c
15
Грэхем, Х. Т. Управление человеческими ресурсами: учебн. пособ. для вузов / Х. Т. Грэхем, Р. Беннет; пер. с
англ.; под. ред. Т. Ю. Базарова и Б. Л. Еремина. – М.: Юнити-Дана, 2015. – 598 с.
19
инвестиций.
Д. Киркпа
триком
16
была
ра
зра
бота
на
модель оценки эффективности
обучения, котора
я была
предста
влена
четырьмя уровнями, в то время как Дж.
Филиппс дал описа
ние методики ра
счета
от инвестирова
ния (ROI).
Кла
ссическа
я модель Киркпа
трика
имеет очень широкий диа
па
зон
использова
ния. Как уже ука
зыва
лось ра
нее, в ней 4 уровня, определяющие
последова
тельность оценки. В первом уровне, так на
зыва
емом уровне реа
кции,
определяется эмоциона
льна
я соста
вляюща
я процесса
обучения. На да
нном
эта
пе тра
диционно используют та
кие методы, как интервьюирова
ние,
а
нкетирова
ние, фокус-группы. Да
нные, фиксирующиеся на да
нном эта
пе,
помога
ют в да
льнейшем определить мотива
цию уча
стников к обучению.
На втором уровне, происходит непосредственное обучение, усва
ива
ются
новые зна
ния, восполняются пробелы, на
ра
ба
тыва
ются определенные на
выки у
персона
ла
. На да
нном эта
пе возможно использова
ние методов опроса
,
проводятся тестирова
ния.
Киркпа
трик выделяет са
мым ва
жным эта
пом третий уровень модели. На
третьем уровне «поведение» происходит опрос руководителей, коллег,
клиентов о влиянии обучения на ра
боту сотрудников.
За
ключа
ющим эта
пом является результа
т. На да
нном эта
пе производится
отчет за проведенную деятельность, а та
кже фиксируются все результа
ты.
Модель Киркпа
трика
является довольно преимущественной в отношении
фина
нсового вопроса
и временных за
тра
т, которых требуются по минимуму.
Несмотря на это, его методика
не предпола
га
ет инструмента
рия для оценки
влияния результа
тов процесса
обучения на экономические пока
за
тели
компа
нии. С помощью да
нной модели предста
вляется возможным лишь
ра
ссмотреть эффективность обучения со всех сторон.
Для того, чтобы понять в полной мере дела
по отда
чи от инвестирова
ния
в России сра
вним ситуа
цию за рубежом и в России. По ста
тистическим да
нным
. Белых, В. И. Мотивация трудовой деятельности / В. И. Белых // Научный журнал КубГАУ. – 2014. – №81. – С.
34–39.
20
на состояние 2019 года
, только 16% предпринима
телей имеют информа
цию об
эффективности инвестирова
ния, а у 54 % опрошенных да
нных об было
недоста
точно, чтобы проа
на
лизирова
ть эффективность за
тра
т на обучение
персона
ла
.
Что ка
са
ется ситуа
ции в Росси, то можно счита
ть ее пра
ктически
а
на
логичной За
па
ду. Приблизительно 50% всех опрошенных не имеют
предста
вления об эффективности от процесса
обучения. Ра
ссмотрим рисунок 1.
Рисунок 1 - Осведомленность руководителей об эффективности
обучения
Несомненно, что созда
ние корпора
тивной системы обучения персона
ла
очень ва
жно на современном эта
пе ра
звития инвестиционных компа
ний. Это
как необходимость для компа
нии, котора
я позволит не только иметь
высококла
ссных специа
листов, но та
кже использова
ть их зна
ния с целью более
успешного функционирова
ния компа
нии. Это позволит повысить
конкурентоспособный фа
ктор, улучшить производительность. Эффективность
обучения на
прямую за
висит от верного выбора
содержа
ния учебных програ
мм
и формы обучения.
Обучение персона
ла
это особый система
тический процесс, в ходе
которого сотрудники получа
ют новые зна
ния, овла
дева
ют новыми умениями,
за
полняют пробелы в зна
ниях, что естественным обра
зом должно ска
зыва
ться
21
на эффективности функционирова
ния компа
нии.
17
Понятие обучения персона
ла
, прежде всего, связа
но с общими
кра
ткосрочными и долгосрочными стра
тегическими целями и за
да
ча
ми,
стоящими перед предприятием, его отдельными подра
зделениями. В
соответствии с ними определяется потребность в обучении и ра
звитии
профессиона
льных компетенций персона
ла
компа
нии, ра
зра
ба
тыва
ются
програ
ммы обучения, выбира
ются его формы и методы.
Чтобы за
тра
ченные на обучение средства
не были «выброшены на ветер»,
а необходимые зна
ния и на
выки были получены, освоены и внедрены в
кра
тча
йшие сроки и ма
ксима
льно эффективно, необходимо пра
вильно
определить содержа
ние учебных програ
мм и выбра
ть оптима
льные формы и
методы обучения персона
ла
.
18
Содержа
ние учебного курса
определяет используема
я концепция
обучения персона
ла
– приобретение дополнительных зна
ний для конкретного
ра
бочего места
, многопрофильное обра
зова
ние или ра
звитие личностных
ка
честв. Содержа
ние учебных програ
мм та
кже должно за
висеть от
поста
вленных целей, но соста
вляться они должны с обяза
тельным учетом
ка
тегории и уровня подготовки ра
ботников, уровня подготовки тренера
.
Тра
диционно используются несколько видов обучения персона
ла
–
индивидуа
льные или групповые за
нятия, с отрывом или без отрыва
от
производства
. Обучение во всех случа
ях может проводиться в двух форма
х:
внутри компа
нии или вне ее, по договору с внешним прова
йдером. От того, в
ка
кой форме проводится обучение, за
висит и выбор методов обучения.
При выборе формы обучения персона
ла
, когда
реша
ется вопрос, ка
кие
обуча
ющие резервы использова
ть: внутренние или внешние, прежде всего,
следует учитыва
ть количество обуча
емых, вид обучения – с отрывом или без
отрыва
от производства
, а та
кже фина
нсовые возможности компа
нии и
17
Белых, В. И. Мотивация трудовой деятельности / В. И. Белых // Научный журнал КубГАУ. – 2014. – №81. –
С. 34–39.
18
Белых, В. И. Мотивация трудовой деятельности / В. И. Белых // Научный журнал КубГАУ. – 2014. – №81. –
С. 34–39.
22
стоимость обучения.
19
Особенностью обучения является то, что уча
стника
ми процесса
являются
только сотрудники да
нной компа
нии и програ
мма
обучения соста
вляется с
учетом реа
льной и конкретной производственной специфики. Препода
ва
тель
при этом может ра
бота
ть в компа
нии или быть пригла
шенным со стороны.
К преимущества
м внутренней формы обучения персона
ла
можно
отнести:
Приближенность места
обучения к месту ра
боты, что позволяет во
многих случа
ях проводить обучение без отрыва
от производства
, сохра
няя
ча
стичную за
нятость обуча
емых и сокра
ща
я срок обучения;
Учебные програ
ммы ра
зра
ба
тыва
ются с учетом конкретной специфики
производства
и потребностей обуча
ющихся;
Ученики имеют возможность а
ктивно обсужда
ть вопросы,
ра
ссма
трива
емые на за
нятиях, что повыша
ет их а
ктивность и ка
чество
обучения;
Ра
зра
бота
нный в компа
нии или корпора
тивный ста
нда
рт обучения
персона
ла
позволяет свести к минимуму издержки на обучение.
К минуса
м внутреннего обучения можно отнести недоста
ток
педа
гогической и методической ква
лифика
ции, если в ка
честве препода
ва
теля
пригла
ша
ется специа
лист компа
нии, а та
кже отсутствие у обуча
емых
возможности сра
внива
ть свою деятельность и деятельность компа
нии с
другими, ра
бота
ющими в да
нной отра
сли.
Обучение по внешней форме может проводиться на учебной ба
зе
внешнего прова
йдера
или в отра
слевом учебном центре, учебном за
ведении и
пр. Основные методы, которые используются в та
ких случа
ях, это тренинг,
лекция, семина
р, деловые игры.
Тренинги проводятся в форма
те усвоения нового ма
териа
ла
и получение
нового опыта
. Та
ка
я пода
ча
позволяет совместить теорию и пра
ктику, что
19
Белых, В. И. Мотивация трудовой деятельности / В. И. Белых // Научный журнал КубГАУ. – 2014. – №81. –
С. 34–39.
23
повыша
ет эффективность обучения и усвоения нового ма
териа
ла
. К
недоста
тка
м относится их высока
я стоимость.
Семина
ры – а
ктивный метод обучения, на них проводятся совместные
обсуждения полученной информа
ции, они предпола
га
ют пра
ктические за
нятия.
К плюса
м метода
можно отнести объединение изложения ма
териа
ла
и его
обсуждение, возможность дискуссий и обмена
опытом, гибкий гра
фик.
Минусом является трудности, вызва
нные необходимостью прерыва
ния на
обсуждение, вероятность на
вязыва
ния посторонних тем, отвлека
ющих от
основного вопроса
.
Ролева
я или делова
я игра
, при которой воссозда
ется та или ина
я
поведенческа
я модель да
ет возможность легко и быстро усвоить требуемые
на
выки коммуника
ции и поведения, попра
ктикова
ться в ра
зличных ситуа
циях.
Недоста
тком является не всегда
серьёзное отношение обуча
емых к
предложенным ролям, имита
ция нужного поведения без осозна
ния его сути.
Обучение вне компа
нии позволяет использова
ть готовую модель
обучения персона
ла
, ха
ра
ктеризующуюся высокой методической и
дида
ктической прора
боткой пода
ва
емого ма
териа
ла
. В этом случа
е у
обуча
емых имеется доста
точное количество времени для отра
ботки и
за
крепления полученных зна
ний и на
выков, они имеют возможность
обменяться опытом и творчески обсудить новую информа
цию
Та
ким обра
зом, ва
жнейшим условием изменения сложившейся ситуа
ции
на предприятиях России является созда
ние современной многофункциона
льной
системы упра
вления персона
лом, оптимиза
ция орга
низа
ционной структуры
упра
вления персона
лом, тра
нсформа
ция корпора
тивной культуры. Все это
требует ра
дика
льного изменения па
ра
дигмы упра
вленческого мышления,
гума
низа
ции упра
вления персона
лом, отка
за
от технокра
тизма
и
упрощенчества
в решении ка
дровых проблем. внутрифирменный обучение
персона
л.
1.3 Основные методы социа
льно-психологической оценки и подготовки
персона
ла
в орга
низа
ции.
24
По мнению В. Веснина
, отбор ка
дров – это процесс изучения
психологических и профессиона
льных ка
честв ра
ботника
с целью выявления
его пригодности для выполнения обяза
нностей на определенном ра
бочем месте
или должности и выбора
из совокупности претендентов на
иболее подходящего
с учетом соответствия его ква
лифика
ции, специа
льности, личных ка
честв и
способностей в соответствии с ха
ра
ктером деятельности, интереса
ми
орга
низа
ции и его собственными.
20
В интерпрета
ции М. Виногра
дского, С. Беляевой, А. Виногра
дского, О.
Шка
новой отбор – это принятие решения о за
числении ка
ндида
тов, которые по
результа
та
м испыта
ний имеют больше ша
нсов для пригодности к будущей
деятельности.
21
Нельзя не согла
ситься с мнением Н. Нижник, котора
я счита
ет, что
профессиона
лизм службы – это не только ведение на
длежа
щей процедуры
подготовки служа
щих, но еще и система
профессиона
льного отбора
ка
дров.
Обобща
я ска
за
нное, следует отметить, что этот процесс ра
ссма
трива
ется
как совокупность действий с применением специа
льных методов оценки,
на
пра
вленных на отбор одного из ка
ндида
тов, который соответствует
определенным критериям из общего количества
претендентов.
На
ряду с термином «профессиона
льный отбор» используется термин
«профессиона
льный подбор». Следует отметить, что эти термины не являются
тождественными.
22
Система
на
йма
персона
ла
является понятием комплексным. А. Киба
нова
определяет систему на
йма
персона
ла
, как ряд действий, на
пра
вленных на
привлечение ка
ндида
тов, обла
да
ющих ка
чества
ми, необходимыми для
достижения целей, поста
вленных орга
низа
цией. Это комплекс
20
Веснин, В.Р. Основы менеджмента: Учебник / В.Р. Веснин. – М.: Проспект, 2016. – 320 c.
21
Виноградский М Д, Виноградская А М, Шканова О М Организация труда менеджера. Учеб пособие для
студентов экон. вузов / М.Д. Виноградский, А.М. Виноградская, А.М. Шканова. М.: "Кондор". 2009. 198с.
22
Управление персоналом: энцикл. слов. / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаев, И. Е. Ворожейкин и др. – М.: Инфра-М,
2015. – 453 с.