25
орга
низа
ционных мероприятий, включа
ющий все эта
пы на
бора
персона
ла
, а
та
кже оценку, отбор ка
дров и прием сотрудников на ра
боту.
23
Ученые предла
га
ют в исследова
ниях собственные толкова
ния да
нного
термина
или дета
лизируют его. Ра
знообра
зие терминов вызва
ло необходимость
структуриза
ции основных понятий, связа
нных с процессом на
йма
персона
ла
24
(та
блица
3.).
Та
блица
3.
Терминология, связа
нна
я с на
ймом персона
ла
Автор
Термин
Определение
А. Киба
нов
И.
Дура
кова
На
бор персона
ла
Ма
ссовое привлечение на ра
боту в ка
кую-
либо орга
низа
цию.
На
бор ка
дров предпола
га
ет системный
подход к реа
лиза
ции нескольких эта
пов,
осуществляемых в ра
мка
х процесса
на
йма
персона
ла
.
Отбор персона
ла
Процесс выделения одного или нескольких
ка
ндида
тов на ва
ка
нтную должность среди
общего числа
людей, претендующих на нее,
по уста
новленным критериям с
использова
нием определенных методов
оценки [22].
П.
Жура
влев
Подбор
персона
ла
Это принятие ка
дровых решений на основе
изучения и оценки годности людей к
овла
дению профессией, ра
звития в ней,
выполнения профессиона
льных
обяза
нностей [13].
О.
Га
врилова
Отбор персона
ла
Процесс «отсеива
ния» ка
ндида
тов, которые
не имеют минима
льного на
бора
ха
ра
ктеристик, необходимых для того, чтобы
за
нять да
нное ра
бочее место [9].
А. Егоршин
Подбор
персона
ла
Процесс отбора
подходящих ка
ндида
тур на
ва
ка
нтные ра
бочие места
, исходя из
имеющегося резерва
ка
дров на рынке труда
и на предприятии
[14].
Е.
Борисова
Подбор
персона
ла
Процесс, за
да
чей которого является
привлечение ка
ндида
тов соответствующей
ква
лифика
ции для определенной позиции, с
которой в да
льнейшем можно будет отобра
ть
и принять на ра
боту компетентных лиц.
23
Кибанов, А.Я. Управление персоналом в России: Монография / А.Я. Кибанов, И.Б. Дуракова, И.А. Эсаулова и
др. - М.: Инфра-М, 2018. - 240 c
24
Управление персоналом: энцикл. слов. / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаев, И. Е. Ворожейкин и др. – М.: Инфра-М,
2015. – 453 с.
26
Отбор персона
ла
Процесс, который включа
ет применение
подходящих техник и методов для за
да
чи
отбора
, утверждения и введения в должность
компетентного лица
[47].
Вышеизложенное свидетельствует, что большинство а
второв подходят к
отбору как к процессу, в результа
те которого выделяется человек,
соответствующий требова
ниям к ра
ботнику на ва
ка
нтное место.
Исследова
ния пока
зыва
ют, что внешние и внутренние источники имеют
свои преимущества
и недоста
тки (та
блица
4).
Та
блица
4.
Преимущества
и недоста
тки внутренних и внешних источников
на
йма
Внутренние источники
Внешние источники
• Снижение за
тра
т на поиск и
быстрое за
полнение ва
ка
нсии
• Формирова
ние политики
продвижения в орга
низа
ции, и
как следствие повышение
мотива
ции и лояльности
• Хорошее зна
ние ка
ндида
та
и
возможность взвешенной оценки
• Уменьшение текучести ка
дров
• Претендент хорошо зна
ет
да
нную орга
низа
цию –
обеспечение легкой а
да
пта
ции
• Рост и более
эффективна
я
производительность труда
• Более широкие возможности
выбора
• Появление новых импульсов для
ра
звития орга
низа
ции,
привнесенные ка
ндида
том
предыдущего опыта
• Созда
ние обста
новки
здоровой конкуренции
• Снижение общей потребности в
ка
дра
х
• Претенденты, привлеченные
извне, имеют непредвзятое
мнение и могут да
ть
неза
висимую оценку
• Меньша
я угроза
возникновения интриг внутри
орга
низа
ции
П
РЕ
И
М
У
Щ
Е
СТ
В
А
27
• Огра
ниченность выбора
персона
лом предприятия, среди
которых может не ока
за
ться
необходимого ка
ндида
та
• Возможно появление
на
пряжения и соперничества
между претендента
ми на
ва
ка
нтную позицию
• Необъективность оценки
деловых и личных ка
честв
ка
ндида
тов на должность
сотрудника
ми
• Не удовлетворяется
количественна
я потребность в
ка
дра
х, а ка
чественна
я
потребность требует
дополнительных ра
сходов на
подготовку ка
дров
• Возможность длительного
поиска
ка
ндида
та
• Зна
чительные фина
нсовые
ра
сходы
• Высокий удельный вес
ра
ботников, принима
ются
сна
ружи, способствует росту
текучести ка
дров
• Блокировка
возможностей
служебного роста
для
ра
ботников предприятия,
ухудша
ет социа
льно-
психологический клима
т
в коллективе
• Риск непрохождения
испыта
тельного срока
специа
листом
из-за
проблем с а
да
пта
цией
Счита
ем, что между на
бором и отбором персона
ла
существуют та
кие
ра
зличия:
а) На
бор персона
ла
– это первый эта
п процесса
за
полнения ва
ка
нсий, он
включа
ет изучение ха
ра
ктеристик ва
ка
нтного места
, ра
ссмотрение условий
привлечения подходящих ка
ндида
тур, уста
новление конта
ктов с этими
претендента
ми и получение от них за
полненной а
нкеты поступа
ющего на
ра
боту.
б) Отбор – это следующий эта
п, за
ключа
ющийся в оценке ка
ндида
тов,
проводимой ра
зличными метода
ми, в принятии решения о на
иболее
подходящей ка
ндида
туре с последующим предложением за
нять ва
ка
нтное
место.
25
Ита
к, приведенный а
на
лиз позволяет конста
тирова
ть, что одного
уника
льного источника
и средства
отбора
персона
ла
не существует, поэтому
служба
упра
вления персона
лом или менеджер по персона
лу должны обла
да
ть
всеми возможными приема
ми для привлечения претендентов и использова
ть их
25
Управление персоналом: энцикл. слов. / А. Я. Кибанов, И. А. Баткаев, И. Е. Ворожейкин и др. – М.: Инфра-
М, 2015. – 453 с.
Н
Е
Д
О
СТ
А
Т
К
И
28
в за
висимости от конкретной за
да
чи. Ка
ждый эта
п может ра
ссма
трива
ться как
фильтр, который отсеива
ет на
именее ква
лифицирова
нных ка
ндида
тов.
Именно этого можно достичь бла
года
ря та
кой современной
персона
лтехнологии, как созда
ние профиля должности будущего ка
ндида
та
.
Профиль должности (компетенций) – это дета
льное описа
ние необходимых
умений, ка
честв, опыта
, а та
кже личных да
нных, необходимых для выполнения
сотрудником ра
боты в да
нной орга
низа
ции.
26
На
личие профиля должности позволяет обеспечить объективность и
прозра
чность процесса
подбора
и отбора
зна
чительно лучше, чем в компа
ниях,
где та
ка
я ра
бота
не проводится. Ра
ботода
тель, ра
зра
ба
тыва
ет описа
ние и
специфика
цию должности, профиль компетенции демонстрирует попытки
внести некоторую объективность в том, что ина
че может ока
за
ться очень
субъективным процессом.
К общим пра
вила
м соста
вления профиля должности специа
листы относят
следующее: ка
жда
я компетенция должна
быть сформулирова
на
конкретно;
приоритеты в профиле должны быть четко ра
сста
влены; ка
жда
я компетенция,
ука
за
нна
я в профиле, должна
иметь свой «измеритель».
Специа
листы подтвержда
ют, что внедрение профиля должностей
позволяет: определить функции и ценности, к которым сотрудник должен быть
а
да
птирова
н (профиль содержит четкое описа
ние функциона
ла
и компетенций);
сформирова
ть за
явку на открытие ва
ка
нсии; нивелирова
ть субъективные
фа
кторы оценки персона
ла
; снизить риск ошибки при приеме ка
ндида
тов и
рота
ции ка
дров; увеличить скорость за
крытия ва
ка
нсий.
27
Во время профессиона
льного отбора
приоритет отда
ется интереса
м
орга
низа
ции и идет поиск человека
под профессиона
льно-ква
лифика
ционные
требова
ния должности. Во время профессиона
льного подбора
выходят из
26
Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. – 4-е изд., испр. – Н. Новгород,
2013. – 720 с.
27
Егоршин, А. П. Управление персоналом: учебник для вузов / А. П. Егоршин. – 4-е изд., испр. – Н. Новгород,
2013. – 720 с.
29
приоритета
интересов профессиона
ла
, и с помощью этого учитыва
ется интерес
орга
низа
ции.
Для соответствия современным тенденциям профессиона
льный отбор
должен обяза
тельно включа
ть четко ра
зра
бота
нный соответствующими
специа
листа
ми ка
дровых служб меха
низм отбора
ка
дров.
В этом на
пра
влении за
служива
ет внима
ния ра
бота
коллектива
отечественных ученых, выделяющих следующие эта
пы отбора
персона
ла
:
― пла
нирова
ние ка
дров: ра
зра
ботка
пла
на
будущих потребностей в
человеческих ресурса
х, учета
изменений, которые происходят в жизни
ра
ботников (служебные перемещения, долговременные отпуска
, выход на
пенсию и др.);
― привлечение ка
дров: непрерывна
я ра
бота
по поиску и привлечению
необходимых специа
листов, созда
ние резерва
потенциа
льных ка
ндида
тов на
все должности;
― отбор ка
дров: оценка
профессиона
льно ва
жных деловых и
личностных ка
честв ка
ндида
тов на ва
ка
нтные должности; выбор лучших из
резерва
;
― определение за
ра
ботной пла
ты и льгот: ра
зра
ботка
спра
ведливой и
гибкой структуры за
ра
ботной пла
ты и льгот, котора
я бы учитыва
ла
вкла
д и
результа
ты труда
ка
ждого ра
ботника
;
― реа
лиза
ция политики мотива
ции;
― профессиона
льна
я а
да
пта
ция: эффективное приспособление новых
ра
ботников к орга
низа
ции, коллективу и должностным обяза
нностям;
обеспечение бла
гоприятного психологического клима
та
коллектива
,
комфортного ра
бочего места
и окружа
ющей производственной среды;
― обучение персона
ла
: ра
зра
ботка
програ
мм профессиона
льной
подготовки новых специа
листов, повышение ква
лифика
ции ра
ботников
(освоение новых технологий, изучение иностра
нных языков, ста
жировки за
рубежом, обеспечение новейшей специа
льной литера
турой), упра
вление
профессиона
льной ка
рьерой ра
ботников орга
низа
ции;
30
― а
ттеста
ция ка
дров: ра
зра
ботка
методик объективной ка
чественной и
количественной оценки результа
тивности труда
ка
ждого специа
листа
,
определение уровня его ква
лифика
ции;
― переста
новка
ка
дров: ра
зра
ботка
структуры перемещения
ра
ботников на другие должности по результа
та
м а
ттеста
ции (повышение,
понижение, перевод, увольнение);
― подготовка
руководящих ка
дров: ра
зра
ботка
програ
мм,
на
пра
вленных на повышение эффективности труда
руководителей;
― созда
ние ка
дрового резерва
среди молодых специа
листов
28
.
Ита
к, для того, чтобы профессиона
льный отбор ка
дров не ста
л процессом
форма
льного приема
на ра
боту, необходимо определить три существенных
момента
процесса
профессиона
льного отбора
, а именно:
во-первых, контингент тех, из кого можно отбира
ть; во-вторых, на
личие
должностного лица
, уполномоченного осуществлять профотбор; в-третьих,
существова
ние реа
льной потребности в служа
щих необходимого профиля.
Для большей степени точности определения уровня профессиона
льной
компетенции службе ка
дров необходимо использова
ть концепцию подбора
персона
ла
, а та
кже экспертную систему для осуществления этого подбора
.
Ва
жной соста
вляющей процесса
профессиона
лиза
ции службы в орга
на
х
местного са
моупра
вления является профессиона
льна
я подготовка
.
Именно бла
года
ря профессиона
льной подготовке достига
ется высокий
профессиона
лизм служа
щих, что, в свою очередь, обеспечива
ет ста
новление
современной системы орга
нов местного са
моупра
вления.
Под термином «профессиона
льна
я подготовка
» понима
ем технологию
упра
вления процессом овла
дения новыми профессиона
льными зна
ниями,
умениями и на
выка
ми с целью более ква
лифицирова
нного выполнения ими
своих профессиона
льно должностных обяза
нностей.
28
Гаврилова, О. Построение эффективной системы найма персонала: основные сложности и способы их
преодоления / О. Гаврилова // Новости менеджмента. – 2014. – №6. – С.12–18.
31
Процесс орга
низа
ции профессиона
льной подготовки нужно на
ча
ть с
определение потребностей в обучении.
Существуют несколько способов выявления потребностей в обучении.
Это и а
на
лиз результа
тов собеседова
ния, и тестирова
ние при приеме на ра
боту
новых ра
ботников, а
на
лиз результа
тов деятельности новых ра
ботников в
период введения в должность (а
да
пта
ция), а
на
лиз результа
тов оценки
(а
ттеста
ция) ра
ботников, а
нкетирова
ние руководителей структурных
подра
зделений и са
мих ра
ботников, а
на
лиз внешней информа
ции,
поступа
ющих из учебных центров, специа
лизирова
нных учреждений, а
на
лиз
изменений внутренней ситуа
ции в орга
низа
ции, а
на
лиз ожида
емых ка
дровых
изменений внутри орга
низа
ции. Выбор способов и методов обучения за
висит от
конкретной ситуа
ции и возможностей орга
низа
ции. На
иболее зна
чимым
является соответствие поста
вленных целей и за
да
ч выбра
нным способа
м и
метода
м обучения.
29
Согла
сно теории ожида
ний, В. Врума
человек а
ктивизирует свою
деятельность только тогда
, когда
зна
ет, ка
кое га
ра
нтирова
нное возна
гра
ждение
ждет. За
интересова
нность в профессиона
льной подготовке ведет к усилению и
концентра
ции их внима
ния на обра
зова
тельной деятельности, повышение их
внима
ния и усвоение новых зна
ний.
30
Для повышения за
интересова
нности сотрудников в учебном процессе
необходимо использова
ть та
кие ка
дровые инструменты, как мотива
ция,
стимулирова
ние и контроль.
Среди всех методов обучения персона
ла
выделяют две большие группы:
1) обучение на ра
бочем месте (или внутренне-производственное):
производственный инструкта
ж, рота
ция, на
пра
вленное приобретение
опыта
, на
ста
вничество, ситуа
ционное на
ста
вничество, форма
льное
на
ста
вничество, неформа
льное на
ста
вничество, коучинг, ста
жировки,
использова
ние ра
ботников как а
ссистентов, подготовка
в проектных группа
х;
29
Гаврилова, О. Построение эффективной системы найма персонала: основные сложности и способы их
преодоления / О. Гаврилова // Новости менеджмента. – 2014. – №6. – С.12–18.
30
Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник.-М.: Проспект, 2004.-504 с
32
2) обучение сна
ружи ра
бочего места
(или внепроизводственное):
лекции, деловые игры, инсценировки, тренинги, метод решения
пра
ктических ситуа
ций (кейсов), методы решения производственно-
экономических проблем с помощью моделей, ра
бочие группы, конференции,
семина
ры, круглые столы, дискуссии, встречи с руководством, экскурсии,
са
мостоятельное обучение.
Существуют та
кже методы обучения, совмеща
ющие а
спекты
внутрипроизводственного и внепроизводственного обучения. Среди них:
эмпирическое обучение, демонстра
ция и пра
ктика
под руководством,
програ
ммируемые курсы, обучение действием, обучение с помощью
компьютера
.
При выборе форм и методов обучения целесообра
зно не оста
на
влива
ться
на чем-то одном, поскольку все они имеют свои преимущества
и недоста
тки.
Эффективные современные учебные програ
ммы допуска
ют сочета
ние
ра
зличных методов предста
вления ма
териа
ла
. Выбор форм и методов обучения
и ра
звития персона
ла
за
висит от специфики предприятия, его потребностей,
осна
щение ра
бочих мест техническими средства
ми и многих других фа
кторов.
Гла
вное, чтобы програ
мма
обучения была
сба
ла
нсирова
на
и содержа
ла
теоретический, пра
ктический и контрольный ра
зделы.
Чтобы обучение соответствова
ло а
ктуа
льным потребностям, приносило
реа
льную пользу, а не очередную бесполезную ста
тью за
тра
т для компа
нии,
необходимо четко определять цели, за
да
чи и ожида
емые результа
ты. Ведь чем
яснее сформулирована цель, тем больше вероятность достижения нужного
результата.
Подводя итог вышеизложенному, необходимо отметить, что главной
целью управления персоналом является формирование, развитие и реализация с
наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Для
достижения этого требуется соответствующий механизм управления, который
обеспечивает комплексное планирование, организацию и стимулирование
системы работы с кадрами.
33
Выводы по первой главе
Отбор персонала является одним из главных видов деятельности
предприятия по обеспечению качества: на предприятии создаются максимально
эффективные процедуры отбора, то есть отбираются лучшие кандидаты,
способные реагировать на любые требования потребителей. Благодаря этому
качество работы будет отображаться не только на качестве конечного продукта,
но и на процессе подбора персонала.
Важнейшим условием изменения сложившейся ситуации на
предприятиях России является создание современной многофункциональной
системы управления персоналом, оптимизация организационной структуры
управления персоналом, трансформация корпоративной культуры. Все это
требует радикального изменения парадигмы управленческого мышления,
гуманизации управления персоналом, отказа от технократизма и
упрощенчества в решении кадровых проблем. внутрифирменный обучение
персонал.
Главной целью управления персоналом является формирование, развитие
и реализация с наибольшей эффективностью кадрового потенциала
организации. Для достижения этого требуется соответствующий механизм
управления, который обеспечивает комплексное планирование, организацию и
стимулирование системы работы с кадрами.
34
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ПРИГОДНОСТИ
ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
2.1 База и методы исследования
Позитивный опыт, накопленный кадровыми органами обобщенно
использованный в нашем исследовании уполномочивает рекомендовать
двухэтапную процедуру профессионального профотбора.
Перейдем к характеристике этапов в динамике профотбора.
Приступая к рассмотрению первого этапа нельзя не подчеркнуть
необходимости уяснения субъектами отбора различия понятий «должность» и
«квалификация» также определения понятия «минимально-необходимые
требования» к претендентам на занятие должности. Понимается под этим
формальное соответствие уровня образовательной и практической
подготовленности претендента характеру предстоящей должности, так как этим
в самом начале выявляются и ограничения возможности участия претендента в
соответствующем конкурсе.
Подробнее должностные требования, отражаются в квалификационных
характеристиках.
Особое внимание при этом необходимо обращать на характер
практического опыта работы.
Теоретический анализ обосновывает целесообразность эмпирического
исследования.
Объект исследования – процесс подбора и подготовки персонала.
Предмет исследования – социально-психологические особенности
подбора и подготовки персонала.
Гипотеза исследования – предполагается, что качество персонала может
быть достигнуто при условии соблюдения технологий его подбора и отбора.
Цель: выявить психологические особенности подбора и подготовки
персонала.
Задачи эмпирического этапа исследования:
а) подбор методического инструментария;