25
- Планирование. Лидер должен уметь ставить правильные цели и намечать
пути их достижения. Специфика лидерского планирования состоит в учете
потребностей последователей: если мы не говорим о формальных структурах, то
тогда не соответствующая потребностям последователей, цель просто не будет
принята. Для осуществления функции планирования разработано множество
методик в менеджменте. Сюда же можно также отнести навыки тайм-
менеджмента и навыки постановки целей перед последователями (в т. ч. навыки
делегирования). Как ни странно, роли, подразумевающие планирование,
выделяются редко;
- Влияние. Лидер должен уметь производить изменения как во внутреннем
мире последователей, так и в их поведении. Для этого ему необходимо обладать
навыками вербального (изменение убеждений, речевые манипуляции,
рациональное убеждение и др.) и невербального (жесты внушения и власти,
личный пример и др.) воздействия. Данная функция, также ушла из внимания
при рассмотрении различными авторами лидерских ролей, но, как правило,
подразумевается в ролях, направленных на вдохновение и эмоциональное
воздействие;
- Развитие. Лидер не только ставит цели и помогает достигать их, он, в
процессе достижения, развивает своих последователей. Люди стремятся к тем,
кто выше их и у кого они могут чему-то научиться. Для осуществления функции
лидеру могут понадобиться: аналитическое мышление (прежде чем объяснять,
как происходит какое-либо действие, надо разложить его по полочкам); базовые
навыки педагога и коуча. В целом, лидер должен обладать обширными знаниями
и жизненным опытом, чтобы люди были готовы у него учиться. У Белбина эту
функцию может исполнять объективный критик; у Уманского лидер-эрудит,
лидер-эталон, лидер-мастер;
- Управление групповой динамикой. Лидер инициирует процесс группового
взаимодействия, определяет его направление и завершает, когда это необходимо.
Лидер управляет эмоциональным состоянием группы (управление
эмоциональным состоянием группы можно выделить как отдельную
26
подфункцию), он может усиливать взаимодействие между членами группы, а
также провоцировать их к открытому выражению скрытых конфликтов, чтобы
снять внутригрупповую агрессию и быстро пройти стадию кризиса. Для
осуществления этой функции лидеру необходимо обладать: инициативностью;
навыками калибровки (чтобы определять, когда происходит спад в групповой
деятельности, и каков эмоциональный климат в группе на данный момент);
навыком ведения переговоров и разрешения конфликтов. У Белбина исполнение
такой функции может включаться в роль «душа компании»; у Уманского это
лидер-инициатор, однако, обе эти роли предполагают лишь отдельный аспект
исполнения, выделенной нами функции;
- Исполнение. Лидер и сам является частью групповой деятельности. Если
в рамках организационного или политического лидерства можно обойтись без
личного участия в ней (в первом случае деятельность группы будет подчиняться
официальной власти, во втором, как правило, включение лидера в деятельность
либо невозможно (в виду обширности и долгосрочности целей), либо
ограничивается отдельными попытками показать «близость к народу»), то в
неформальном лидерстве не участвующий в деятельности лидер, скорее всего не
будет вообще восприниматься, как таковой, либо, наоборот, будет
восприниматься, как тиран. Однако лидер может не участвовать
непосредственно в групповой деятельности, при условии, что он осуществляет
любую другую деятельность, направленную на решение групповых задач
(занимается планированием, обдумывает идеи). При этом необходимо, чтобы
группа осознавала важность данной деятельности лидера. Исполняя эту
функцию лидер, также показывает личный пример, поэтому он должен обладать
высоким уровнем умений, знаний и навыков для исполняемой деятельности. У
Белбина данная функция выражается в роли реализатора; у Уманского в роли
лидера-эталона, лидера-мастера, лидера-исполнителя;
- Представление группы. Функция предполагает, что лидер является
олицетворением групповых ценностей, идеалов и убеждений. Это позволяет
лидеру занимать свою лидерскую позицию и соответствовать представлениям
27
последователей. Лидер также является представителем группы во внешней
среде, он ведет переговоры от лица группы и является ответственным за ее
решения. Для правильного определения ценностей, убеждений и групповых
норм лидеру необходимо: обладать навыком калибровки и хорошим вниманием;
уметь отмечать, что важно для последователей, а что нет; уметь представить себя
правильным образом, а, следовательно, подстроится под групповые ценности
убеждения и нормы. В идеале лидер должен стать лучшим представителем
группы и прямым олицетворением ее идеала (хотя часто лидерство может
осуществляться за счет других качеств). Также лидеру могут понадобиться
навыки ведения переговоров и создания имиджа для правильного представления
группы во внешней среде.
Лидер может делегировать данные функции отдельным членам группы
(отсюда в частности и появляются отдельные лидерские роли), однако для
сохранения позиции лидера, ему следует оставлять за собой право на принятие
решений и постановки конечных целей.
Выделение функций является важной темой не только потому, что
помогают определить, что же все-таки должен делать лидер, но и потому, что
исполнение данных функций и делает лидера лидером. Через функции лидера,
мы можем понять, как и по каким направлениям можно развивать лидеров, как в
профессиональной среде, так и в повседневной жизни.
28
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ РУКОВОДИТЕЛЯ НА ПРИМЕРЕ
ООО «ТЕКСТИЛЬ-ТУР».
2.1. Анализ деятельности ООО «Текстиль-Тур».
ООО «Текстиль–Тур» транспортная – туристическая компания на
первоначальном этапе занималась организацией шоп-туров из разных регионов
России, в основном ЦФО в текстильный центр «РИО Иваново». С расширением
автобусного парка стала заниматься развитием других туристических
направлений. Так со временем появились туристические туры в Казань и
Татарстан. Соответственно росла и численность персонала организации. Если на
первоначальном этапе его численность составляла 9 человек, то на втором этапе
численность была уже 17 человек. В дальнейшем компания стала расширять
список своей деятельности и открыла сперва один текстильный магазин в
Казани, а потом и второй в Нижнекамске. Численность персонала стала расти и
достигает на данный момент 17 человек, в число которых входит –1 генеральный
директор, 1 – заместитель директора, 1 менеджер, 1 юрист, 1 бухгалтер, 10
водителей автобусов, 1 продавец, 1 охранник. Компания продолжает расти.
1 этап – 2009 год (Основание г.Иваново).
29
2 этап – 2013 год (Направление Казань и Татарстан).
Генеральный директор ООО «Текстиль–Тур» – осуществляет общее
руководство, проведение финансовой политики, к которой можно отнести
определение лимитов расходов на содержание персонала, предельных
ассигнований на административные и хозяйственные нужды, вопросы
закупочной политики и бухгалтерской отчётности. Непосредственно несет
ответственность за эффективность данного предприятия. Является материально
ответственным лицом.
Директор по продажам и маркетингу - привлечение новых клиентов,
разработка пакетов и акций, содержание клиентской базы, отслеживание
ценовой политики рынка туристических услуг, поиск объектов и организаций-
единомышленников для расширения сферы влияния, инвесторов, общается с
госструктурами. Непосредственное руководство службой бронирования и
размещения. Взаимодействие с Арендаторами, создание совместных услуг,
проведение акций.
Директор по персоналу.
- функции: набор, обучение, развитие, кадровое развитие, компенсации и
заработная плата.
- Возглавляет работу по комплектованию предприятия кадрами рабочих и
служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в
соответствии с целями, стратегией и профилем предприятия, изменяющимися
внешними и внутренними условиями его деятельности, формированию и
ведению банка данных о количественном и качественном составе кадров, их
развитии и движении.
- Организует разработку прогнозов, определение текущей и перспективной
потребности в кадрах и источников ее удовлетворения на основе изучения рынка
труда, установления прямых связей с учебными заведениями и службами
занятости, контактов с предприятиями аналогичного профиля, информирования
работников внутри предприятия об имеющихся вакансиях, использования
средств массовой информации для помещения объявлений о найме работников.
30
- Принимает участие в разработке кадровой политики и кадровой стратегии
предприятия.
- Осуществляет работу по подбору, отбору и расстановке кадров на основе
оценки их квалификации, личных и деловых качеств, контролирует
правильность использования работников в подразделениях предприятия.
- Обеспечивает социальные гарантии трудящихся в области занятости,
соблюдение порядка трудоустройства и переобучения высвобождающихся
работников, предоставления им установленных льгот и компенсаций.
- Проводит систематический анализ кадровой работы на предприятии,
разрабатывает предложения по ее улучшению. Проводит анализ причин
текучести и пути ее снижения.
- Разрабатывает анкеты и проводит анкетирование;
- Ведет личные карточки работников;
- Проводит расчет отпусков и больничных листов;
- Ведет учет личного состава, выдачу справок о настоящей и прошлой
трудовой деятельности работников;
- учет временных работников и совместителей;
- хранение и заполнение трудовых книжек и ведение установленной
документации по кадрам;
- подготовка материалов для представления персонала к поощрениям и
награждениям;
- обеспечивает подготовку документов по пенсионному страхованию, а
также документов, необходимых для назначения пенсий работникам
предприятия и их семьям, а также представление их в орган социального
обеспечения;
Главный бухгалтер – ведет первичную бухгалтерскую документацию,
передает отчетность в головной офис, ведет расчет заработной платы.
Проанализировав данные о движении персонала, можно сказать, что
движение персонала в ООО «Текстиль–Тур» составляет 0,08 . Что в малой
31
фирме, каковой является ООО «Текстиль–Тур», означает, что текучесть кадров
почти минимальная. Нехватка персонала отсутствует.
Эффективность бизнеса в значительной мере зависит от человеческих
ресурсов – навыков, умений, знаний персонала.
Рис. 1 Качественный состав трудовых ресурсов по возрасту.
Как видно из рис.1 большинство сотрудников попадают в возрастную
категорию 30-40 лет. Данная категория персонала обладает необходимыми
профессиональными качествами, опытом работы.
На рис 2 представлен качественный состав трудовых ресурсов по
образованию ООО «Текстиль–Тур».
По возрасту
0
1
2
3
4
5
До 20
от 20 до
30
от 30 до 40
от 40 до 50
От 50 до 60
2014
2015
По образованию
0
1
2
3
4
5
6
7
Незаконченное
среднее
Среднее,среднее специальное
Высшее
2014
2015
32
Рис. 2 Качественный состав трудовых ресурсов по
образованию.
Большинство сотрудников ООО «Текстиль–Тур» имеют высшее
образование, это прекрасное начало для плодотворной деятельности, персонал
имеет базу знаний, которую необходимо применять.
Рис. 3 Качественный состав трудовых ресурсов по трудовому
стажу ООО «Текстиль–Тур».
Из представленных данных следует, что большая половина всех
сотрудников имеет стаж работы до 5 лет.
Основным клиентами ООО «Текстиль–Тур» являются: клиенты
туристических агентств, индивидуальные туристы, бизнесмены, семейные пары
с маленькими детьми.
Для анализа состояния и динамики управления персонала ООО «Текстиль–
Тур» предлагаются следующие методы исследования: анализ документов,
наблюдение, опрос, тестирование.
Анализ документов – это метод сбора первичных данных, при котором
документы используются в качестве главного источника информации; это также
совокупность методических приёмов и процедур, применяемых для извлечения
информации из документальных источников при изучении процессов и явлений
в целях решения определенных задач.
По трудовому стажу
0
1
2
3
4
5
От 1 до 3
от 3 до 5
От 5 до 10
От 10 до 15
2014
2015
33
Используя метод анализа документов – будет исследовано состояние
управления адаптацией персонала ООО «Текстиль–Тур»: наличие нормативно-
кадровой документации, на основании которой осуществляется управление
адаптацией персонала.
Наблюдение – это фиксированная, изложенная понятно для других,
предметно представленная система сбора и обработки эмпирических данных,
которая адекватна четко очерченному кругу задач.
Метод наблюдения будет применен для определения особенностей
адаптации персонала.
Для наблюдения будут исследованы 17 человек, что составляет 100% от
общей численности персонала. Дата наблюдения: 02.12.2015-16.12.2015 г.
2.2. Принципы антикризисной деятельности руководителя.
Опрос – это метод получения первичной информации, основанный на
непосредственной или опосредованной связи между исследователем и
респондентом – членом целевой аудитории с целью получения от последнего
необходимых данных в форме ответов.
Опрос (анкетирование) позволит выявить сильные и слабые стороны
организации процесса адаптации персонала ООО «Текстиль–Тур».
Основная цель опроса – определение эффективности управления
адаптацией персонала ООО «Текстиль–Тур».
Метод сбора первичной информации – опрос. Вторичная информация –
данные о кадровом учете отдела управления персоналом.
Целевая группа: сотрудники, имеющие высшее или среднее специальное
образование, начавшие трудовую деятельность ООО «Текстиль–Тур», со стажем
работы до 3 лет включительно. Опрошено 17 человек, что составляет 68,2% от
доли персонала со стажем до 3 лет. Структура опрошенных по признаку пола
представлена в таблице 1, возраст опрошенных – 18-50 лет.
Таблица 1
Структура опрошенных по признаку пола
Признак
чел.
%
женщин
2
12,0
34
мужчин
15
88,0
всего
17
100
Для анализа полученной информации используются статистические методы
группировки, типологизации и многомерной классификации. Результаты
анализа представлены в виде таблиц, диаграмм, а также кратких выводов.
Тест – стандартизованная измерительная методика, направленная на
выявление скрытого свойства интересующего объекта.
Тест «аттестация молодого специалиста», разработан Д. Ксаутом,
доработано Г. Воробьевым, используется применительно к молодым
специалистам ряда категорий, в данной работе применим его для углубления
анализа. В этом тестировать молодого специалиста должен либо коллега, либо
(наиболее оптимально) его руководитель.
Максимальное число очков по каждой группе 20, общая максимальная
сумма – 100. Чем выше итог, тем выше уровень адаптированности молодого
специалиста в данном учреждении, а также результаты дают данные,
позволяющие судить об основных группах качеств молодого специалиста.
Протестировано 17 человек, что составляет 100% от общей численности
персонала.
Этапы исследования:
– анализ кадровых документов – 26.11.2015-02.12.2015 г.;
– наблюдение – 02.12.2015-16.12.2015 г.;
– опрос – 17.12.2015-19.12.2015 г.;
– тестирование – 24.12.2015-28.12.2015 г.
Адаптация работников ООО «Текстиль–Тур» начианется при приеме на
работу нового сотрудника. При приеме на работу нового сотрудника наряду с
такими документами как «Правила внутреннего трудового распорядка»
менеджер по управлению персоналом знакомит с Политикой под роспись в
соответствующем журнале.
Принцип TQM «Вовлеченность персонала» реализуется в привлечении
всего персонала в деятельность ООО «Текстиль–Тур»: