66
Глава 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ В ООО
«ГК «СИБИРЬЭНЕРГОИНЖИНИРИНГ»
3.1. Предложения по совершенствованию управления персоналом и
мотивацией труда
По результатам исследования во второй главе были определены основные
недостатки в существующей системе управления персоналом и мотивацией
труда в ООО «Сибирьэнергоинжиниринг». В связи с этим в данном разделе
дадим рекомендации по ее совершенствованию и развитию.
Для создания наиболее эффективной системы мотивации, руководству
ООО «СибЭИ» рекомендуется рассмотреть возможность реализации
следующих предложений:
I. Разработка единого документа, определяющего цели управления
карьерой персонала и порядок их достижения. Формирование целей управления
карьерным процессом должно отталкиваться от общих целей системы
управления персоналом, но при этом иметь свои особенности.
Основополагающие цели могут включать:
формирование, развитие и рациональное использование
профессионального потенциала каждого работника;
обеспечение преемственности профессионального опыта и
культуры организации;
достижение взаимопонимания между организацией и работником
по вопросам его развития и продвижения;
создание благоприятных условий для развития и продвижения
персонала в рамках организационного пространства.
Организация планомерной и целенаправленной работы по управлению
карьерой играет важную роль в обеспечении соответствия стратегии развития
персонала общей стратегии организации. В целях обеспечения вышеуказанных
целей, предлагаем разработать «Положение об управлении деловой карьерой».
67
Для ООО «СибЭИ» предложен следующий вариант структуры
Положения (таблица 17).
Таблица 17
Структура Положения об управлении деловой карьерой
№
Название
раздела
Содержание раздела
1
Общие
положения
Определяются основные цели создания положения о
деловой карьере (снижение текучести персонала;
повышение лояльности работающего персонала;
повышение трудовой мотивации у сотрудников;
повышение эффективности использования кадрового
потенциала Организации и т.п.); указываются субъекты
(Генеральный директор, отдел кадров, руководители
структурных подразделений и т.д.) и объекты
регламентации Положения.
2
Принципы
управления
деловой
карьерой
Формируются основные принципы управления деловой
карьерой персонала в данной организации: система
управления деловой карьерой действует в отношении
работника любой категории на протяжение всего
периода работы в Организации; допускается
возможность горизонтального и вертикального
продвижения работников, а также обеспечивается
комфортную среду для сотрудников, которые не
планируют дальнейшего должностного перемещения;
учитываются интересы как Организации, так и
сотрудника и т.п.
3
Прохождение
бесед по
карьере с
работниками
Закрепляется порядок прохождения бесед по карьере с
работниками (при отборе кандидатов; после принятия
решения о найме сотрудника; по окончании
испытательного срока; при включении работника в
список кандидатов в кадровый резерв; по заявке
сотрудника). Список вопросов разрабатывается ведущим
беседы с учетом рекомендаций специалиста отдела
кадров.
4
Организация
наставничества
над работниками
Дается определение понятия «наставник»; описывается
система взаимоотношений наставника и работника.
Наставник сотрудника - работник организации,
оказывающий и поддержку данному
сотруднику при адаптации в организации, планировании
деловой карьеры, составлении и реализации
индивидуального плана развития и т.д.
5
Разработка
индивидуального
плана развития
работника
Указывается порядок составления плана развития
работников. Индивидуальный план развития - документ,
содержащий цели и задачи развития работника, план
мероприятий по развитию на определенный период и
оценку результатов его выполнения.
6
Кадровый резерв
Определяется структура, порядок формирования и
развития кадрового резерва. Кадровый резерв - группа
опытных, квалифицированных сотрудников, прошедших
предварительный отбор, специальную подготовку и
являющихся внутренними кандидатами на замещение
вакансий вышестоящих должностей руководителей.
68
Положение утверждается Генеральным директором Общества. Оно может
содержать визы согласования начальников структурных подразделений,
принимавших участие в обсуждении документа на стадии его разработки и
обсуждения. Контролирует надлежащее исполнение процедур,
зафиксированных в документе, начальник отдела кадров.
Организация работы по реализации карьеры работников будет включать:
ознакомление каждого работника с имеющимися в Обществе
возможностями продвижения (в виде информирования и консультаций по
индивидуальным планам повышения квалификации, программам обучения,
вакантным местам);
разработку программ поддержки и психологического
консультирования, противодействующих кризисам карьеры;
перемещение работников по трем направлениям: продвижение
вверх по ступеням квалификационного или служебного роста; горизонтальное
перемещение (ротация); понижение.
II. Введение в штатное расписание новой должности – специалиста
отдела кадров – консультанта по карьере. Специалист будет планировать
карьеру, консультировать по вопросам карьеры, принимать карьерные решения,
заниматься корректировкой карьеры. При этом должны использоваться
методики профпросвещения и оценки тенденций на рынке труда,
профессиональной оценки, информирования персонала о личных качествах,
необходимых для конкретной работы.
Окончание таблицы 17
7
Ответственность
за работу по
управлению
деловой
карьерой
персонала
Управление деловой карьерой работника
осуществляется при взаимодействии Генерального
директора, отдела кадров, руководителей структурных
подразделений и наставника работника. Каждый из них
отвечает за определенный этап работы в рамках своей
компетенции.
8
Заключительные
положения
Указывается обязательность исполнения положения.
Персонал организации должен быть ознакомлен с
Положением о деловой карьере под расписку. Вновь
принимаемых сотрудников знакомят с Положением под
расписку при подписании трудового договора.
69
В должностную инструкцию консультанта по карьере должны входить
следующие обязанности:
1) Прогнозирование вакансий и планирование замещения должностей.
Возможные источники замещения вакансий определяются на основе анализа
профессиональной и возрастной структуры работников, их распределения по
стажу работы в организации, статистических данных об увольнении.
2) Отбор кандидатов на вакантные должности. Определяются
критерии и методы отбора, назначаются сроки проведения конкурсов и
ответственные за их проведение, выявляются кандидаты на замещение
вакантных должностей.
3) Организация профессионального развития сотрудников,
предусматривающая:
профессиональное обучение, переподготовку на базе профильных
учебных заведений и повышение квалификации сотрудников с указанием форм
и сроков подготовки;
наставничество, инструктаж, ротацию;
расширение сферы деятельности;
меры по повышению квалификации, организуемые отделом кадров
(лекционные занятия, деловые игры, рассмотрение практических ситуаций);
самообразование;
специальную подготовку по самоорганизации карьеры
(консультации, собеседования, семинары).
4) Стимулирование должностного продвижения. Обеспечивается
формированием материальных и социальных (служебно-правовых, ролевых)
различий в статусе работников в зависимости от их должностного уровня и
квалификации.
5) Совершенствование организационной структуры. Обеспечивается
своевременная корректировка организационной структуры и состава
подразделений, гибкий подход к формированию штатной численности и
70
должностного состава в целях создания возможностей для карьерного
продвижения.
6) Осуществление карьерных (должностных) перемещений;
7) Составление и реализация индивидуальных планов развития карьеры
сотрудников организации. В соответствии с моделью развития карьеры
определяется план карьерного роста работника, который включает:
краткосрочную задачу (следующий этап профессионального роста)
и долгосрочные цели сотрудника (его перспективы в карьере);
наиболее важные потребности в усовершенствовании знаний и
опыта для достижения следующего этапа профессионального роста;
задания сотруднику на следующий год, обеспечивающие переход к
следующему этапу профессионального роста и реализации долгосрочной
модели (обучение, участие в проектах, повышение квалификации);
обязательства организации по оказанию помощи сотруднику в
подготовке к следующему этапу (обучение в организации, оплата обучения за
пределами организации, ротация, смена профессии).
8) Создание картотеки пополнение банка данных по различным
категориям персонала.
III. Составление плана карьеры для каждого работника. Развитие
карьеры работника может включать несколько повышений квалификации, ряд
новых назначений или ротаций. В связи с этим этапы карьеры работника
целесообразно планировать с включением тех периодов и в той
последовательности, в которой это должно происходить на практике.
Необходимо иметь в виду, что при планировании карьеры работника
решается два вида задач:
1. Задачи, которые ставит перед собой работник – достичь более высокого
служебного положения, обеспечить высокое материальное благополучие,
профессиональный рост, намного расширить свой кругозор, поднять свой
авторитет и др.
71
2. Задачи, которые стоят перед организацией - выделить из числа
работников (особенно молодых), отвечающим необходимым требованиям и
обладающих целым рядом качеств специалистов и руководителей, и путем их
постепенной подготовки и перемещений подготовить к назначению на высокие
и ответственные должности.
В плане карьеры работника должны быть указаны следующие сведения:
1) общие анкетные данные;
2) сведения о предшествующей подготовке;
3) заключение последней аттестационной (конкурсной) комиссии;
4) результаты последнего собеседования и оценки уровня
профессионализма;
5) виды подготовки в период нахождения в резерве кадров;
6) на какой срок составлен план; другие сведения, представляющие
интерес.
План карьеры работника должен являться основой, с одной стороны, для
всех его перемещений, направленных на подготовку и предъявления вполне
определенных требований к работнику, с другой стороны, построения
конкретной модели профессиональной деятельности самим работником.
План карьеры должен быть реалистичным, т.е. максимально
выполненным. Составляется он с учетом результатов сопоставления
требований, предъявляемых к конкретной должности, с характеристиками
самого кандидата, и должен содержать конкретные мероприятия, направленные
на ликвидацию выявленных несоответствий, а также оптимальные сроки их
реализации.
Схема планирования стратегии карьерного роста работника показана на
рисунке 7.
72
Рисунок 7. Схема планирования стратегии карьеры работника
Данная схема может рассматриваться как один из обязательных этапов
для назначения на вышестоящую должность либо перемещения с
дополнительными мотивациями материального и морального характера.
IV. Разработка системы подготовки кандидатов на высшие должности
будет способствовать совершенствованию системы управления карьерой
персонала в организации. Она должна включать:
– предоставление потенциальным кандидатам на высшие управленческие
должности как можно раньше права самостоятельного принятия решений,
возложение на них определенной ответственности;
– предоставление возможности приобретения теоретических знаний и
практического опыта в выполнении различных управленческих функций путем
горизонтальных перемещений и специальных программ переподготовки;
Работник
ООО «Сибирьэнергоинжиниринг»
Самооценка
(определение целей развития
карьеры и методов их
реализации)
Оценка карьерного потенциала работника (профессиональных,
личностных качеств и результатов профессиональной служебной
деятельности)
Непосредственный
руководитель
Отдел кадров
анкетные данные (возраст,
образование, стаж), результаты
конкурсных испытаний,
прохождения аттестаций и сдачи
квалификационных экзаменов,
материалы изучения
оценка результатов
профессиональной
служебной деятельности,
оценка мотивации,
предложения по
стимулированию,
предложения по росту
(ротации)
Формирование стратегии карьерного роста
(вертикальное/горизонтальное продвижение)
Целевая (планируемая) должность
Мероприятия по подготовке к замещению целевой должности
(профессиональное развитие):
повышение квалификации, профессиональная переподготовка,
стажировка или самоподготовка
73
– развитие навыков общения с людьми, управления персоналом;
– разъяснение значения всех элементов работы с персоналом.
V. Введение новых форм регламентации управленческого труда.
Многофункциональность управленческой деятельности, сложность ее
осуществления в современных условиях предъявляют высокие требования к
профессиональным, деловым и личностным качествам работников. Отсутствие
в должностных инструкциях требований к деловым и личностным качествам
затрудняет подбор и формирование резерва кадров.
Модель компетентностей (структура карьеры) работника должна
включать следующие подструктуры: личностную, ценностную и
производственную.
1. Личностная подструктура: мотивация на карьеру, личностные качества,
самореализация (на базе роста квалификации, профессионализма, опыта),
которая выражается в продвижении по службе и т.п., социальное признание как
свидетельство одобрения окружением стремления работника к развитию
карьеры, достижения целей карьеры и т.д.
2. Ценностная подструктура: социальная принадлежность (нередко
определяющая формы и пути развития карьеры), общепринятые социальные
ценности (человеческое достоинство, гражданский долг, материальное
благополучие, поведенческие нормы и установки).
3. Производственная подструктура: расширение производства (согласно
планам развития, модернизации и т.п.), внедрение новой техники и технологии,
переход на новые экономические отношения, формируемые развитием
общества и страны в целом, качество и эффективность труда работника,
подразделения, предприятия; потребность предприятия в развитии карьеры
работника.
Все подструктуры в развитии карьеры работника проявляются в
комплексе и взаимосвязаны. Поэтому при планировании карьеры работника
следует учитывать все элементы структуры карьеры, так как иначе предприятие
и социальное окружение будут сталкиваться с негативными проявлениями.
74
Развитие карьеры работника может происходить только тогда, когда сам
работник и администрация предприятия обеспечивают развитие всех элементов
структуры карьеры в целом.
VI. Очень важно, помимо подготовки и повышения квалификации в
аккредитованных учебных заведениях, применять методы
внутриорганизационного обучения. В частности, обучение на рабочем месте.
Методы, которые могут применять руководители, обучая сотрудников на
рабочем месте, разнообразны. Не только руководитель может обучать
сотрудника на рабочем месте. Опытные коллеги – еще один источник
получения знаний и опыта. Целевая аудитория для этой формы обучения –
практически все категории персонала: текущие сотрудники, если им нужно
передать новые знания и навыки, новые сотрудники (как молодые, так и
опытные, которые пришли в организацию).
Кроме того, необходимо проводить тренинги в самой организации как
собственными силами, так и с помощью привлечения стороннего специалиста,
что удешевит процесс обучения и позволит осуществить переход от
стандартных программ обучения к гибким, проблемно-ориентированным
программам развития.
Как было отмечено ранее, руководство Организации уделяет
недостаточно внимания мерам нематериального стимулирования. В этой связи,
предлагается:
1. Разработать мероприятия по развитию корпоративной культуры
(проведение спортивных мероприятий; проведение культурно-массовых
мероприятий).
2. Осуществить организацию и проведение конкурса
профессионального мастерства (составление календарного плана проведения
конкурса; разработка формы и методов проведения конкурса; качественный
анализ конкурса).
3. Разметить на официальном сайте Общества организационную
структуру с указанием по подразделениям следующей информации с Ф.И.О. и
75
фотографиями: руководители подразделения, количество человек в
подразделении, лучшие по профессии, результаты конкурсов, описание
реализованных проектов и сведения о конкретных исполнителях.
Выполнение данных рекомендаций позволит повысить ответственность
работников за результаты своего труда и закрепить кадры в данной
организации, это приведет к более успешному развитию самих сотрудников и
ООО «Сибирьэнергоинжиниринг» в целом.
3.2. Обоснование эффективности предложенных мероприятий
Для оценки экономической эффективности внедрения указанных
проектных предложений использовалась методика А.Я. Кибанова
66
. Расчеты
стоимостной оценки экономических результатов представлены в таблице 18.
Временной горизонт – 1 год.
Таблица 18
Расчет стоимостной оценки экономических результатов
мероприятий по совершенствованию системы управления
персоналом и мотивации труда
Мероприятие
Расчет стоимостной оценки
экономических результатов в
сфере управления (годовая
экономия), Р
э
Показатели,
составляющие
формулу
Повышение
производительности
труда работников за
счет
внутриорганизационного
обучения
П
Ф
Т
Т
ЦЧР
н
о
рэ
100
100
1
1
= 21 x 200 x 1/3 + 1971 x (1-
100 / (100+10)) = 753 956
руб.
Р
э
n
– экономический
результат
осуществления
мероприятий, руб.;
Ч - численность
работников,
прошедших обучение,
чел.;
Цр - стоимость одного
часа работы
работника, руб.;
То - время ускорения
обучения, мес.;
Тн - планируемое
время обучения, мес.;
Ф - годовой фонд
времени работы
одного работника, ч.;
ΔП – повышение
производительности
труда, %.
66
Кибанов А.Я. Управление персоналом. Регламентация труда: Учебное пособие. – М.: Экзамен, 2014. – С. 253
– 280.