46
По данным на 2018 год в штате состоит 936 работников. Для анализа
текучести работников использовались исходные данные движения работников
за 2016-2018 гг. (таблица 2).
Таблица 2
Динамика движения персонала за 2016-2018 гг.
Численность
персонала по
категориям
2016
г.,
чел.
2017
г.,
чел.
2018
г.,
чел.
Откло-
нение,
чел.
Темп
роста,
%
Удельный вес,
%
2017 г.
2018 г.
1
2
3
4
5 = 4 -
3
6 = 4/3
x 100
7
8
Среднесписочная
численность
персонала, в т.ч.
1008
990
936
1008
94,55
100,00
100,00
руководители
63
63
54
63
85,71
6,36
5,77
специалисты
и инженеры
153
153
135
153
88,24
15,45
14,42
рабочие
792
774
747
792
96,51
78,18
79,81
Принятые
работники
18
9
9
18
100,00
-
-
Уволенные
работники, в т.ч.
18
36
63
18
175,00
-
-
по собственному
желанию или за
нарушения
18
36
63
18
175,00
-
-
по сокращению
0
0
0
0
0
-
-
Как видно из таблицы большую долю в общей численности персонала за
рассматриваемый период составляют рабочие – 79,81 % за 2018 г. Их доля
возрастает за счет сокращения числа руководителей и специалистов
(инженеров). За последние три года общая среднесписочная численность
работников сократилась со 1008 человек в 2016 году до 934 человек в 2018 году
(на 5,45 %), и имеет тенденцию к сокращению практически по всем категориям
работников. Исходя из экономических показателей, которые указывают на
сокращение объема оказываемых услуг в последние годы, уменьшение общей
численности работников можно считать нормой и способом снизить расходы
организации.
В таблице 3 отражены данные о состоянии кадрового состава в
организации.
47
Таблица 3
Динамика текучести персонала за 2016-2018 гг.
Показатели
2016
г.
2017
г.
2018
г.
Темпы роста, %
2017 г.
2018 г.
1
2
3
4
5 = 3/2 x
100
6 = 4/3 x
100
Коэффициент выбытия
работников (Квк)
0,02
0,04
0,07
200,00
175,00
Коэффициент приема
работников (Кпк)
0,02
0,01
0,01
50,00
100,00
Коэффициент
стабильности работников
(Кск)
0,98
0,96
0,93
97,96
96,88
Коэффициент текучести
работников (Утк)
0,02
0,04
0,07
200,00
175,00
Как видно из таблицы коэффициент выбытия работников в период 2016-
2018 гг. постоянно увеличивается. Коэффициент приема работников снизился
незначительно - на 0,01 пункта, а в период 2017-2018 гг. остался неизменным.
Исходя из полученных результатов, коэффициент стабильности работников
имеет тенденцию к понижению с каждым годом – с 2016 по 2018 года
понизился на 5,1%, а коэффициент текучести работников, напротив,
повышается (за три года на 25%). Отсюда можно сделать вывод, что ситуация в
организации нестабильна, что является для нее негативным фактором.
Учитывая, что текучесть работников крайне нежелательна для любой
организации, так как нежелание персонала работать в организации является
проблемой и может свидетельствовать о несовершенной кадровой политике,
проводимой в организации, необходимо отслеживать причины увольнения и
проводить мероприятия по предотвращению увольнения работников по
собственному желанию.
В ООО «Сибирьэнергоинжиниринг» организовано простейшее
исследование мотивов выбытия работников. Увольняющимся предлагается
заполнить форму ответов на вопрос: «По какой причине Вы меняете место
работы?». Проанализировав ответы, оформим полученные результаты в виде
таблицы (таблица 4).
48
Таблица 4
Основные мотивы увольнений работников в 2016-2018 гг.
По инициативе
администрации
%
По инициативе работника
%
Несоответствие должности
Невыполнение работником
дополнительного задания
руководителя
Отсутствие работника на
рабочем месте без
уважительной причины
Другие причины
0
25
50
25
Несоответствие з/платы проф.
уровню работника
Нет перспективы проф. роста и
карьеры
Отсутствие заинтересованности
руководителей в проф. развитии,
обучении.
Недостаточная оценка персонала
Отсутствие стимулирования
персонала на достижение и развитие
способностей
11
67
22
0
0
Анализируя мотивы увольнений в 2016-2018 гг., замечаем, что в
основном по инициативе администрации увольняют работников за отсутствие
на рабочем месте без уважительной причины – 50%.
По инициативе работника главными мотивами являются: отсутствие
перспективы профессионального роста и развития карьеры – 67%, отсутствие
заинтересованности руководителей в профессиональном развитии и обучении –
22%, несоответствие заработной платы профессиональному уровню работника
– 11%. Причем по инициативе работников происходит больше увольнений, чем
по инициативе администрации.
В целях предотвращения увольнения работников по собственному
желанию необходимо своевременно выявлять причины недовольства и
активировать факторы, мотивирующие квалифицированных и перспективных
работников на работу в организации. Контролируя данные показатели и
вовремя реагируя на них, руководитель сможет создать и сохранить
стабильный коллектив, направленный на достижение целей организации.
Далее проанализируем качественную структуру персонала – по возрасту,
гендерной принадлежности, стажу работы и уровню образования.
Приведем следующую группировку возраста работников организации в
виде таблицы (таблица 5).
49
Таблица 5
Возрастная структура персонала в 2018 г.
Возрастной
интервал, лет
Доля в общей
численности,
%
Рабочие, %
Специалисты и
инженеры, %
Руководители,
%
Моложе 20
-
-
-
-
20-29
36,8
41,6
26,2
-
30-39
24,6
19,2
36,9
50,0
40-49
18,7
18,7
20,5
35,0
Старше 50
19,9
20,5
18,4
15,0
Итого
100,0
100,0
100,0
100,0
Из таблицы видно, что возрастная структура персонала организации
неоднородна. На возрастную группу от 20 до 29 лет приходится наибольшая
процентная доля – 36,8%, меньший процент приходится на возраст 40-49 лет –
18,7%. Работников моложе 20 лет нет. Рассматривая возрастную структуру
кадров по категориям, надо отметить, что среди руководителей преобладает
возраст 30-39 лет – 50% и 40-49 лет – 35%, следовательно, в организации
наблюдается отсутствие руководителей в молодом возрасте. Среди
специалистов и инженеров наибольшая доля работников (36,9%) относится к
возрастной группе 30-39 лет, что свидетельствует о заинтересованности
организации в опытных специалистах. Подавляющая часть рабочих находится в
возрасте от 20 до 29 лет. Таким образом, в качестве недостатка структуры
кадров можно выделить нехватку молодых работников на руководящих
должностях.
В таблице 6 представлен гендерный состав персонала организации за
2016-2018 гг.
Таблица 6
Динамика изменения кадров по полу за 2016-2018 гг.
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Абсолютное
изменение
2018 г. к
2016 г.
чел.
в % к
итогу
чел.
в % к
итогу
чел.
в % к
итогу
1
2
3
4
5
6
7
8=6-2
Мужчины
837
83,04
819
82,73
774
82,69
-63
Женщины
171
16,96
171
17,27
162
17,31
-9
Всего
работников
1008
100,00
990
100,00
936
100,00
-72
50
По данным таблицы наблюдается снижение кадров, в основном мужского
состава, что, скорее всего, связано с социальными факторами – мужчинам, по
сравнению с женщинами, легче найти работу, что обеспечивает им большую
мобильность. При этом процент работающих мужчин в организации намного
выше (82,69 %), чем женщин (17,31 %). В первую очередь, это связано со
спецификой деятельности ООО «Сибирьэнергоинжиниринг».
Анализируя структуру персонала организации по уровню образования
(таблица 7), можно сделать вывод, что большинство работников имеют высшее
и среднее профессиональное образование, но не по профилю работы, что не
всегда является достаточным для выполнения должностных обязанностей.
Также можно отметить, что наибольший процент выпадает на работников со
средним профессиональным образованием –50,5% от общей численности
персонала. В целом, уровень образования персонала достаточно высокий.
Таблица 7
Образовательная структура персонала (в % к численности)
Уровень
образования
Численность
работников,
%
Рабочие,
%
Специалисты
и инженеры,
%
Руководители,
%
1
2
3
4
5
Начальное
профессиональное
7,8
9,8
-
-
Среднее
профессиональное
50,5
63,4
26,7
-
Высшее
профессиональное
41,7
26,8
73,3
100,0
Итого
100,0
100,0
100,0
100,0
В таблице 8 представлены данные о персонале по стажу работы на 2018 г.
В основном персонал имеет стаж работы от 5 до 14 лет – 64,1%.
Таблица 8
Состав персонала по стажу работы в 2018 г.
Стаж работы, лет
Количество
работников, чел.
Доля в общей
численности, %
1
2
3
До 1
0
-
1 - 4
10
9,7
5 - 9
31
30,1
10 - 14
35
34,0
15 - 19
14
13,6
Свыше 20
13
12,6
Итого
103
100,0
51
Делая общий вывод по качественному составу персонала, можно сказать,
что большая часть работников давно трудится в организации, а это является
положительным фактором, характеризующим степень эффективности
проводимой кадровой политики в Обществе. Хоть организация и обеспечена
молодыми кадрами, за анализируемый период им не удавалось подняться по
карьерной лестнице до руководящих постов. Также в процессе изучения
деятельности организации было установлено, что постоянно возрастает
потребность в квалифицированных кадрах, в связи с чем, повышаются
требования к уровню образования при приёме на работу.
Полнота использования трудовых ресурсов оценивается по количеству
отработанных дней и часов одним работником за анализируемый период, а
также по степени использования фонда рабочего времени (таблица 9).
Рассмотрев таблицу 9, можно сделать вывод, что в 2017 и 2018 годах
фактически одним работником отработано меньше дней и часов, чем
предусматривалось планом, а значит, можно определить сверхплановые потери
рабочего времени: целодневные и внутрисменные.
Как показывают приведенные нами данные, имеющиеся трудовые
ресурсы организации используются недостаточно полно. Имеются и
внутрисменные, и целодневные простои рабочего времени, что повлекло за
собой сверхплановые потери времени в 2017 году – 328797 часа, в 2018 году –
359424 часа.
Увеличение величины потерь рабочего времени является тревожным
фактором. Скорее всего, рост потери рабочего времени обусловлен
субъективными обстоятельствами (например, дополнительные отпуска с
разрешения администрации, вызванные снижением объемов оказываемых
услуг, неявка работников в связи с заболеваниями, прогулами и т.д.).
52
Таблица 9
Динамика полноты использования трудовых ресурсов за 2016-2018 гг.
Показатели
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Отклонения по
2017 г.
Отклонения по
2018 г.
факт
план
факт
план
факт
от
2016 г.
от
плана
от
2017 г.
от
плана
1
2
2
4
5
6
7=4-2
8=4-3
9=6-4
10=6-5
Среднегодовая
численность (КР), чел.
1008
1008
990
990
936
-18
-18
-54
-54
Отработанно за год
одним работником:
дней (Д)
207
247
206
247
200
-1
-41
-6
-47
часов (Ч)
1 681
1 970
1 644
1 971
1 592
-37
-326
-52
-379
Средняя
продолжительность
рабочего дня (П), ч.
8,12
8
7,98
8
7,96
-0,14
-0,02
-0,02
-0,04
Фонд рабочего врем
(ФРВ)., ч.
1694448
1985760
1627560
1951290
1490112
-66888
-358200
-137448
-461178
Сверхплановые
потери рабочего
времени (СПРВ), ч
-
-
328797
-
359424
-
-
30627
-
53
При анализе использования трудовых ресурсов большое внимание также
необходимо уделить изучению показателей производительности труда
персонала. Полученные результаты оформим в виде таблицы (таблица 10).
Таблица 10
Динамика производительности труда персонала за 2016-2018
гг.
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Абсолют-
ное откло-
нение в
2017 г.
Абсолют-
ное откло-
нение в
2018 г.
Темп
роста,
%
1
2
3
4
5 = 3 - 2
6 = 4 - 3
7
Среднегодовая
выработка
работников
(ГВ), тыс.руб.
1562,60
1556,14
1243,28
-6,46
-319,32
79,56
Среднедневна
я выработка
работников
(ДВ), тыс.руб.
7609,16
6237,18
5649,07
-1371,98
-1960,09
74,24
Среднечасовая
выработка
работников
(ЧВ), тыс.руб.
937,09
779,65
707,90
-157,44
-229,19
75,54
Из данных таблицы видно, что производительность всего персонала в
2017 году снизилась на 6,46 тыс. руб., в 2018 году – на 319,32 тыс. руб., что
является отрицательным фактором.
Темпы снижения среднегодовой и среднедневной выработок значительно
выше показателя среднечасовой выработки, это может говорить о наличии
потерь рабочего времени и неоправданном сохранении количества персонала
при резком снижении объемов оказываемых работ, услуг.
Таким образом, в результате анализа показателей движения кадров и
использования трудовых ресурсов было выявлено увеличение темпов текучести
кадров, сверхплановых потерь рабочего времени наряду со снижением
показателей выработки, что свидетельствует о недостатках в работе
руководящего звена и отдела кадров.
В ООО «Сибирьэнергоинжиниринг» принят ряд документов,
регулирующих социально-трудовые отношения: Коллективный договор,
54
Положение об оплате труда, Положение о системе непрерывного
профессионального образования руководителей и специалистов, Положение о
медицинском обеспечении работников, неработающих пенсионеров Общества
и членов их семей и другие документы, затрагивающие сферу образования и
сопровождения кадровой работы, а также медицинского обеспечения
сотрудников и их семей.
Основные положения кадровой политики ООО «СибЭИ» включают в
себя:
создание единых принципов стратегического управления и развития
персонала в организации;
интеграцию кадровой политики при стратегическом планировании
развития организации с учетом кадровой работы на всех уровнях управления;
проведение единой тарифной политики и оплаты труда;
разработку экономических стимулов и социальных гарантий,
направленных на повышение производительности и качества труда,
эффективности работы организации;
защиту прав и гарантий каждого работника, работу с
представителями трудовых коллективов;
исследование проблем в области развития человеческих ресурсов;
подготовку нормативных и методических материалов с целью
обеспечения высокого уровня управления кадрами.
Кадровая политика Организации неразрывно связана с его корпоративной
философией, основа которой – забота о сотрудниках. В целях укрепления и
развития своего кадрового потенциала в Обществе была разработана система
управления персоналом, ориентированная на рынок и включающая в себя
решение комплекса трудовых, финансово-экономических, социально-
психологических, образовательных, информационных и других проблем,
обеспечивающих эффективную и качественную деятельность каждого
работника в организации.
55
2.3. Оценка системы мотивации труда персонала
В исследуемой организации существует определенная система мотивации
трудовой деятельности (таблица 11). Она включает в себя перечень
стимулирующих средств, которые влияют на трудовую деятельность
персонала.
Таблица 11
Система стимулирования персонала в ООО «СибЭИ»
Форма
стимулирования
Основное содержание
Заработная плата
Оплата труда, включающая основную и
дополнительную (премии, надбавки) заработную
плату
Свободное время
Предоставление работнику за активную и творческую
работу дополнительных выходных отпуска; гибкого
графика
Программа медицинского
обслуживания
Выделение средств на организацию медицинского
обслуживания
Организация питания
Выделение средств на организацию питания в
организации
Трудовое
стимулирование
Творческие командировки, включение творческих
элементов в трудовой процесс
Выражение
общественного
признания
Вручение грамот, значков
Программы обучения
персонала
Покрытие расходов на организацию обучения
(переобучение)
Медицинское
страхование
Как самих работников, так и членов их семей
Таким образом, целенаправленно воздействуя на управляемые (условия
труда и быта) или частично управляемые (удовлетворенность формами
мотивации, коллективом, взаимоотношениями) факторы и нейтрализуя
действие неуправляемых (природно-климатические условия), например,
денежными компенсациями, руководителю организации дана возможность
существенно снизить текучесть кадров и значительно расширить свои
возможности в привлечении образованного работника к выполнению задач,
стоящих перед организацией. Надо отметить, что в последнее время, в
результате оптимизации затрат Общества, были сокращены расходы по ряду