15
В свою очередь, рассматривая внутренние факторы, формирующие
стратегию, необходимо подчеркнуть, что к персональным амбициям, философии
бизнеса и этическим убеждениям управляющих относятся субъективные
факторы, которые могут иметь важное влияние на организационную стратегию.
Уровни стратегии сформулированы в четкой последовательности, они
выражены в виде своеобразной пирамиды, где связаны с областями применения
относительно каждого уровня. Данная иерархия имеет четыре уровня стратегии
и схематично представлена на рисунке 2.
Рисунок 2 – Уровни стратегии [11, c.15]
Влияние различных культурных ценностей, которые могут быть
разделяемы, влияние культуры самого предприятия на используемую стратегию
являет собой своеобразную политику и ценности, некие традиции и способы
Корпоративная
стратегия
Деловая стратегия
Функциональная стратегия
Операционная стратегия
16
возможного поведения, которые могут иметь важное значение для предприятия
и оказывать влияние на его культуру. [9, c.81]
Корпоративную стратегию также называют портфельной. Она
формулируется высшими должностными лицами корпорации и содержит
действия, которые необходимо выполнять для занятия желаемых позиций в
бизнесе в разных отраслях, а также подходы к управлению
предпринимательскими (хозяйственными) единицами индивидуально и как
группы в целом. Такая стратегия связана с решениями по приобретениям в новых
отраслях и постепенному выходу из нежелательных отраслей с определением
приоритетов в размещении ресурсов и капитала, с укреплением одних
подразделений и продажей других.
Стратегия бизнеса еще имеет называние деловой. Она формулируется
начальниками подразделений и менеджерами по видам продукции. Данная
стратегия позволяет определить, как благоприятнее установить конкурентные
преимущества во внешней среде на долгосрочный период. Деловая стратегия
несет в себе возможность реализовать конкурентные преимущества и повысить
рентабельность фирмы. Так, например, она выявляет, какой товар необходимо
разработать и куда его выгоднее сбыть.
Функциональная стратегия на предприятии формулируется
начальниками функциональных отделов исходя из специфических подходов и
действий, осуществляемых функциональными управляющими для поддержки
общей деловой стратегии данного хозяйственного объекта, а также выполнения
собственного плана по поддержанию функциональных целей. Говоря о
формировании данной стратегии, имеется ввиду конкретно отрасли маркетинга,
финансов, производства, исследований и разработок, организационных
изменений, социальная и экологическая отрасль, каждая из которых имеет свое
влияние на деятельность предприятия [23, c.56].
Операционная стратегия формулируется главами операционных
подразделений, производственных отделов. Она представляет собой еще более
узкие и детализированные подходы и действия региональных управляющих и
17
функциональных менеджеров более низкого уровня. Как правило, такие
стратегии находят свое выражение в конкретных программах и проектах.
Итак, стратегия являет собой совокупность действий, необходимых для
достижения поставленных целей путем рационального использования ресурсов
экономической системы.
Разработка стратегии необходима предприятию для того, чтобы:
– эффективно сформулировать условия реализации бизнеса предприятия;
– урегулировать необходимые действия и решения менеджеров и всего
персонала, придать всем производственным и управленческим процессам
общую направленность;
– создать единый план действий предприятию для достижения конечной
цели.
Поэтому хорошая стратегия – это как запланированная деятельность
предприятия в целом, так и реакция предприятия на внеплановые изменения
обстоятельств внешней среды.
1.2 Классификации стратегий и их эффективность
Любое предприятие стремится реализовать планы и достичь конечные
цели, используя необходимые технологии и возможные ресурсы, а также
располагая должным уровнем менеджмента. [17, c.31]
Существуют базовые стратегии, которые комплексно описывают
развитие предприятий. Их классификация представлена на рисунке 3.
Рисунок 3 – Классификация базовых стратегий [17, c.34]
Базовые стратегии
Стратегия
роста
Стратегия
сокращения
Комбинированная
стратегия
18
Однако каждое предприятие преследует разные интересы, ставит перед
собой разные задачи и поэтому функционирование различных предприятий
отличается разными сферами деятельности. Также различны признаки, по
которым стратегии предприятий разбиваются на классы.
Стратегии роста, в свою очередь, классифицируются на следующие
стратегии, схематично представленные на рисунке 4.
Рисунок 4 – Классификация стратегий роста [10, c.62]
Стратегии концентрированного роста – это стратегии, которые связаны с
изменением товара, предлагающего предприятием, либо рынка в целом. Когда
предприятие выбирает данную стратегию, оно полагает не менять отрасль рынка,
и находит пути усовершенствования или замены товаров, либо услуг, которые
выпускает на рынок. Однако, если предприятие находит выгодным переход на
другой рынок, где товар представляет лучшее соотношение цены–качества, то
оно выбирает для себя более выгодное и прибыльное положение. Такая стратегия
включает в себя некоторые отдельные группы, которые представлены и
обоснованы ниже [14, c.39]:
– стратегия усиления позиции на рынке, при которой предприятие
принимает все необходимые меры для захвата лучшей позиции, выдвигая свой
товар, либо услугу. Это имеет место, когда фирма располагает тем
Стратегии роста
Стратегия
концентрированного
роста
Стратегия
диверсифицированного
роста
Стратегии
интегрированного
роста
Стратегия
ограниченного
роста
19
ассортиментом товара, который находится в малых количествах на рынке. Для
успешности и выполнения цели при выборе такой стратегии предприятию
необходимо сконцентрировать большее внимание на маркетинге;
– стратегия развития продукта, при которой предприятию необходимо
начать выпуск нового товара, более лучшего качества при приемлемой цене для
того, чтобы устоятся на освоенном для себя рынке и максимизировать прибыль;
– стратегия развития рынка, при которой предприятие не меняет выпуск
товара, а находит для него новые рынки сбыта.
Стратегии диверсифицированного роста – это стратегии, которые
необходимы, когда предприятие не может освоить данный рынок в данной
отрасли, и поэтому не реализует свой товар. Выбирая данную стратегию,
предприятия опираются на следующие факторы:
– производимый товар на данном рынке в данной отрасли находится в
малом спросе, либо в избытке, что создает большую конкуренцию и
минимизирует прибыль фирмы;
– выпуск данного товара, либо услуги не настолько окупает расходы
предприятия, как если бы оно вложило свои финансы в другие сферы, дающие
большую прибыль;
– новый бизнес может вызвать синергический эффект, например, за счет
лучшего использования оборудования, комплектующих изделий, сырья и т.п.;
– антимонопольное регулирование не разрешает дальнейшего
расширения бизнеса в рамках данной отрасли, что сужает возможности
реализации производимых услуг фирмы;
– могут быть сокращены потери от налогов;
– может быть облегчен выход на мировые рынки;
– могут быть привлечены новые квалифицированные служащие, либо же
лучше использован потенциал имеющихся менеджеров [14, c.121]:
Стратегии диверсифицированного роста также имеют разбиение на
отдельные группы, которые, в свою очередь, имеют свои классификации и
делятся на подгруппы:
20
– стратегия концентрической диверсификации, при которой предприятие
концентрируется на поиске альтернатив и дополнительных возможностях
производства новых товаров, либо услуг в существующей отрасли. Другими
словами, предприятие производит товар на уже освоенном рынке со старым
успехом, при этом находя возможность производить новый товар, опираясь на
свои сильные стороны и устоявшееся положение на рынке;
– стратегия горизонтальной диверсификации, при которой предприятие
ищет возможности производства нового товара на действующем рынке,
опираясь на новые технологии, которым уступают используемые. При данной
стратегии фирма должна ориентироваться на производство таких
технологически не связанных продуктов, которые бы использовали уже
имеющиеся возможности фирмы, например, в области поставок. Здесь играет
важную роль реальная оценка руководством возможностей предприятия осилить
производство нового товара, либо услуги;
– стратегия конгломеративной диверсификации, при которой
предприятие расширяет свои возможности за счет производства технологически
не связанных с уже производимыми новых продуктов, которые реализуются на
новых рынках. Успех реализации такой стратегии зависит от многих факторов,
как например, квалификация и компетентность работников, наличие нужных
средств, насыщенность рынка, что делает данную стратегию одной из самых
сложных в благополучной реализации на предприятии.
Стратегии интегрированного роста – это стратегии, которые дают
предприятию преимущество расширить свои возможности на рынке, добавляя
новы структуры. Фирма может осуществлять интегрированный рост, как путем
приобретения собственности, так и путем расширения изнутри. При этом в обоих
случаях происходит изменение положения фирмы внутри отрасли [27, c.112].
Выделяются два основных типа стратегий интегрированного роста, такие
как:
– стратегия обратной вертикальной интеграции, при которой предприятие
получает дополнительные возможности за счет большего контроля над своими
21
поставщиками, либо за счет их приобретения. Фирма может либо создавать
дочерние структуры, осуществляющие снабжение, либо же приобретать
компании, уже осуществляющие снабжение. Реализация стратегии обратной
вертикальной интеграции может дать фирме очень благоприятные результаты,
связанные с тем, что уменьшится зависимость от колебания цен на
комплектующие и запросов поставщиков. Более того, поставки как центр
расходов для фирмы могут превратиться в случае обратной вертикальной
интеграции в центр доходов;
– стратегия вперед идущей вертикальной интеграции, при которой
предприятие улучшает свои возможности за счет повышения контроля над
структурами, которые являются связующим звеном между потребителями и
фирмами, реализующими товар. Другими словами, такая стратегия работает на
качество системы продаж, что является очень выгодным условием для
предприятия в случае отсутствия у него высококачественных посредников;
– стратегия горизонтальной интеграции, при которой предприятие
покупает какую–либо фирму целиком, вместе с патентом или лицензией на
производство необходимых ему товаров, либо услуг.
Стратегии ограниченного роста – это стратегии, которые ставят перед
собой с цель с учетом достигаемых результатов предприятия и возможных
рисков. Такая стратегия является достаточно широко используемая многими
предприятиями, которые функционируют в зрелых отраслях промышленности.
Предприятия, достаточно удовлетворенные своим положением на рынке,
используют такой тип стратегии, потому что он несет в себе наименьшие риски
и является удобным в использовании [19, c.54].
Стратегия сокращения становится необходима предприятию, если
требуется повысить эффективность его функционирования, если в действующей
отрасли или экономике в целом начались непредвиденные спады, либо если
предприятию просто необходима перегруппировка своих возможностей. В таких
случаях предприятия реализуют возможности конкретно запланированного
сокращения реализации, либо производства своих товаров, услуг. Однако очень
22
редко предприятия прибегают к использованию такого вида стратегии, в связи с
тем, что при ее реализации, конечные цели предприятие формирует более
слабым уровнем, чем достигало ранее, что в итоге приводит к некоторым
болезненным для предприятия ситуациям. Если же эффективность производства
на предприятии ухудшается и никакие меры ее не поднимают, фирме приходится
использовать данную стратегию, чтобы не усугубить и так не лучшее положение.
В определенных ситуациях такие стратегии являются для некоторых
предприятий необходимыми и неизбежными, благодаря чему у предприятия
появляется возможность обновить и оздоровить свой бизнес [22, c.36].
Стратегии сокращения также имеют свою классификацию,
представленную на рисунке 5.
Рисунок 5 – Классификация стратегий сокращения [12, c.64]
Такая стратегия имеет свое разбиение на несколько типов, таких как:
– стратегия отсечения лишнего, при которой предприятие, занимаясь
несколькими видами бизнеса, определяет, какой из них работает хуже других и
отказывается от него путем продажи, либо отделением в другое предприятие;
– стратегия сокращения расходов, при которой происходит практически
аналогичная ситуация со стратегией отсечения лишнего, где предприятие также
ищет пути уменьшения затрат. Такой тип стратегии еще называют стратегией
Стратегия
отсечения
лишнего
Стратегия
переориентации
Стратегия
ликвидации
Стратегия
«сбора урожая»
Стратегия
сокращения
расходов
Стратегии
сокращения
23
экономии, за счет возможности предприятием экономить средства на
сокращении издержек. Но есть ряд отличий от предыдущей стратегии, которые
проявляются в большей концентрации на устранения малых источников затрат и
в том, что такой тип стратегии применятся на краткосрочный период времени;
– стратегия «сбора урожая», при которой предприятие работает с малой
эффективностью, но стадии банкротства еще можно избежать. В таком случае
ему необходимо отказаться от долгосрочных проектов, для того, чтобы как
можно больше получать прибыль от краткосрочных. Также в случае спада
предприятию необходимо сократить лишнюю рабочую силу, отказаться от
нерентабельных товаров и услуг искать пути эффективности использования
своих ресурсов. Если такая стратегия дает положительный результат и спад
предприятия приостанавливается, можно концентрировать внимание на
стратегии роста;
– стратегия переориентации, при которой предприятие переориентирует
действующее производство и реализацию на лучшее, более прибыльное;
– стратегия ликвидации, при которой предприятие достигло своего пика
и стало банкротом на рынке. Такой тип стратегии предполагает уничтожение
предприятие, продажу его активов. Естественно, такая стратегия является самой
печальной и невозвратимой, она создает огромные неудобства как для владельца
предприятия, так и для его работников.
Комбинированная стратегия необходима предприятию, когда ситуация на
рынке требует незамедлительных действий. Такая стратегия имеет вес в случаях
появления на предприятии нового руководства со своими взглядами на политику
фирмы, которые оно находит более правильным и выгодным. Решение проблем
на предприятии могут иметь целый ряд различных стратегических инициатив, в
зависимости от степени проблемы, либо риска ее появления.
Чтобы достичь высокой конкурентоспособности на длительный период,
любое предприятие с своем жизненном цикле проходит через множество
попыток изменений в управлении, несмотря на то, что реализация стратегий
обновления для многих являлась успешной [31, c.24].
24
Классификация стратегий также проводится по функциональным видам
деятельности фирмы, схема представлена в приложении 2.
Рассматривая данную классификация, нужно отметить, что она
представляет ряд некоторых стратегий.
Продуктовая стратегия, при которой фирма выявляет, для какого рынка
будет выгоднее производить товары, либо услуги и в каком объеме
целесообразней. Другими словами, такую стратегию еще называют
производственной, товарно–рыночной.
Стратегия выбора и развития технологий, при которой предприятие
выбирает целесообразные в данной отрасли типы технологий, определяет расчет
потребностей в мощностях, рассчитывает уровень конкурентоспособности
данных мощностей и находит пути для развития и совершенствования.
Ресурсная стратегия, при которой предприятию необходимо определить,
какие виды ресурсов применять, в каких объемах данных ресурсов состоит
потребность предприятия, какие при этом можно использовать альтернативные
варианты, а также такие технико– экономические характеристики, как способы
экономии данных ресурсов, контроль за их качеством и выбор выгодных для
фирмы поставщиков.
Инновационная стратегия, при которой фирма выбирает инновационную
политику и определяет, в каких подразделениях разрабатывать и внедрять
целесообразные инновации, а также рассчитывать затраты на их осуществление
и сроки реализации.
Логистическая стратегия, при которой происходит выбор общей
логистической модели предприятия, фирма выбирает наиболее эффективные
способы складирования запасов ресурсов и производимых товаров, также
определяет удобные маршруты поставки данных ресурсов и доставку товара
клиентам.
Маркетинговая стратегия, при которой предприятие выявляет принципы
разработки и сбыта товаров, их ценовую политику, связи и взаимоотношения с
клиентами, рекламу и продвижение товаров, отношение к конкурентам на рынке,