11
структуры. Лине.йна.я орга.низа.ционна.я структура позволяе.т ре.а.лизова.ть в систе.ме
упра
.вле.ния только отноше.ния «руководство – подчине.ние.» (рис. 1).
Рисунок 1 - Линейная структура управления
В лине.йной структуре руководите.ль выполняе.т все функции по упра.вле.нию
подра
.зде.ле.ние.м. Эта структура созда.е.т ре.а.льные условия для е.динона.ча.лия,
обе
.спе.чива.е.т е.динство ра.споряже.ния в систе.ме упра.вле.ния, орие.нтируе.т
руководите
.ле.й в основном на ре.ше.ние опе.ра.тивных за.да.ч. Та.ким обра.зом, домини-
рующим принципом построе
.ния лине.йной структуры служит ве.ртика.льна.я
ие
.ра.рхия, обе.спе.чива.юща.я простоту и че.ткость подчине.ния.
Вме
.сте с те.м зде.сь е.сть и опре.де.ле.нные трудности. Ка.ждый руководите.ль
при лине
.йной структуре обяза.н быть высококва.лифицирова.нным спе.циа.листом,
обла
.да.ющим ра.зносторонними зна.ниями, не.обходимыми для выполне.ния
компле
.кса ра.бот по упра.вле.нию производством. В условиях совре.ме.нного уровня
ра
.звития производите.льных сил, ма.сшта.бов производства и высокой те.хниче.ской
осна
.ще.нности эта за.да.ча ста.новится все трудне.е: уве.личива.ются число уровне.й
упра
.вле.нче.ской ие.ра.рхии, количе.ство подчине.нных подра.зде.ле.ний, а вме.сте с
этим и их ра
.злична.я функциона.льна.я на.пра.вле.нность. При та.ких условиях
лине
.йна.я структура в чистом виде приме.няться не може.т, одна.ко ка.к способ
ре
.а.лиза.ции принципа е.динона.ча.лия и отноше.ний «руководство – подчине.ние.»
являе
.тся обяза.те.льным эле.ме.нтом все.х видов структур. Лине.йное упра.вле.ние
Директор
Заместитель директора по производству
Начальники производства
Начальники цехов
Начальники участков
12
строится на основе производстве.нной структуры пре.дприятия и используе.тся для
упра
.вле.ния орга.низа.цие.й в це.лом (пре.дприятие – це.х – уча.сток), а та.кже е.е
подра
.зде.ле.ниями (на.ча.льник це.ха – на.ча.льник уча.стка – ма.сте.р). Отноше.ния
«руководство – подчине
.ние.» строятся на основе лине.йной структуры и в
упра
.вле.нче.ских подра.зде.ле.ниях (на.ча.льник отде.ла – на.ча.льник бюро – на.ча.льник
се
.ктора – руководите.ль групп).
Пре.имуще.ства лине.йной структуры:
че.тка.я систе.ма вза.имных связе.й функций и подра.зде.ле.ний;
че
.тка.я систе.ма е.динона.ча.лия – один руководите.ль сосре.дота.чива.е.т в
своих рука
.х руководство все.й совокупностью проце.ссов, име.ющих общую це.ль;
ясно выра
.же.нна.я отве.тстве.нность;
быстра
.я ре.а.кция исполните.льных подра.зде.ле.ний на прямые ука.за.ния
выше
.стоящих.
Не.доста.тки лине.йной структуры:
отсутствие зве.нье.в, за.нима.ющихся вопроса.ми стра.те.гиче.ского
пла
.нирова.ния; в ра.боте руководите.ле.й пра.ктиче.ски все.х уровне.й опе.ра.тивные
пробле
.мы («те.кучка.») доминируе.т на.д стра.те.гиче.скими;
те
.нде.нция к волоките и пе.ре.кла.дыва.нию отве.тстве.нности при
ре
.ше.нии пробле.м, тре.бующих уча.стия не.скольких подра.зде.ле.ний;
ма
.ла.я гибкость и приспособляе.мость к изме.не.нию ситуа.ции;
крите
.рии эффе.ктивности и ка.че.ства ра.боты подра.зде.ле.ний и
орга
.низа.ции в це.лом – ра.зные.;
те
.нде.нция к форма.лиза.ции оце.нки эффе.ктивности и ка.че.ства ра.боты
подра
.зде.ле.ний приводит обычно к возникнове.нию а.тмосфе.ры стра.ха и
ра
.зобще.нности;
большое число «эта
.же.й упра.вле.ния» ме.жду ра.ботника.ми,
выпуска
.ющими продукцию, и лицом, принима.ющим ре.ше.ние.;
пе
.ре.грузка упра.вле.нце.в ве.рхне.го уровня;
повыше
.нна.я за.висимость ре.зульта.тов ра.боты орга.низа.ции от
ква
.лифика.ции, личных и де.ловых ка.че.ств высших упра.вле.нце.в.
13
В совре.ме.нных условиях не.доста.тки структуры пе.ре.ве.шива.ют е.е достоинства.
Та
.ка.я структура плохо совме.стима с совре.ме.нной философие.й ка.че.ства.
Функциональная структура. Эта структура появила
.сь в ре.зульта.те
ра
.зде.ле.ния упра.вле.нче.ского труда по принципу е.го функциона.льной
спе
.циа.лиза.ции (рис. 2).
Отде.лы
Рисунок 2 - Функциональная структура управления
При та.кой структуре упра.вле.ние осуще.ствляе.тся все.м пре.дприятие.м в це.лом
и по ка
.ждой функции в отде.льности. Для выполне.ния ка.ждой функции в систе.ме
созда
.е.тся спе.циа.льное подра.зде.ле.ние, де.яте.льность которого на.пра.вле.на на
ре
.ше.ние спе.цифиче.ского круга своих за.да.ч. Та.ким обра.зом, функциона.льна.я
структура созда
.е.т условия для повыше.ния профе.ссиона.льной ква.лифика.ции
ра
.ботников а.ппа.ра.та упра.вле.ния. Одна.ко та.ка.я схе.ма упра.вле.ния приводит к тому,
что для ка
.ждого упра.вле.нче.ского зве.на на пе.рвый пла.н выступа.ют е.го
спе
.цифиче.ские инте.ре.сы, что иногда може.т идти в уще.рб инте.ре.са.м пре.дприятия
в це
.лом.
Пре.имуще.ства функциона.льной структуры: возможность использова.ния в
ра.боте опытных спе.циа.листов; подготовка компе.те.нтных упра.вле.нче.ских
ре
.ше.ний; сниже.ние потре.бности в спе.циа.листа.х широкого профиля; освобожде.ние
лине
.йных ме.не.дже.ров от ре.ше.ния не.которых спе.цифиче.ских вопросов.
Не.доста.тки функциона.льной структуры: чре.зме.рна.я це.нтра.лиза.ции;
пе.ре.пле.те.ние функциона.льных за.висимосте.й; усложне.ние вза.имосвязе.й;
множе
.стве.нна.я подчине.нность, т.е. на.руше.ние принципа е.динона.ча.лия.
Та.ким обра.зом, функциона.льную структуру орга.низа.ции це.ле.сообра.зно
использова
.ть в те.х орга.низа.циях, которые выпуска.ют относите.льно огра.ниче.нную
Директор
Функциональный
руководитель 2
Функциональный
руководитель 1
Функциональный
руководитель 3
14
номе.нкла.туру продукции, де.йствуют в ста.бильных вне.шних условиях и для
обе
.спе.че.ния свое.го функционирова.ния тре.буют ре.ше.ния ста.нда.ртных
упра
.вле.нче.ских за.да.ч.
Линейно-функциональная структура. На
.иболе.е ра.спростра.не.нной
являе
.тся орга.низа.ционна.я структура, основа.нна.я на соче.та.нии лине.йных и
функциона
.льных связе.й в орга.низа.ции (рис. 3).
Лине.йное руководство Функциона.льное упра.вле.ние.
Рисунок 3 - Линейно-функциональная структура управления
Лине.йно-функциона.льна.я структура упра.вле.ния обе.спе.чива.е.т та.кое
ра
.зде.ле.ние упра.вле.нче.ского труда, при котором лине.йные зве.нья упра.вле.ния
осуще
.ствляют обще.е руководство и координа.цию, а функциона.льные
консультируют, ра
.зра.ба.тыва.ют конкре.тные вопросы.
Пре.имуще.ства лине.йно-функциона.льной структуры:
эффе.ктивны при ре.ше.нии типичных за.да.ч и функций;
ра
.зде.ле.ние де.яте.льности лине.йных и функциона.льных зве.нье.в при
усиле
.нии координа.ции их функционирова.ния в проце.ссе упра.вле.ния.
Не.доста.тки лине.йно-функциона.льной структуры:
Директор
Заместитель
директора по
производству
Начальники производства
Начальники цехов
Начальники участков
Функциональный
руководитель 1
Функциональный
руководитель 2
Функциональный
руководитель 3
15
ма.ло учитыва.ют постоянно ме.няющие.ся внутре.нние и вне.шние условия
де
.яте.льности;
опа
.сность не.ра.циона.льного ра.спре.де.ле.ния информа.ционных потоков;
опа
.сность ра.зобще.нности функциона.льных зве.нье.в и уве.личе.ние ра.боты
по координа
.ции их де.яте.льности;
ка
.ждое зве.но за.инте.ре.сова.но в достиже.нии свое.й узкой це.ли, а не обще.й
це
.ли фирмы.
Та
.ким обра.зом, опыт использова.ния лине.йно-функциона.льных структур
пока
.за.л, что они на.иболе.е эффе.ктивны та.м, где а.ппа.ра.т упра.вле.ния выполняе.т
рутинные, ча
.сто повторяющие.ся и ре.дко ме.няющие.ся за.да.чи и функции.
Приме
.няются для построе.ния любой орга.низа.ции сре.дне.го ра.зме.ра.
Линейно-штабная структура. Шта
.б являе.тся консульта.ционной
структурой, на
.ходяще.йся при руководите.ле. Особе.нность да.нной структуры
упра
.вле.ния, пре.дста.вле.нной на рисунке 4, состоит в выде.ле.нии все.х или
большинства функциона
.льных зве.нье.в в собстве.нный шта.б руководства.
Пре.имуще.ства лине.йно-шта.бной структуры:
боле.е фунда.ме.нта.льна.я подготовка упра.вле.нче.ских ре.ше.ний;
освобожде
.ние лине.йных ме.не.дже.ров от вспомога.те.льных функций в
проце
.ссе упра.вле.ния;
возможность привле
.че.ния консульта.нтов и экспе.ртов в опре.де.ле.нных
обла
.стях.
Рисунок 4 - Линейно-штабная организационная структура управления
Не.доста.тки лине.йно-шта.бной структуры:
16
при уве.личе.нии объе.ма функциона.льной де.яте.льности и при ра.сшире.нии
ма
.сшта.бов упра.вле.ния шта.бы могут пе.ре.ра.сти в па.ра.лле.льную структуру и, те.м
са
.мым, возника.е.т опа.сность поте.ри не.обходимых связе.й функциона.льного и
лине
.йного блоков в систе.ме упра.вле.ния;
отсутствие горизонта
.льных связе.й ме.жду шта.ба.ми;
не
.доста.точно че.тка.я отве.тстве.нность, та.к ка.к готовящие ре.ше.ние не
уча
.ствуют в е.го ре.а.лиза.ции;
большинство ре
.ше.ний долже.н принима.ть один че.лове.к – высший
руководите
.ль;
ме
.дле.нное принятие ре.ше.ний.
Дивизиональная структура. Дивизиона
.льные (отде.ле.нче.ские.) структуры
упра
.вле.ния (от а.нгл. слова division – отде.ле.ние, подра.зде.ле.ние компа.нии) являются
на
.иболе.е сове.рше.нной ра.зновидностью орга.низа.ционных структур
ие
.ра.рхиче.ского типа и да.же порой их счита.ют че.м-то сре.дним ме.жду
бюрокра
.тиче.скими (ме.ха.нистиче.скими) и а.да.птивными структура.ми.
Под отде
.ле.ние.м (дивизионом) подра.зуме.ва.е.тся орга.низа.ционна.я това.рно-
рыночна
.я е.диница, име.юща.я внутри не.обходимые собстве.нные функциона.льные
подра
.зде.ле.ния. На отде.ле.ние возла.га.е.тся отве.тстве.нность за производство и сбыт
опре
.де.ле.нной продукции и получе.ние прибыли, в ре.зульта.те че.го упра.вле.нче.ский
пе
.рсона.л ве.рхне.го эше.лона компа.нии высвобожда.е.тся для ре.ше.ния
стра
.те.гиче.ских за.да.ч. Опе.ра.тивный урове.нь упра.вле.ния, конце.нтрирующийся на
производстве конкре
.тного продукта или на осуще.ствле.нии де.яте.льности на
опре
.де.ле.нной те.рритории, был на.коне.ц-то отде.ле.н от стра.те.гиче.ского,
отве
.ча.юще.го за рост и ра.звитие компа.нии в це.лом. Ка.к пра.вило, у высше.го
руководства фирмы оста
.е.тся не боле.е 4-6 це.нтра.лизова.нных функциона.льных
подра
.зде.ле.ний. Высший руководящий орга.н компа.нии оста.вляе.т за собой пра.во
же
.сткого контроля по обще.корпора.тивным вопроса.м стра.те.гии ра.звития, на.учно-
иссле
.дова.те.льских ра.зра.боток, фина.нсов, инве.стиций и тому подобного.
Сле
.дова.те.льно, для дивизиона.льных структур ха.ра.кте.рно соче.та.ние
це
.нтра.лизова.нного стра.те.гиче.ского пла.нирова.ния в ве.рхних эше.лона.х упра.вле.ния
17
и де.це.нтра.лизова.нной де.яте.льности отде.ле.ний, на уровне которых осуще.ствляе.тся
опе
.ра.тивное упра.вле.ние и которые отве.тстве.нны за получе.ние прибыли.
Дивизиона
.льный подход обе.спе.чива.е.т боле.е те.сную связь производства с
потре
.бите.лями, суще.стве.нно ускоряя е.го ре.а.кцию на изме.не.ния, происходящие во
вне
.шне.й сре.де.
Структуриза
.ция компа.нии по отде.ле.ниям (дивизиона.м) производится, ка.к
пра
.вило, по одному из тре.х принципов: по продуктовому – с уче.том особе.нносте.й
выпуска
.е.мой продукции или пре.доста.вляе.мых услуг, в за.висимости от орие.нта.ции
на конкре
.тного потре.бите.ля и по ре.гиона.льному – в за.висимости от
обслужива
.е.мых те.рриторий. В связи с этим выде.ляе.тся три типа дивизиона.льных
структур:
1) дивизиона
.льно-продуктивные структуры;
2) орга
.низа.ционные структуры, орие.нтирова.нные на потре.бите.ля;
3) дивизиона
.льно-ре.гиона.льные структуры.
При дивизиона
.льно-продуктовой структуре полномочия по руководству
производством и сбытом ка
.кого-либо продукта или услуги пе.ре.да.ются одному
руководите
.лю, который являе.тся отве.тстве.нным за да.нный вид продукции (рис. 5.).
Руководите
.ли функциона.льных служб (производстве.нной, сна.бже.нче.ской,
те
.хниче.ской, бухга.лте.рской, ма.рке.тинговой и та.к да.ле.е.) должны отчитыва.ться
пе
.ре.д упра.вляющим по этому продукту.
Компа
.нии с та.кой структурой способны быстре.е ре.а.гирова.ть на изме.не.ния
условий конкуре
.нции, те.хнологии и покупа.те.льского спроса. Де.яте.льность по
производству опре
.де.ле.нного вида продукции на.ходится под руководством одного
че
.лове.ка, улучша.е.тся координа.ция ра.бот.
Возможный не
.доста.ток продуктовой структуры – уве.личе.ние за.тра.т
всле
.дствие дублирова.ния одних и те.х же видов ра.бот для ра.зных видов продукции.
В ка
.ждом продуктовом отде.ле.нии созда.ются свои функциона.льные подра.зде.ле.ния.
18
Рисунок 5 - Продуктовая дивизиональная структура
При созда.нии орга.низа.ционных структур, орие.нтирова.нных на потре.бите.ля,
подра
.зде.ле.ния группируются вокруг опре.де.ле.нных групп потре.бите.ле.й. Це.ль
та
.кой орга.низа.ционной структуры состоит в том, чтобы удовле.творять
потре
.бности конкре.тных потре.бите.ле.й та.к же хорошо, ка.к это де.ла.е.т компа.ния,
котора
.я обслужива.е.т все.го одну их группу.
Е
.сли де.яте.льность компа.нии ра.спростра.не.на на не.сколько ре.гионов, в
которых тре
.буе.тся использова.ние ра.зличных стра.те.гий, то це.ле.сообра.зно
формирова
.ть дивизиона.льную структуру упра.вле.ния по те.рриториа.льному
принципу, то е
.сть приме.нять дивизиона.льно-ре.гиона.льную структуру (рис. 6). Вся
де
.яте.льность компа.нии в опре.де.ле.нном ре.гионе в этом случа.е должна подчиняться
соотве
.тствующе.му руководите.лю, не.суще.му за не.е отве.тстве.нность пе.ре.д высшим
руководящим орга
.ном фирмы. Дивизиона.льно-ре.гиона.льна.я структура обле.гча.е.т
ре
.ше.ние пробле.м, связа.нных с ме.стными обыча.ями, особе.нностями
за
.конода.те.льства и социа.льно-экономиче.ской сре.ды ре.гиона. Те.рриториа.льное
де
.ле.ние созда.е.т условия для подготовки упра.вле.нче.ского пе.рсона.ла отде.ле.ний
(дивизионов) не
.посре.дстве.нно на ме.сте.
19
Рисунок 6 - Региональная дивизиональная структура
Пре.имуще.ства дивизионной структуры:
она обе.спе.чива.е.т упра.вле.ние многопрофильными пре.дприятиями с
обще
.й числе.нностью сотрудников порядка соте.н тысяч и те.рриториа.льно
уда
.ле.нными подра.зде.ле.ниями;
обе
.спе.чива.е.т большую гибкость и боле.е быструю ре.а.кцию на изме.не.ния
в окруже
.нии пре.дприятия по сра.вне.нию с лине.йной;
при ра
.сшире.нии гра.ниц са.мостояте.льности отде.ле.ний они ста.новятся
«це
.нтра.ми получе.ния прибыли», а.ктивно ра.бота.я по повыше.нии эффе.ктивности и
ка
.че.ства производства.;
боле
.е те.сна.я связь производства с потре.бите.лями.
Не.доста.тки дивизионной структуры:
большое количе.ство «эта.же.й» упра.вле.нче.ской ве.ртика.ли; ме.жду
ра
.бочими и упра.вляющим производством подра.зде.ле.ния – 3 и боле.е уровня
упра
.вле.ния, ме.жду ра.бочими и руководством компа.нии – 5 и боле.е.;
ра
.зобще.нность шта.бных структур отде.ле.ний от шта.бов компа.нии;
основные связи – ве
.ртика.льные, поэтому оста.ются общие для
ие
.ра.рхиче.ских структур не.доста.тки – волокита, пе.ре.груже.нность упра.вле.нце.в,
плохое вза
.имоде.йствие при ре.ше.нии вопросов, сме.жных для подра.зде.ле.ний и та.к
да
.ле.е.;
дублирова
.ние функций на ра.зных «эта.жа.х» и ка.к сле.дствие – оче.нь
высокие за
.тра.ты на соде.ржа.ние упра.вле.нче.ской структуры;
в отде
.ле.ниях, ка.к пра.вило, сохра.няе.тся лине.йна.я структура со все.ми
их не
.доста.тка.ми.
20
Достоинства дивизионных структур пе.ре.ве.шива.ют их не.доста.тки только в
пе
.риоды доста.точно ста.бильного суще.ствова.ния, при не.ста.бильном окруже.нии
они рискуют повторить судьбу диноза
.вров. При да.нной структуре возможно
воплотить большую ча
.сть иде.й совре.ме.нной философии ка.че.ства.
К орга
.ниче.скому типу орга.низа.ционных структур относят прое.ктную и
ма
.тричную структуры упра.вле.ния орга.низа.циями.
Проектные структуры в компа
.нии, ка.к пра.вило, приме.няются тогда, когда
возника
.е.т не.обходимость ра.зра.бота.ть и осуще.ствить орга.низа.ционные прое.кт
компле
.ксного ха.ра.кте.ра, охва.тыва.ющий, с одной стороны, ре.ше.ние широкого
круга спе
.циа.лизирова.нных те.хниче.ских, экономиче.ских, социа.льных и иных
вопросов, и, с другой стороны, де
.яте.льность ра.зличных функциона.льных и
лине
.йных подра.зде.ле.ний. Под прое.ктной структурой упра.вле.ния понима.е.тся
вре
.ме.нна.я структура, созда.ва.е.ма.я для ре.ше.ния конкре.тной компле.ксной за.да.чи
(ра
.зра.ботки прое.кта и е.го ре.а.лиза.ции). Смысл прое.ктной структуры упра.вле.ния
состоит в том, чтобы собра
.ть в одну кома.нду са.мых ква.лифицирова.нных
сотрудников ра
.зных профе.ссий для осуще.ствле.ния сложного прое.кта в
уста
.новле.нные сроки с за.да.нным уровне.м ка.че.ства и в ра.мка.х выде.ле.нных для
этой це
.ли ма.те.риа.льных, фина.нсовых и трудовых ре.сурсов.
Прое
.ктна.я структура упра.вле.ния пре.дпола.га.е.т обе.спе.че.ние
це
.нтра.лизова.нного упра.вле.ния все.м ходом ра.бот по ка.ждому крупному прое.кту.
Суще
.ствуе.т не.сколько типов прое.ктных структур. В ка.че.стве одной из их
ра
.зновидносте.й можно приве.сти та.к на.зыва.е.мые чистые или сводные прое.ктные
структуры упра
.вле.ния, подра.зуме.ва.ющие формирова.ние спе.циа.льного
подра
.зде.ле.ния – прое.ктной кома.нды, ра.бота.юще.й на вре.ме.нной основе.
Вре
.ме.нна.я группа спе.циа.листов в сущности пре.дста.вляе.т собой уме.ньше.нную по
ма
.сшта.ба.м копию постоянной функциона.льной структуры да.нной компа.нии (рис.
7).