34
мощной, хорошо продуманной и качественной музыкой, включающей широкий
диапазон звучания. Далее необходимо рассмотреть основные факторы
конкурентоспособности предприятия по критериям качества, индивидуальному
походу к клиентам, уровню цены, местонахождению предприятия,
исключительностью предоставляемых услуг, репутацией фирмы.
Таблица 4
Факторы конкурентоспособности
Критерий
ИП
«Михайлик»
Основные конкуренты
1. ТОО
«АкустикаМаш»
2. ИП
«Шорхан»
3. ИП «Лора»
Качество
Высокое
исполнение
работы
Высокое
исполнение работы
Высокое
исполнение
работы не всегда
Чистое
неисполнение
своих
обязательств
Индивидуа
льный
подход
Творческий,
нестан-
дартный
подход в
кабель-
менеджменте
Выполнение работ
с определенной
долей творчества в
кабель-
менеджменте
Выполнение
работ стандартно
в кабель-
менеджменте
Использование
некорректных
методов
установки
кабелей
Уровень
цены
Выше средней
Выше средней
Выше средней
Выше средней
Местонахо
ждение
Близко
расположены
базы с
собственными
производствен
ными базами
Расположение
неудобное
В центре города
В центре города
Исключите
льность
услуги
Услуга-
новинка
Услуга-новинка
Услуга-новинка
Услуга-новинка
Репутация
фирмы
Надежная
репутация
Надежная
репутация
Надежная
репутация
Надежная
репутация
В порядке убывающей значимости моно выделить определяющие
факторы конкурентоспособности и рассчитать ее количественные параметры,
где а – весомость параметра, р – значение параметра.
В процентном выражении коэффициенты конкурентоспособности –
сумма а*р – отражают действительное положение фирмы на рынке. Как видно
из таблицы 4 преимущества ИП «Михайлик» выше по сравнению с
конкурентом 1 на 6%, с конкурентом 2 — на 22%, с конкурентом 3-на 31%.
35
ТОО «АкустикаМаш» имеет и сложившуюся репутацию и постоянных
клиентов.
Таблица 5
Расчет конкурентоспособности
Параметры
Весомо
сть
параме
тров
а
ИП
«Михайлик
»
1. ТОО
«АкустикаМ
аш»
2. ИП
«Шорхан»
3. ИП
«Лора»
р
а*р
р
а*р
р
а*р
р
а*р
Качество
0,2
0,9
0,18
0,9
0,18
0.5
0,1
0,3
0,06
0,015
Индивидуальны
й подход
0,15
1
0,15
0,6
0,09
0,3
0,045
0,1
0,14
Уровень цены
0,2
0,7
0,14
0,7
0,14
0,7
0,14
0,7
0,1
Местонахожден
ие
0,15
0,8
0,12
0,4
0,06
0,9
0,135
0,9
0,48
Исключительно
сть услуги
0,2
1
0,2
1
0,2
0,5
0,1
0,5
0,03
Репутация
фирмы
0,1
0
0
0,6
0,06
0,5
0,05
0,3
Сум. ар (коэф.
конкурентоспос
побности)
Е=1,00
0,79
0,73
0,57
ИП «Михайлик» необходимо завоевать хорошую репутацию среди
потенциальных клиентов, приложить все усилия для удовлетворения
потребностей уже существующих клиентов. Немаловажно, что это не влияет на
цену рекламы. Для постоянных заказчиков предприятие предоставляет скидки в
размере 3%.
Интерес клиентов к услугам ИП «Михайлик» привлекается за счет:
− творческого, неординарного подхода индивидуально к каждому
заказчику;
− качественной работы высококвалифицированных специалистов;
− многопрофильности предприятия и широкого диапазона
представляемых услуг.
ИП «Михайлик» располагается на «КарСити» у магазина «ТойМерс
Запчасть», где сконцентрировано огромное количество различных запчастей на
все виды автомобилей. Они, как правило, являются узкоспециализированными
и сосредотачивают свои действия на только продаже запчастей. С некоторыми
36
из них предприятие связывают тесные деловые отношения. В связи с
узкопрофильной деятельностью партнеров предприятия зачастую их клиенты
становятся его клиентами.
ИП «Михайлик» ориентируется на широкую всестороннюю продажу и
установки автомобильных звуковых элементов предприятия. Рассылаются
факсимильные сообщения крупным фирмам, потенциальным клиентам.
В мировой практике установлены расценки продажи акустических
систем — это 15% от закупочной цены. Предприятие придерживается именно
этой концепции оценки. Постоянным клиентам и клиентам с большим
бюджетом предоставляются скидки в размере 3%. Конкурентные преимущества
организации обеспечиваются превосходством ресурсов, т.е. низкими ценами,
более разнообразным ассортиментом товара; а также лучшей организаций
торговли.
Сложившийся уровень – 22% и 4% конкурентных преимуществ
показывает наличие большого потенциала у предприятия выйти в лидеры на
старом и новом сегментах рынка.
Для вычленения стратегических проблем, стоящих перед организацией,
используется метод SWOT-анализа (Таблица 6).
Итак, основными угрозами предприятия являются:
1) отсутствие перспективы высокого роста рынка звука;
2) потеря имиджа ИП «Михайлик» у покупателей.
При этом у предприятия имеются следующие возможности:
1) увеличение доли рынка;
2) расширение видов деятельности;
3) расширение ассортимента товаров и услуг;
4) привлечение новых покупателей.
Конкурентные позиции анализируемого предприятия достаточно
сильны. Имеется ряд неоспоримых преимуществ перед предприятиями-
конкурентами. Невозможность дальнейшего роста на освоенной рыночной
нише должна побудить руководство ИП «Михайлик» к поиску новых сегментов
37
рынка, которые позволили бы предприятию развиваться, расти и наращивать
прибыль. Добиться этого можно путем внедрения новых видов услуг
предприятия, которые привлекут дополнительный поток клиентов.
Таблица 6
SWOT-анализ ИП «Михайлик»
Сильные стороны бизнеса
Слабые стороны бизнеса
Большой ассортимент товаров (более
500 позиций)
Использование промо-акций
Отсутствие текучки среди персонала
Наличие товарного каталога
Есть отдел маркетинга
Отсутствие собственной парковки
Отсутствие постоянного установочного
центра
Нет стратегии закупок
Мало рекламы
Угрозы бизнесу
Возможности
Открытие новых магазинов в городе
Падение курса валюты
Рост цен у поставщиков
Появление товаров-заменителей
Задержки поставок
Расширение рекламных каналов
Открытие новых магазинов по городу
Повышение квалификации персонала
Улучшение коммуникации с
покупателями (опросы, интервью)
Расширение круга региональных
поставщиков и дистрибьютеров
Для привлечения постоянных клиентов и в целях сохранения их
необходимо выполнять свои обязательства точно в срок, точно обговаривать с
клиентами все тонкости заказа, искать пути незаметного проведения кабеля по
машине, работать над недостатками кабель-менеджмента каждой модели
машин. Анализ результатов отразим в таблице 6. Для каждого рынка товаров
должны быть идентифицированы наиболее опасные конкуренты.
Таблица 6
Анализ конъюнктуры рекламного рынка
Вопрос
Ответ
1. Какова степень
насыщенности рынка?
Большая
2. Каковы тенденции
изменения емкости и
насыщенности рынка на
ближайшие 2-5 лет?
Прогнозируется увеличение рынка сбыта при
сохранении тенденции увеличении организации
новых торговых предприятий и внедрения новых
видов оказываемых услуг, а также появлении
необходимости изучения конъюнктуры рынка
3. Какие признаки
указывают на падение либо
рост емкости рынка
Развитие экономики
4. Что будет происходить с
долей исследуемой
организации по мере
сокращения либо
расширения рынка?
Увеличение доли рынка – при росте новых
предприятий, при сокращении темпов роста
внедрения новых видов услуг на предприятиях и
ввода в действие новых предприятий – потеря
доли рынка
38
Продолжение Таблицы 6
5. Относится данный рынок к
числу конкурентных или нет?
Почему?
Да. Причем присутствие иностранных
производителей с узнаваемыми марками делает
позиции отечественных производителей
уязвимыми
6. Какова общая тенденция
спроса на продукт данной
организации?
Рост спроса
7. Какие имеются
возможности для
сегментации рынка?
1. По потребителям – торговые и розничные
предприятия
2. По статусу – крупные, малые предприятия
8. Экономическая ситуация в
важнейших потребляющих
регионах?
Экономическая ситуация на автомобильном
рынке характеризуется процессом бурного
развития, увеличение числа новых предприятий
способствует увеличению числа потенциальных
клиентов
9. Динамика рентабельности
потребляющих рынков?
Рентабельность автозвуковых компаний
организаций в настоящее время выше среднего
В процессе исследования было выявлено 5 основных конкурента
предприятия, которые работают в г. Алматы, осуществляющие торговлю
акустическими системами для автомобилей, занимающихся изучением рынка,
предоставлением консультационных услуг. Из них 3 компании являются
конкурентами ИП «Михайлик», то есть они достаточно крупные.
Основные конкурентные преимущества информационно-маркетинговой
деятельности ИП «Михайлик» в сравнении с основными конкурентами за 2019
года приведены в таблице 7.
Таблица 7
Конкурентные преимущества организации
Запросы
потребителей
Что может
предложить
Конкурент
Что может предложить
Ваша организация
Качество продукта
Высокое
Высокое
Исключительность
продукта
От возможности
реализации
передовых
дизайнерских
решений до
внедрения новых
видов услуг
Возможность реализации
передовых дизайнерских
решений, внедрение новых
видов услуг
Уровень цен
От среднего до
высокого
Средний
Ассортимент
Широкий выбор как
цветовой гаммы, так и
комплектации
Достаточный выбор по цвету,
по оформлению, по дизайну
39
Продолжение Таблицы 7
Местонахождение
(близость/доступность
)
Близость к основным
потребителям
продукции, гибкое
производство, есть
предприятия с низкой
организацией труда
Близость к основным
потребителям продукции,
гибкий график, ограничение
возможностей производство
инноваций в связи с
нерациональной
организационной структурой
Полнота информации
Имеется возможность
проведения крупных
скидок
Проведение скидочных акций
ограничено финансовыми
ресурсами
Помощь в
использовании
продукта
Только продажа и
консультации
специалиста при
выборе моделей
Доставка продукции до
предприятия, при
необходимости демонтаж
старых систем и установка
купленных
Продукт в комплексе
Современные
средства установки из
передовых
материалов,
сделанных на основе
современной
технологии
Высококачественные средства
установки с возможностью
выбора дизайна, цвета,
комплектации. С
дополнительным набором услуг
Вежливое обращение
Присутствует
Присутствует
Как видно из таблицы 7, ИП «Михайлик» занимает лидирующее
положение среди конкурентов. Это обеспечивается тем, что на ИП «Михайлик»
более разнообразен перечень предлагаемых услуг, т.е. можно получить и
консультацию по необходимости внедрения той или иного оборудования в
автомобиль вплоть до обоснования ее качества звучания. А также производятся
математические вычисления звучания в автомобиле, учитывая особенности
модели и установленных конструкций внутри.
2.2. Анализ использования инструментов маркетинга
Таким образом, в настоящее время для предприятия созрела
необходимость выбора новой формы деятельности (с ИП на ТОО), так же для
увеличения среднего чека необходимо добавить новые виды услуг.
Необходимость разработки новых видов услуг обосновано оценкой своей
рыночной позиции и наличием свободных денежных средств.
Самое трудное – привлечь клиента к повторному возвращению к
40
покупке дополнительных элементов или же на годовое техническое
обслуживание.
По мере получения дохода и увеличения оборотного капитала
руководству необходимо участвовать на автомобильных выставках по
автозвуку. Это даст преимущества в получении информации о своих
конкурентах и об их новых товаров или каких-либо других новинок, а также
возможность найти новых заказчиков.
В дальнейшем необходимо использовать интернет в качестве рекламной
площадки компании, так как общая эффективность ее будет значительно
превосходить другие средства массовой информации (СМИ). Аудитория у
интернета значительно уже, а процент потенциальных клиентов выше. Все
перечисленные необходимости будут использоваться в течение долгого време-
ни и по мере необходимости будут подключаться новые, весьма эффективные
средства рекламы.
У анализируемого предприятия имеется угроза в перспективе потерять
значительную долю рынка, если конкуренты предпримут более активные
действия. Конкурентные позиции у анализируемого предприятия достаточно
прочны. У предприятия есть свой рынок сбыта, некоторый опыт по
организации продаж. Однако много неиспользованных возможностей для более
сильного продвижения продукта.
ИП «Михайлик» недостаточно полно использует возможности
продвижения своих услуг на рынке, завоевание новых рынков с помощью
внедрения новых видов услуг. Необходима четко продуманная мотивация
персонала предприятия для того, чтобы новые виды услуг разрабатывались и
внедрялись. Необходимо четко делегировать полномочия между работниками
для согласованного выполнения работ.
Также нужно знакомить работников с внедрением на предприятии
программных продуктов, новых видов оборудования, для того чтобы
эффективно использовать рабочее время персонала и уменьшать вероятность
недоиспользования производственных мощностей.
41
Также необходимо организовать работу персонала по поиску
востребованных информационных и консалтинговых услуг и внедрения новых
видов услуг на предприятии.
Необходимо привлекать персонал для разработки управленческих
решений на всех стадиях продаж. Необходимо использовать современные
методы анализа и планирования финансово-хозяйственной деятельности
предприятия для выработки решений по наилучшему использованию
возможностей предприятия.
Недостаточно развиты организационно-экономические и
информационные функции отделов и управлений. На анализируемом
предприятии в работе названных подразделений имеются такие проблемы и
недостатки, как:
− низкая пропускная способность контрольных служб;
− недостоверность результатов контроля;
− несовершенство методик управления, дублирование и параллелизм в
работе;
− непродуманность систем премирования персонала, приводящая к
незаинтересованности в полном и своевременном выявлении проблем.
Выявленная проблемная ситуация является не новой, пути решения
данной проблемы рассмотрены в существующей на сегодняшний день научной
литературе.
Выявленные в ходе анализа проблемы существовали в практике
функционирования, опыт по устранению этих проблем есть, но как выяснилось
их не смогли устранить или снизить. Структура предприятия не оптимальна:
инструментарий обработки рынка беден, внутренние взаимодействия
противоречивы, управление неэффективно.
Такое положение вещей объясняется объективным отсутствием
достаточного управленческого опыта у руководителя, знаний о практической
эффективности методов взаимодействия с рынком, быстрым изменением
экономической ситуации.
42
Причиной сложившейся проблемной ситуации является неоптимальная
организационная структура предприятия, которая часто способна приносить
прибыль и обеспечивать выживание предприятия, поэтому и сохраняется в
неизменном виде до наступления кризиса. Неэффективная организационная
структура предприятия порождает следующие трудности:
− увеличение непроизводительных расходов и воровства на
предприятии;
− неэффективная группировка персонала;
− неэффективные методы взаимодействия со старыми клиентами;
− снижение эффективности работы с новыми клиентами, уменьшение
валовых поступлений;
− нагромождение на высшее руководство рутинных проблем, что не
обеспечивает решение именно стратегических задач;
− неэффективное распределение капитала, снижение оборачиваемости
средств.
Для организации работ по стратегическому маркетингу маркетинговым
службам необходимо четко сформулировать миссию и стратегические цели,
оценить свои возможности, сильные и слабые стороны, связи с внешней средой
и решить другие задачи по формулированию стратегии организации.
Предприятие может, кроме того, что использует свои возможности в
организации маркетинга на предприятии путем организации своих
маркетинговых служб или использовать услуги рекламных агентств.
Компании должно дать клиенту рекомендации, как лучше распорядиться
с купленным товаром, чтобы более полно отразить в нем положительные
свойства товара, применяя психологические знания для наилучшего
рекламного воздействия на человека.
Необходимо повышать эффективность работы компании с клиентами.
Основные акценты в повышении эффективности работы с клиентами
расставляются не на единичных успешных продажах и контактах с клиентами,
а на построении такой системы взаимоотношений, когда от фрагментарности в
43
обслуживании переходят к длительному сотрудничеству с клиентом.
Новая политика взаимоотношений базируется на понимании того факта,
что сильный клиент укрепляет позиции предприятия, что от благополучия
клиента, от его стабильной работы зависит и благополучие предприятия.
Следовательно, необходимо активно формировать клиентскую базу.
Практически не используется на предприятии диагностика,
предшествующая оптимизации, выявляющая действительные проблемы
предприятия.
Не применяется эффективная система недопущения в производство
недоброкачественного материалов или брака у производителей. Не
практикуется внедрение новых технологий, которые хоть и сначала снижают
эффективность, но потом повышают, этап адаптации также характеризуется
некоторым снижением эффективности.
Недостаточно эффективно работает маркетинговая служба на
предприятии, которая должна непосредственно заниматься продвижением
продукции на рынке. Таким образом, встает вопрос о более эффективном
делегировании полномочий между работниками предприятия.
Таким образом, руководству предприятия необходимо оптимизировать
организационную структуру предприятия, которая обычно проводится
предприятием с помощью внешнего консультирования. Для этого существуют
следующие основные причины:
− для проведения оптимизации необходима объективная оценка
ситуации со стороны: собственный взгляд предприятия «привычен» и узок;
− практическая эффективность различных методов обработки рынка,
сбора информации, управления неизвестна предприятию, если эти методы не
применялись им ранее. Необходимую информацию предоставляет
практикующий консультант;
− объем работ по оптимизации организационной структуры
предприятия очень значителен. Полностью самостоятельное проведение
оптимизации руководителем предприятия невозможно в сжатые сроки;