67
щийся может задать свои вопросы и получить на них квалифицированные
ответы.
Система обучения включает 2 составляющие:
1. Обучение новичков (операторов торгового зала)
Претендент, прошедший профессиональный отбор-собеседование, по-
лучает статус "стажера" и приглашается на 2-х дневное обучение. Обучаю-
щая программа для будущих продавцов и кассиров состоит из нескольких
блоков.
Первый – это знакомство с компанией "Добрынька", формирование
желания причастности к большой семье.
Второй блок посвящен нормам и правилам работы в торговой органи-
зации.
Третий блок - характеристики некоторых групп товаров,
Четвертый - основные правила выкладки.
Программу ведут профессиональный товаровед и тренер-психолог.
Обучающие программы успешно реализуются, в учебном центре "Добрынь-
ка", ежемесячно проходят обучение и повышают квалификацию до 100 чело-
век.
Занятия в учебном центре проходят в активном режиме. Пространство
организованно таким образом, что создает возможность свободного обсуж-
дения, демонстрации видеоматериалов, на торговых стеллажах представлены
товары различных групп. В учебном центре можно все попробовать, как в
настоящем магазине. Стажеры учатся правильному обращению с продукци-
ей, получают первый опыт красивой и правильной выкладки, навык работы с
планограммами и имеют возможность оценить свою скорость работы. Ис-
пользование тренинговых технологий позволяет формировать необходимые
навыки применения знаний и умений.
Второй день обучения проводит инструктор по работе на ККМ и тре-
нер. Стажеры осваивают правила кассовой дисциплины и технику работы на
ККМ.
68
Важно не только научиться работать точно и быстро, но и правильно
общаться с покупателями. Все мы ходим в магазины и всегда приятно видеть
приветливого кассира. И все мы знаем, как не просто убедить человека, рабо-
тающего в продовольственном магазине, что улыбка должна быть нормой
общения с клиентом. Для того, чтобы поддерживать принятые корпоратив-
ные нормы обслуживания покупателей в программу заложены процессы и
упражнения, способствующие личностному росту сотрудника.
2.Повышение квалификации сотрудников
Повышение квалификации сотрудников в «Добрыньке» проходит без
отрыва от производства путем участия в семинарах-тренингах в учебном
центре и выездных семинарах. Сотрудники осваивают нововведения в ком-
пьютерных программах, для чего проводятся тренинги в учебном центре.
Перспективные сотрудники проходят обучение на повышение категории,
также проводятся различные психологические тренинги, которые учат со-
трудников быть приветливыми с покупателями, правильно разговаривать,
отвечать на вопросы и прочее.
Анализ материального и морального стимулирования персонала в ор-
ганизации
Основными формами материальной мотивации работников нашего
предприятия являются:
1. заработная плата
2. система внутрифирменных льгот.
1. Заработная плата является главной составляющей материальной
мотивации персонала. В «Добрыньке» предусмотрены следующие системы
оплаты труда:
-Система оплаты труда административно-управленческого персонала
офисных сотрудников (отделов и генерального директора) – повременная.
-Система оплаты труда сотрудников магазинов – повременно-
премиальная.
Так как текучесть персонала наблюдается, в основном, среди персона-
69
ла, непосредственно работающего в магазинах (в первую очередь, операто-
ров торгового зала) и недовольство заработной платой, по результатам анке-
тирования, выразила, в первую очередь, эта категория работников, анализ
материальной мотивации будет проводиться только для операторов торгово-
го зала.
Оплата труда сотрудников, работающих непосредственно в магазинах,
состоит из двух частей:
- оклада, определяющегося часовым тарифом (зависящим от разряда)и
фактически отработанным временем. Разряд, в свою очередь, зависит от опы-
та работы и уровня квалификации, оцениваемого на основе внутрифирмен-
ных экзаменов.
- премии, зависящей от плана выполнения товарооборота магазином, в
котором работает сотрудник.
Порядок оплаты труда ОТЗ представлен в таблице 31.
Таблица 31
Порядок оплаты труда ОТЗ ИП «Добрынька»
Катего-
рия ОТЗ
Тариф
за час,
руб.
Среднее количе-
ство нормо-
часов в месяц
Оплата
нормо-
часов в
месяц,
руб.
Пре-
мия,
%
Пре-
мия,
руб.
Ито-
го,
руб.
3 разряд
60
180
10 800
50%
5 400
16
200
2 разряд
56
180
10 080
50%
5 040
15
120
1 разряд
52
180
9 360
50%
4 680
14
040
Премия работникам магазина (ОТЗ и управляющим) начисляется за
выполнение плана товарооборота магазина следующим образом:
- План выполнен – премия начисляется (50% от оклада);
- План перевыполнен – премия начисляется (50% от оклада);
- План не выполнен – премия не начисляется
Премия начисляется лишь при условии выработки работников нормо-
часов. Если сотрудник не выработал плановое время работы не зависимо от
обстоятельств (отпуск, больничный), премия ему не начисляется.
70
Так же заработная плата сотрудников зависит от выполнения ими
стандартов работы операторов торгового зала и правил трудовой дисципли-
ны. Стандарты работы операторов торгового зала и правила трудовой дисци-
плины были введены 2 года назад для увеличения эффективности работы ос-
новного персонала. Контроль за соблюдением стандартов производится с
помощью наблюдающих контролеров, посещающих магазины в течение ра-
бочего дня и путем просмотра камер наблюдения, установленных в торговой
зале, курилке, столовой и в других местах.
За каждое нарушение стандартов работы и трудовой дисциплины
предусматривается штраф от 300 до 1000 руб. Система штрафов Операторов
торгового зала ИП «Добрынька» представлена в таблице 32 (Приложение 9).
Планы по товарообороту в сети устанавливаются на основе данных
прошлых лет и не предусматривают увеличение конкуренции на продоволь-
ственном рынке. В результате этого, планы по товарообороту выполняются
редко и, в основном, магазинами, находящимися далеко от основных конку-
рентов. Таким образом, персонал магазина получает премию крайне редко.
Система штрафов, введенная для увеличения мотивации персонала к
труду 2 года назад показывает себя также неэффективной. Так как является
слишком жесткой и более способствует увеличению текучести персонала,
чем увеличению эффективности его работы. Трудно полностью отказаться от
разговоров со случайно встреченным знакомым или не ответить на звонок по
телефону из дома. К тому же в силу разных физиологических причин касси-
ры покидают свои рабочие места даже если работают менее 3-х касс и более
чем на 10 минут.
Постоянное видеонаблюдение и проверки создают отрицательную
психологическую атмосферу в коллективе, что приводит в потере мотивации
к труду, снижению эффективности работы и увеличению текучести персона-
ла.
Таким образом, средняя заработная плата разных категорий операто-
ров торгового зала без учета переработок составляет гораздо меньше плано-
71
вой (таблица 33).
Таблица 33
Средняя заработная плата операторов торгового зала ИП «Доб-
рынька» без учета переработок
Категория
Средняя зара-
ботная плата в
месяц, руб.
Доля категории в
общей численности
ОТЗ
3 разряд
13 127
0,18
2 разряд
12 345
0,34
1 разряд
11 348
0,48
Средняя заработная
плата ОТЗ вне зави-
симости от разряда
12 007
1
Таким образом, средняя заработная плата операторов торгового зала
(продавцов и кассиров) в организации – 12 007 рублей. Средняя заработная
плата продавцов и кассиров в розничных сетях г. Перми составляет 15 471
руб., что почти на 29% выше средней заработной платы аналогичного персо-
нала ИП «Добрынька» (таблица 34).
Таблица 34
Средняя заработная плата продавцов и кассиров в конкурирую-
щих сетях
Конкуренты
Средняя зар. плата продавцов и касси-
ров, руб.
Магнит
14 754
Пятерочка
13 004
Семья
17 926
Монетка
16 201
Итого средняя зар.
плата продавцов и кас-
сиров
15 471
Проведем сравнительный анализ динамики фонда оплаты труда ИП
«Добрынька» и производительности труда за последние 3 года (таблица 35.)
72
Таблица 35
Сравнительный анализ темпов изменения фонда оплаты труда и
производительности труда
Показатель
2015г.
2014г.
Темп ро-
ста, сни-
жения, %
ФОТ, тыс. руб.
111 168
114 108
-2,58%
производительность
труда, тыс. руб.
6106,33
7735,96
-21,07%
Опережение темпов
снижения произво-
дительности труда
над темпами сни-
жения ФОТ
-18,49%
Как видим, темпы снижения производительности труда опережают
темпы снижения фонда оплаты труда на 18,5%, что не благоприятно для
предприятия. Так как нам необходимо оценить эффективность использования
основного персонала, рассмотрим темпы изменения производительности
труда основных сотрудников и темпы изменения фонда их оплаты труда
(таблица 36).
Таблица 36
Сравнительный анализ изменения темпов производительности
труда операторов торгового зала и фонда оплаты труда данной
категории работников
Показатель
2015г.
2014г.
Темп ро-
ста, сни-
жения, %
ФОТ ОТЗ, тыс. руб.
49680
55008
-9,69%
Производительность
труда ОТЗ, тыс. руб.
11788
14196
-16,96%
Опережение темпов
снижения произво-
дительности труда
над темпами сни-
жения ФОТ
-7,28%
Темпы снижения производительности труда основного персонала
опережают темпы снижения ФОТ основного персонала на 7,3%. Таким обра-
зом, это меньше, чем опережение темпов снижения производительности тру-
да всего персонала организации над темпами снижения фонда оплаты труда
73
всего персонала. Однако, разница данных показателей отрицательно. Это
неблагоприятно для предприятия. В подобных случаях рекомендуется либо
сокращать ФОТ, либо увеличивать производительность. Сокращение ФОТ
операторов торгового зала не представляется возможным, так как заработная
плата в сети гораздо меньше средней заработной платы по отрасли. Поэтому,
в очередной раз, приходим к выводу, что необходимо увеличивать произво-
дительность труда.
2. Система внутрифирменных льгот работникам предприятия включа-
ет в себя:
- бесплатное питание
- бесплатные услуги такси от места работы до дома при работе до
23:00;
Моральная мотивация персонала в сети еще пару лет назад была хо-
рошо развита: проводились корпоративные праздники (новый год, 8 марта,
день торговли и т.д.), в новый год для детей сотрудников организовывались
елки, выдавались подарки. Организовывались выезды сотрудников на приро-
ду, в походы.
На данный момент из-за высокой текучести персонала и низкой спло-
ченности коллектива несколько раз срывалось проведение спортивных меро-
приятий и корпоративных праздников, в результате чего руководством было
принято решение отказаться от проведения подобных мероприятий.
После смены руководства на предприятии перестали даже вручаться
подарки по случаю профессионального праздника – дня торговли. Из всего
перечисленного выше, на сегодня осталось лишь поздравление работников с
днем торговли и выдача подарков на новый год детям сотрудников.
Таким образом, на предприятии в последнее время заметно упала как
материальная, так и моральная мотивация работников к труду.
74
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ДЛЯ ПОВЫШЕНИЯ ЭФФЕК-
ТИВНОГО ИСПОЛЬЗОВАНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИХ РЕСУРСОВ
3.1 Мероприятия по совершенствованию системы подбора и обучения кад-
ров
Как мы выяснили в предыдущей главе, у организации есть следующие
проблемы, связанные с системой подбора и обучения кадров:
- недостаточное количество кандидатов для работы;
- отсутствие возможностей карьерного роста в компании;
-неэффективная система обучения персонала
Для устранения этих проблем в систему подбора и обучения персона-
ла вполне уместно внести некоторые изменения:
1. Расширить географию размещения объявлений о вакансиях. Раз-
мещать объявления на дверях и стендах в магазине, в котором есть вакансия,
а также на подъездах домов, расположенный рядом с магазином.
2. При подборе персонала решающим фактором должны быть не
возраст работника и его образование, а его потенциал. Необходимо прово-
дить тестирование кандидатов (психологическое, уровень интеллекта, умение
решать нестандартные задачи, быстро думать)
3. Использовать внутренние источники привлечения администра-
тивно-управленческого персонала, но для работы не в том же магазине, а в
другом. То есть при освобождении управленческой должности в сети прово-
дить отбор, в первую очередь, среди сотрудников сети.
4. Необходимо провести модернизацию системы обучения персона-
ла, во-первых, необходимо улучшить эффективность обучения основных со-
трудников, во-вторых, ввести систему обучения для претендентов на руково-
дящие должности, в связи с изменениями в системе подбора кадров (приори-
тет на внутренние источники).
5. Продлить стажировку до 10 рабочих дней: 1 день – в учебном
центре, 7 дней – работа под руководством наставника в магазине, где пред-
полагается работать, 2 дня – самостоятельная работа. Стажеру необходимо
75
выдать лист стажировки, где наставник будет оценивать профессиональные и
деловые качества будущего сотрудника. Оценка выставляется за каждый
день, и по окончании стажировки пишется заключение, которое может со-
держать рекомендации по дополнительному обучению. По окончании стажи-
ровки стажер сдает экзамен на знание правил трудовой дисциплины и стан-
дартов работы оператора торгового зала, на знание основного ассортимента и
правил работы на кассовом аппарате.
Наставниками необходимо назначать лучших сотрудников магазинов,
которые пройдут специальное обучение по работе со стажерами и при
успешном окончании стажировки, будут иметь дополнительное вознаграж-
дение. Наставник знакомит стажера со своим магазином, коллегами, объяс-
няет основные правила трудовой дисциплины. Наставнику важно поддержать
новичка, доступно сформулировать задание и разобраться в первых ошибках.
Продление стажировки и наставничество обеспечит более полное
ознакомление новичка с правилами работы и подготовит его к самостоятель-
ной работе в магазине. Позволит до принятия его на работу, определить его
потенциал и соответствие предполагаемой должности.
6. Проводить регулярную оценку рабочих результатов (аттеста-
цию). Аттестация поможет выявляет как сильные, так и слабые стороны кон-
кретных сотрудников. Анализ результатов аттестации показывает необходи-
мость обучения и конкретную форму обучения для каждого сотрудника. По
результатам аттестации можно выявить лучших сотрудников для продвиже-
ния их по карьерной лестнице.
7. Проводить наблюдение за работой персонала. Сотрудники отде-
ла персонала должны периодически осуществлять наблюдение за работой
персонала. Они имеют право обозначить потребности в проведении соответ-
ствующего обучения, высказать свои пожелания по коррекции программ
обучения.
8. Учитывать предложения работников. Раз в неделю проводить
«утреннюю линейку», на которой обсуждать с работниками их вопросы по
76
ассортименту продукции, по технике продаж и т.д. Приглашать торговых
представителей компаний, психологов учебного центра для разъяснения во-
просов.
9. Проводить регулярное обучение кадров в области ассортимента
продукции.
10. Ввести систему обучения управленческого персонала, набранного
из внутренних источников. Для этого необходимо проведение в учебном
центре семинаров, курсов и тренингов.
Для реализации данных мероприятий необходимо увеличить числен-
ность сотрудников учебного центра до 10 человек. Таким образом, необхо-
димо набрать и обучить 5 сотрудников для работы в учебном центре. Зара-
ботная плата каждого специалиста составит 27 тыс. руб.
3.2 Мероприятия по совершенствованию стимулирования
Мероприятия по совершенствованию материального стимулирования
Средняя заработная плата операторов торгового зала ИП «Добрынь-
ка» составляет 12 007 руб., что на 29% ниже средней заработной платы про-
давцов и кассиров в розничных сетях Перми. Необходимо поднять заработ-
ную плату сотрудников до уровня средней по городу.
Заработная плата ОТЗ состоит из фиксированной части (оклада, зави-
сящего от тарифной ставки и фактически отработанного времени) и премии,
которая полностью зависит от выполнения магазином плана товарооборота.
Также заработная плата уменьшается на величину штрафов за нарушение
стандартов работы ОТЗ и правил трудовой дисциплины.
Таким образом, присутствуют 4 основные проблемы, связанные с
оплатой труда, демотивирующие сотрудников к работе:
В результате завышенного плана товарооборота сотрудники си-
стематически не получают премию (50% от оклада). Лишившись, таким об-
разом, несколько раз довольно большой суммы денег, сотрудники теряют