57
- наличие на прилавке только свежих продуктов с привлекательным то-
варным видом.
Раньше ИП «Добрынька» обладала данным конкурентным преимуще-
ством: кассовое обслуживание покупателей совершалось оперативно, благодаря
достаточному количеству квалифицированных кассиров; в торговом зале всегда
можно было получить консультацию продавца по поводу выбора продукции
(алкогольных напитков, бытовой химии и т. д.); производилась ротация товара
по срокам годности, благодаря чему было меньше товаров с истекшими срока-
ми годности, что минимизировало убытки; изъятие из товарооборота продук-
ции с истекшим сроком годности производились в срок, в связи с чем на при-
лавке нельзя было встретить испорченную продукцию.
Однако, в связи с увеличением текучести персонала в последние годы
ситуация резко изменилась: основного персонала катастрофически не хватает,
работникам приходится работать сверх нормы, в результате чего страдает их
производительность. Кассовое обслуживание проходит теперь медленнее: в ре-
зультате нехватки кадров, низкой квалификации и недостаточного опыта кас-
сиров. У новеньких продавцов недостаточно квалификации и времени для кон-
сультации покупателей. Ротация теперь также не соблюдается, в результате че-
го организация терпит убытки. Изъятие испорченных товаров с полок также не
всегда происходит своевременно из-за нехватки персонала.
В связи со всеми этими обстоятельствами и ввиду усилившейся конку-
ренции, ИП «Добрынька» проигрывает в конкурентной борьбе, чем и обуслов-
лено падение товарооборота.
Таким образом, основной задачей организации должно стать привлече-
ние и удержание высококвалифицированных работников.
Также необходимо отметить, что более всего сократилась производи-
тельность труда административно-управленческого персонала. Организации
необходимо задуматься над решением этой проблемы: либо сократить числен-
ность АУП, либо увеличить эффективность его работы.
58
Таким образом, основными проблемами использования человеческих
ресурсов являются:
- высокая текучесть персонала и ее рост;
- низкая квалификация операторов торгового зала и ее снижение;
- снижение производительности труда, вследствие предыдущих двух
факторов.
Высокая текучесть персонала обусловлена тем, что работники не до-
вольны своей работой. Это может быть вызвано недовольством заработной
платой, условиями труда, отношениями в коллективе и т.д. Анализ причин вы-
сокой текучести кадров будет рассмотрен в следующей параграфе.
Анализ причин низкой квалификации сотрудников и ее снижения также
приведен в следующем параграфе.
Анализ проблем использования человеческих ресурсов
Для устранения причин большой текучести кадров, было проведено
анонимное анкетирование персонала ИП «Добрынька». Анкеты были розданы
всем сотрудникам сети, которые присутствовали на рабочем месте (всего 615
анкет). Обратно были получены 579 анкет.
В анкете сотрудникам были заданы следующие вопросы:
1. Укажите вашу должность:
А). административно-управленческий персонал (офисные работники,
управляющие магазином, административные менеджеры, главные кассиры, то-
вароведы)
Б). Оператор торгового зала
В). Приемщик, грузчик, уборщица
2. Удовлетворены ли вы работой?
А). полностью удовлетворен
Б). удовлетворен, но не полностью
В). полностью не удовлетворен
59
3. Если вы не удовлетворены, то, пожалуйста, укажите причины (можно
несколько):
А). Заработная плата
Б). График работы
В). Отсутствие перспектив карьерного роста
Г). Отношения в коллективе
Д). Отношение руководителя
4. Оцените степень удовлетворенности работой по 5-ти бальной шкале.
В результате были получены следующие результаты (таблица 30).
Таблица 30
Результаты анкетирования персонала
№ вопроса
Кол-во человек, отметивших вариант:
А
Б
В
Г
Д
1
153
300
126
-
-
2
75
145
359
3
375
297
253
127
185
Обработка результатов анкетирования показала следующие результаты
(рис. 3):
- полностью удовлетворены работой лишь 13% сотрудников;
- частично удовлетворены – 25%
- полностью не удовлетворены работой 62% опрошенного персонала.
Рисунок 3. Структура персонала по удовлетворенности работой
13%
25%
62%
полностью
удовлетворены
удовлетворены,
но не полностью
полностью не
удовлетворены
60
При этом не удовлетворены заработной платой 65% респондентов (рис.
4). Графиком работы не удовлетворены более половины сотрудников (51%) –
рис. 5.
Рисунок 4. Удовлетворенность
респондентов заработной пла-
той
Рисунок 5. Удовлетворенность
респондентов графиком работ
Возможностями карьерного роста не удовлетворены 44% работников (рис.
6). Отношениями в коллективе не удовлетворены 22% работников (рис. 7).
Рисунок 6. Удовлетворенность
респондентов возможностями
карьерного роста
Рисунок 7. Удовлетворенность
респондентов отношениями в
коллективе
Отношениями с руководством не удовлетворены 32% опрошенных (рис.8)
Рисунок 8. Удовлетворенность респондентов отношениями с руко-
водством
35%
65%
удовлетвор
ены
не
удовлетвор
ены
49%
51%
удовлетворе
ны
не
удовлетворе
ны
68%
32%
удовлетворены
не
удовлетворены
56%
44%
удовлетворены
не
удовлетворены
78%
22%
удовлетворены
не
удовлетворены
61
Таким образом, полностью довольны работой лишь 13% сотрудников.
Основные причины неудовлетворенности – уровень заработной платы, график
работы и перспективы карьерного роста.
Так как текучесть персонала более всего выражена среди основного пер-
сонала (операторов торгового зала), рассмотрим отдельно эту категорию работ-
ников с точки зрения удовлетворенности их работой.
Структура основного персонала по степени удовлетворенности работой
представлена на рисунке 9.
Рисунок 9. Структура основного персонала по степени удовлетво-
ренности работой
Лишь 10% основных сотрудников, от которых напрямую зависит това-
рооборот (ОТЗ) довольны своей работой, 17% - удовлетворены частично и 73%
не удовлетворены полностью. Это очень большой показатель и предприятию
срочно нужно принимать меры для усиления мотивации сотрудников, в про-
тивном случае текучесть персонала будет только увеличиваться, а результаты
деятельности – снижаться.
Рассмотрим причины недовольства основных сотрудников работой. За-
работной платой не довольны 69% операторов торгового зала (рис. 10). Графи-
ком работы не удовлетворены 53% основных сотрудников (рис. 11). Это связа-
но с постоянными переработками из-за нехватки персонала.
10%
17%
73%
полностью
удовлетворены
удовлетворены, но не
полностью
полностью не
удовлетворены
62
Рисунок 10. Структура основ-
ного персонала по удовлетво-
ренности заработной платой
Рисунок 11. Структура основ-
ного персонала по степени
удовлетворенности графиком
работы
Возможностями карьерного роста не удовлетворены 29% операторов
торгового зала (рис. 12). Отношениями в коллективе не довольны 17% основ-
ных сотрудников (рис. 13).
Рисунок 12. Структура основ-
ного персонала по степени
удовлетворенности возможно-
стями карьерного роста
Рисунок 13. Структура основ-
ного персонала по степени
удовлетворенности отношени-
ями в коллективе
Отношениями с руководством не довольны 31% операторов торгового
зала (рис.14).
31%
69%
удовлетворены
не
удовлетворены
47%
53%
удовлетворены
не
удовлетворены
71%
29%
удовлетворены
не
удовлетворены
83%
17%
удовлетворе
ны
не
удовлетворе
ны
63
Рисунок 14. Структура основного персонала по степени удовлетво-
ренности отношениями с руководством
Средний балл удовлетворенности сотрудников работой: 1,97 (из 5ти), то
есть степень удовлетворенности персонала работой: 39,7%.
Средний балл удовлетворенности основных работников работой: 1,29,
то есть степень удовлетворенности основного персонала работой: 25,8%.
Таким образом, как было сказано ранее, основные проблемы использо-
вания человеческих ресурсов ИП «Добрынька»:
1. Высокая текучесть основного персонала и ее рост. Как мы выясни-
ли в данном параграфе, основные причины высокой текучести:
А). Недовольство сотрудников заработной платой. (Анализ системы ма-
териальной мотивации персонала рассмотрим в отдельном параграфе);
Б). Недовольство сотрудников графиком работы. Это связано, в первую
очередь, с необходимостью постоянных переработок в связи с нехваткой со-
трудников из-за высокой текучести;
В). Недовольство сотрудников отсутствием возможностей карьерного
роста. Для того, чтобы рассмотреть данную проблему более подробно, необхо-
димо провести анализ системы подбора кадров на предприятии
2. Низкая квалификация основного персонала и ее снижение. Данная
проблема обусловлена двумя причинами:
А). Высокая текучесть кадров, в результате которой высококвалифици-
рованные и опытные сотрудники переходят работать к конкурентам;
69%
31%
удовлетворены
не
удовлетворены
64
Б). Прием на работу сотрудников без опыта работы, в связи с катастро-
фической нехваткой персонала и малым количеством кандидатов для работы
В). Неэффективная система обучения персонала
3. Снижение производительности труда. Вызвано снижением выручки
из-за проигрыша в конкурентной борьбе (из-за нехватки персонала и его низкой
квалификации, в первую очередь)
Таким образом, проанализировав более детально основные проблемы
использования человеческих ресурсов, можно свести их к трем:
- недовольство сотрудников заработной платой
- недовольство сотрудников отсутствием возможностей для карьерного
роста
- малое количество кандидатов для работы
- неэффективная система обучения персонала
Анализ системы подбора и обучения кадров
Данный анализ необходим для того, чтобы выявить причины отсутствия
возможностей карьерного роста на предприятии, приема на работу сотрудников
без опыта работы, а также причины неэффективности обучения персонала.
Подбором персонала в нашей организации занимается отдел персона-
ла, который подчиняется непосредственно генеральному директору рознич-
ной сети. Если в каком-то из магазинов существует потребность в персонале,
подается запрос в отдел персонала, и уже там подбирается нужная кандида-
тура. Подбор кадров осуществляется специалистами в следующей последова-
тельности:
1. Определение потребности в персонале, открытие соответствую-
щих вакансий.
2. Поиск нужной кандидатуры. Объявления подаются в газеты, на
телевидение и размещаются в интернете.
3. Анализ резюме, отбор кандидатов. На данном этапе анализируются
характеристики кандидата: пол, возраст, образование, опыт работы, создается
65
общее представление о кандидате. Данные анализируются в соответствии с
вакансией, и осуществляется отбор на собеседование. Определяющими фак-
торами отбора кандидатов являются: возраст (до 35 лет), отсутствие вредных
привычек, опыт работы в торговой организации.
4. Собеседование с кандидатами. На данном этапе потенциальному
работнику раскрывают суть его обязанностей. Также на данном этапе специ-
алист оценивает образование, опыт работы соискателя и коммуникабельные
навыки работника, так необходимые для работы на торговом предприятии.
5. Двухдневная стажировка в учебном центре.
6. Решение о пригодности/непригодности кандидата для данной
должности
7. Составление трудового договора.
Подбор административно-управленческого персонала происходит
аналогично. Особенностью здесь является то, что при выборе управленческо-
го персонала, работающего непосредственно в магазинах (управляющие, ад-
министративные менеджеры, главные кассиры, товароведы), приоритет отда-
ется внешним источникам. Основным критерием при выборе управленческо-
го персонала является: наличие высшего экономического образования и опы-
та работы не менее 3-х лет на руководящей должности. Внутренние источни-
ки используются редко, так как, во-первых, при использовании внутреннего
источника может произойти потеря субординации между руководителем и
коллективом, а, во-вторых, существует необходимость в их обучении.
Для понимания, приведем пример: Сотрудник работал продавцом в
магазине№1, он активный, ответственный, хорошо справляется со своими
обязанностями, знает ассортимент, выполняет задачи компании для достиже-
ния ее целей. Он находится в непосредственной близости к покупателю, зна-
ет его вкусы и предпочтения. Управляющий магазином№1 уходит на пен-
сию, директор розничной сети совместно с отделом персонала принимают
решение повысить успешного сотрудника и назначить его на должность
управляющего магазином. Получается, что человек, до этого находившийся в
66
дружеских отношениях с коллективом, находящийся на одном уровне с ра-
ботниками, становится их руководителем. С большой долей вероятности
можно предположить, что такой сотрудник не будет компетентен. Сотрудни-
ки будут продолжать относиться к нему как с «своему», общаться на нефор-
мальном языке и не соблюдать его указания.
Именно поэтому, возможности карьерного роста для основного пер-
сонала в компании очень ограничены.
Квалифицированный персонал – залог успеха предприятия. Поэтому,
важно не только найти нужные кадры, но и обучить их, нацелить на деятель-
ность компании. Ведь даже самые квалифицированные специалисты со спе-
циальным образованием и опытом работы, не имеют полного представления
о целях и задачах работы в определенной компании. Обучение основного и
вспомогательного персонала в ГК «Добрынька» осуществляет учебный центр
при отделе персонала.
Учебный центр сети магазинов «Добрынька» готовит к самостоя-
тельной работе операторов торгового зала. Численность учебного центра – 5
человек: руководитель учебного центра, 3 инструктора и 1 психолог. Подго-
товку персонала различных категорий проводят инструкторы учебного цен-
тра. Все инструкторы уже не первый год работают в организации и освоили
не одну специальность. Это инструкторы-практики, которые умело передают
свой опыт и знания новым сотрудникам.
Задача учебного центра – обеспечить сеть магазинов «Добрынька»
компетентными работниками. В учебном центре обучение проходят кандида-
ты на различные должности (оператор торгового зала, грузчик, приемщик), и
каждый инструктор по обучению является специалистом в той или иной об-
ласти.
При обучении все инструктора учебного центра стараются найти про-
стые, понятные слова для обучения, индивидуально подходят к каждому
обучающемуся, учитывая возраст, образование и предыдущий опыт работы.
Обучение проходит в живой непринужденной обстановке, каждый обучаю-