15
внутренних факторов влияния на работу; анализ ситуации на рынке труда;
осуществления прогнозов относительно характеристик персонала;
2) подсистема организации работы с персоналом с соответствующими
функциями: поиск, привлечение, отбор, адаптация, распределение, развитие
и увольнения персонала; нормирования трудового процесса; оптимизация
занятости персонала; управления трудовыми отношениями на предприятии;
обеспечения оптимальных условий труда; тарификация трудового процесса;
3) подсистема мотивации результатов труда и поведенческий анализ
персонала с соответствующими функциями: осуществление материального и
нематериального стимулирования персонала;
4) подсистема контроля качества выполнения управленческих
мероприятий с соответствующими функциями: качественная оценка
эффективности деятельности персонала; качественное и количественное
оценивание эффективности функционирования системы управления
персоналом; аттестация персонала.
Таким образом, в качестве выводов по параграфу, можно отметить, что
современные отечественные предприятия находятся почти в одинаковом
положении относительно возможностей привлечения и использования
разного рода ресурсов. Поскольку главным ресурсом хозяйствующего
субъекта является человеческий ресурс, или его персонал, то качественная
система управления данным ресурсом направлена на достижение высокого
уровня деловой активности предприятия.
1.2 Направления кадровой работы муниципального учреждения
Кадровая работа в муниципальном учреждении представляет собой
совокупность подсистем (процессов), создаваемых в соответствии с
функциями управления, оценку качества которых следует проводить путем
определения определенных показателей. В состав процессов кадровой
работы в муниципальном учреждении в общем виде следует отнести:
планирование, организацию набора и отбора персонала, профориентацию и
16
адаптацию персонала, оценку персонала, профессиональное развитие
персонала, материальное стимулирование персонала. Эти процессы является
логически взаимосвязанными и взаимозависимыми. Для обеспечения
эффективности кадровой работы в муниципальном учреждении необходимо
эффективное и качественное функционирование всех ее подсистем и
элементов, поэтому определение предлагаемых показателей рекомендуется
осуществлять комплексно и системно, что позволит внедрить оперативный и
гибкий мониторинг функционирования системы управления персоналом
14
.
Показатели результативности кадровой работы в муниципальном
учреждении характеризуют эффективность системы управления персоналом
подсистемы управления предприятием и отражают состояние социально-
трудовых отношений на предприятии.
Предлагаемая система показателей комплексной оценки кадровой
работы в муниципальном учреждении содержит показатели, которые
рекомендуется ввести для оценки качества профессионального развития
персонала в соответствии с требованиями ISO 9000. С этой целью в состав
показателей можно отнести такие, как количество рационализаторских
предложений и изобретений на одного работника и степень участия в
кружках качества.
Одним из требований международных стандартов качества является
привлечение всех работников в деятельность предприятия по улучшению его
качества. Наиболее полное вовлечение персонала к решению вопросов
качества может осуществляться с помощью группового подхода, внедрение
которого должно базироваться на повышении значения активизации
человеческого фактора в процессах улучшения качества. Такой подход
предусматривает рассмотрение сотрудников не как объекта управления, а как
равноправных партнеров, которые должны быть заинтересованы в
14
Скляревская В.А. Экономика труда [Текст]: учеб. / В.А. Скляревская. - М.: Дашков и К. - 2014. – С. 134.
17
улучшении конечных результатов деятельности предприятия и достижении
текущих задач.
Попытки по созданию кружков качества, как одной из форм
коллективного участия работников, имели место в практической
деятельности предприятий в СССР, однако на сегодняшний день на
отечественных предприятиях они практически не используется. В
современных условиях всестороннее участие работников в процессах
улучшения качества через внедрение кружков качества будет способствовать
развитию инновационных процессов на предприятии.
По этому поводу Р.А. Долженко отмечает, что низкий уровень
конкурентоспособности экономики России обусловлен, прежде всего тем,
что отечественная экономика развивается преимущественно экстенсивным
путем на старой технико-технологической основе при низком уровне
инновационной деятельности и активности работников
15
. По его мнению,
инновационное развитие, которое осуществляется на основе широкого
использования новой информации, новых знаний, технологий и продуктов,
является основой современного экономического роста любой страны. Это
обусловлено рядом причин, среди которых: повышение требований
международных стандартов к качеству продукции и безопасности
производства, дефицит производственных ресурсов и рост их стоимости,
усиление конкурентной борьбы. На это время удельный вес инновационно
активных предприятий в России составляет лишь 13% в общем количестве
промышленных предприятий, что является крайне неудовлетворительной
ситуацией.
Численность изобретателей, авторов новых промышленных образцов и
рационализаторских предложений по сравнению с предыдущими годами
уменьшилась и составляет 42,3 тыс. человек, или в среднем 27 человек на
одно предприятие, которое осуществляет инновационные разработки.
15
Долженко Р.А. Вовлеченность персонала — индикаторы и способы их оценки// Мотивация и оплата
труда. — 2014. — № 4. — С. 259.
18
Для активизации работников к инновационной деятельности важно
создать механизм стимулирования, который обеспечит повышение
заинтересованности всех работников предприятия. Это предполагает
создание необходимых предпосылок стимулирования трудовой активности
работников, содействие использованию эффективных методов организации
трудовой деятельности, в том числе методов мозгового штурма, реализуемых
в кружках качества.
Практический опыт ведущих предприятий в России свидетельствует,
что кружки качества внедряются на предприятиях, имеющих значительный
экспортный потенциал и заинтересованных в установлении стабильных
взаимовыгодных связей с зарубежными партнерами.
Результатом функционирования «групп по совершенствованию» стало
выявление и устранение определенных недостатков в текущей деятельности,
обсуждение проблем производственного и социального характера, которые
привели к улучшению производственных процессов по качеству продукции и
достижения стратегических задач.
Разработка и внедрение различных форм привлечения работников к
инновационной деятельности должны основываться на осуществлении
реальной поддержки со стороны руководства, создании атмосферы доверия и
психологической комфортности между членами коллектива, применении
системы материальных и моральных стимулов по повышение активности в
конкретном подразделении и в целом на предприятии.
Формирование кадрового резерва - это кадровая технология,
направленная на отбор и подготовку группы перспективных специалистов
для занятия руководящей должности
16
.
Оно должно предусматривать:
- поиск и выявление тех работников, которые имеют необходимый
потенциал (профессиональный, управленческий, инновационный,
16
Коул Б. Дж. Управление персоналом в современных организациях [Текст] / Б. Дж. Коул. - М.: Славянское
дело. - 2014. – С. 47.
19
интеллектуальный, творческий, нравственный, культурный,
информационный, психологический и т.д.) для того, чтобы занимать
определенные руководящие должности;
- применение различных форм и методов работы с лицами,
зачисленные в резерв кадров;
- профессиональное развитие кандидатов и определения их готовности
для назначения на руководящие должности.
В качестве кадрового резерва можно рассматривать как претендентов,
которые еще не работают на предприятии, но имеют соответствующие опыт,
навыки, умения, так и специалистов, которые уже работают на предприятии
и имеют высокий кадровый потенциал, позволяющий им претендовать на
высшие должности.
При внешнем привлечении лиц к кадровому резерву есть больше
возможностей расширить его социальную базу, отобрать молодых,
перспективных работников. Однако такие кандидаты требуют особого
внимания, ведь о них, как правило, есть только формальные данные, они еще
не знают будущего участка работы и, возможно, не были ранее причастны к
этой сфере деятельности
17
.
Работа с такой категорией должна осуществляться аналогично работы
для действующих сотрудников, находящихся в резерве. Однако, для их
подготовки не закреплены соответствующие источники финансирования и
организационные условия. Поэтому, при привлечении менеджеров из
бизнеса или общественной организации без соответствующей подготовки,
могут проявляться негативные тенденции.
Как правило, кадровый резерв формируется за такими подходами,
представленными на рисунке 3.
17
Одегов Ю.Г. Управление человеческими ресурсами организации. Учебник. – М. Кнорус, 2019. – С. 84.
20
Рис. 3. Подходы к формированию кадрового резерва
Выбор модели формирования кадрового резерва целесообразно
осуществлять с учетом приоритетных задач, а также финансовых и
временных ресурсов. Первый вариант является менее затратным и
оперативным. Однако второй - более надежным и поддерживающим
преемственность, а также ресурс на все случаи, поскольку его формирование
может предусматривать отдельным этапом прогноз возможных изменений в
потребностях кадрового обеспечения.
Независимо от выбранной модели формирования кадрового резерва, в
процессе реализации обязательным является соблюдение определенных
базовых принципов, представленных на рисунке 4.
По поводу последнего из упомянутых принципов следует отметить
определенную условность использования таких ограничений. Например,
кандидат предпенсионного возраста может быть в резерве, но только в том
случае, когда это является сознательным шагом для планирования карьеры
другого кандидата на эту же должность, который за неимением опыта
получает время на его получение и его назначение в соответствии
откладывается.
21
Рис. 4. Принципы формирования кадрового резерва
В рамках отбора кандидатов в кадровый резерв на конкретные
должности следует учитывать, кроме общих и профессиональных
(профессиональных) компетенций, требования к личным качествам,
соответствующие ситуационным условиям в коллективе, организационной
культуре и традициям организации и тому подобное.
Учитывая наиболее распространенные мировые практики
формирования кадрового резерва принцип состязательности также можно
отнести по значимости к уровню базовых.
Считается, что формирование кадрового резерва на конкурсной основе,
особенно за счет сторонних ресурсов, автоматически обеспечивает
соблюдение принципов соответствия и перспективности, но только при
22
условии объективности критериев / процедуры оценки / отбора участников
конкурса.
Отдельно заслуживает внимания принцип преемственности, отнесение
которого к базовым в последнее время дискутируется. Однако,
использование этого принципа в качестве базового является довольно
распространенным в развитых демократических обществах при
необходимости поддержки устоявшихся традиций и корпоративной
культуры, проявляется в определенных профессиональных ячейках или даже
отраслях
18
.
Важным вопросом в формировании кадрового резерва является вопрос
о принятии решения о зачислении в кадровый резерв и о периодичности
обновления списка кадрового резерва. Зачисление в кадровый резерв
утверждается распоряжением руководителей, которые будут предлагать
отдельных лиц к зачислению в кадровый резерв, и принимать окончательное
решение. Вероятно, если не устранение, то ослабление влияния
субъективного фактора могло бы быть достигнуто путем предварительной
проработки представленных кандидатур в специальной комиссии по
вопросам формирования кадрового резерва, которая должна создаваться в
каждой организации.
Таким образом, обобщение опыта работы предприятий свидетельствует
о том, что деятельность в этом направлении должна осуществляться
непрерывно и не может ограничиваться решением только одной проблемы.
Экономический эффект от такой деятельности проявляется лишь в условиях
массовости и регулярности подачи предложений и инициатив.
Поэтому на российских предприятиях целесообразно тщательно
подходить к выбору коллективных форм и методов управления
18
Шейман И.М. Кадровая политика в здравоохранении: сравнительный анализ российской и
международной практики / И.М. Шейман, В.И. Шевский // Вопросы государственного и муниципального
управления, 2015. № 1. С. 146.
23
предприятием в сфере улучшения качества процессов в зависимости от
конкретных целей, задач и возможностей работников.
1.3 Оценка кадрового обеспечения муниципальной службы
Для развития кадрового состава государственных предприятий
целесообразным является использование индивидуальных планов
работников. Индивидуальный план развития, как правило, согласовывается
между специалистом и руководителем отдела (старшим юристом / главным
бухгалтером), рассчитан на один год и содержит рекомендуемый перечень
развивающих мероприятий, которые помогают сотрудникам повысить их
профессиональную эффективность. В зависимости от базового образования,
личностных качеств и от направления деятельности работника, этот перечень
бывает очень разнообразным и, в числе прочего, может включать
19
:
— обучение;
— изучение специализированной литературы;
— участие в проектах, где сотрудник может получить ценный опыт;
— наставничество;
— выполнение дополнительных задач, ролей, поручений.
Составление индивидуальных планов развития специалистов помогает
решить стратегически важные задачи: формируется лояльный и
профессиональный коллектив с достаточно четким представлением о
возможностях построения карьеры в данной организации. Индивидуальный
план побуждает специалиста работать лучше и качественней. Скорость
продвижения по служебной лестнице во многом зависит только от
сотрудника, поскольку переход на более высокую позицию происходит при
достижении определенных показателей работы, прописанных в
индивидуальном плане. Закрепление новых обязанностей и возрастание
19
Седова О.Л. Управление персоналом в системе государственной гражданской службы, 2015.
[Электронный ресурс] . URL: https://cyberleninka.ru/article/v/upravlenie-personalom-v-sisteme-gosudarstvennoy-
grazhdanskoy-sluzhby-problemy-i-resheniya-1 (Дата обращения 16.04.2019).
24
нагрузки не приводит к конфликтам, как в случаях директивных решений
руководства.
Для понимания сотрудниками целей и алгоритма выполнения
индивидуальных планов существует методика разработки индивидуального
плана развития сотрудника
20
.
а) Разъясняющий семинар для сотрудников;
б) Самостоятельная оценка сотрудников уровня своих компетенций;
в) Оценка деятельности сотрудника его линейным руководителем;
г) Анализ соответствий и противоречий личностных ценностей и задач
организации;
д) Совместное обсуждение и определение целей и действий на
ближайший год;
е) Контроль достижений сотрудником поставленных целей.
Разнообразие инструментов управления персоналом и активизации их
инновационного потенциала с одной стороны дает значительные результаты,
а с другой создает ряд новых управленческих проблем, потому что не дают
стандартных схем действий в различных ситуациях и конкретной привязки
каждого метода в ситуативных задачах. Высококвалифицированный
управленец должен уметь выбирать именно те методы поиска
инновационных идей, которые будут наиболее продуктивными в
определенной среде и для конкретных работников.
Кроме этого, конечный результат в значительной степени зависит от
того, насколько служащий сумел распознать явные и скрытые способности
своих работников и дал возможность каждому из них принимать участие в
инновационной деятельности
21
.
Существуют и другие системы оценок и определения с их помощью
эффективности управления персоналом организации.
20
Ревская И.А. Технологизация управления профессиональным развитием кадров медицинских организаций
/ И.А. Ревская // Исследования и практика в медицине: научно-практический журнал, 2016. № 1. Том 3.
21
Пугачев В.П., Опарина Н.Н. Стратегическое управление человеческими ресурсами организации.учебное
пособие. – М. :Кнорус, 2018. – С. 108.