25
Рассмотрим показатели экономического характера подсистемы
использования персонала в организации
22
:
а) показатели производительности труда – отражают специфику
производственной деятельности организации, например, объем реализации
на одного сотрудника;
б) объем прибыли до уплаты налогов на одного сотрудника;
в) показатель производимой продукции за час производительного
труда, рассчитываемый как в денежном выражении, так и в натуральных
единицах.
В общем виде трудовой потенциал может быть представлен сочетанием
набора компонентов
23
ТП = f (Кi…Kn) , (1)
где ТП – компонент трудового потенциала
Когда мы ведем речь об эффективности управления персоналом
(менеджменте персонала), мы неизбежно сталкиваемся с тем, что основа
основ – эффективность трудовой деятельности персонала.
Таким образом, к определению категории персонал существует
множество подходов, однако все они сходятся на общей сущности персонала,
как стратегического и определяющего ресурса успешности
функционирования предприятия на рынке. В экономической теории
эффективность определяется исходя из поставленных целей как функция
достигнутых результатов и затраченных на эти ресурсы. То есть,
22
Орлова К. М. Разработка плана маркетинга персонала / К. М. Орлова, А. Б. Алдакушева // Экономика и
управление: проблемы, тенденции, перспективы развития: материалы Междунар. науч.–практ. конф.
(Чебоксары, 14 нояб. 2015 г.) / редкол.: О. Н. Широков [и др.]. — Чебоксары: ЦНС «Интерактив плюс»,
2015. — С. 196.
23
Иванова Л.Л. Риски в системе кадровой безопасности // Государственное и муниципальное управление.
2015. № 3. С. 26.
26
эффективность всегда связана с отношением ценности результата и ценности
затрат
24
.
В настоящее время нет единого подхода к определению критериев
эффективности управления персоналом и к проблеме измерения
эффективности трудовой деятельности.
Одна из первоочередных задач создания управленческого аппарата
заключается в установлении потенциальных ресурсов в системе управления
работниками. Далее четко устанавливаются направления работы с кадрами,
которые подлежат корректировке в соответствии с действием корпоративной
стратегии. Формирование успешной стратегии зависит от внешних и
внутренних обстоятельств. Обстоятельствами внешней среды являются
факторы, которые не зависят от поведения предприятия. Организация должна
приспособиться к этим факторам, учитывая их при формировании стратегии,
чтобы правильно определить потребность в кадрах и оптимальных
источниках ее покрытия.
Направления работы управленческого аппарата тесно связаны
направленностью работы кадровиков в компании. Иными словами,
направления управленческой стратегии предприятия соответствуют
действующим задачам системы управления персоналом
Для предоставления практических рекомендаций по реализации
функции управления персоналом предлагается использовать три уровня
25
:
1. Уровень экспертов - в качестве экспертов должны выступать:
руководство предприятия, и сотрудники службы управления персоналом,
также возможно привлечение к процессу независимых консультантов.
24
Задворная О.Л., Алексеев В.А., Борисов К.Н. Использование проектных технологий обучения на циклах
повышения квалификации управленческих кадров здравоохранения / Материалы научных трудов по итогам
международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы и перспективы развития
медицины». Омск: Вып. 3. 2016. С. 91.
25
Сычева, Э.В. Коучинг в профессиональном развитии менеджера. Инновационные технологии в сервисе:
сборник материалов IV Международной научно - практической конференции. 18–19 декабря 2014 года
[Текст] / Под ред. прорек - тора по научной работе д-ра экон. наук, проф. А.Е. Карлика. - СПб.: СПбГЭУ. -
2015. – С. 471.
27
2. Критериальный уровень - критериями оценки при принятии решения
предлагается использовать промежуточные результаты оценки
экономической эффективности (или групповые показатели), время
необходимое для реализации конкретных методов управления с данной
функцией, социальный эффект, и стоимость аутстаффинга и аутсоринга.
3. Функциональный уровень на котором происходит непосредственная
важность функции для предприятия.
На каждом уровне иерархии устанавливается приоритетность каждого
элемента, используется фундаментальная шкала парных сравнений
Процедура оценки уровня происходит в три этапа
26
:
1-й этап. Установление приоритетов экспертов. В рамках данного этапа
устанавливается какая группа экспертов является более важной при
дальнейшем принятии решения и рассчитываются коэффициенты которые
будут учитывать данную иерархию важности.
2-й этап. Установление приоритетов критериев. Данный этап
осуществляется экспертами и заключается в сопоставлении сравнимых
между собой критериев, которые будут использованы для оценки влияния
функции на результаты предприятия.
3-й этап. Оценка влияния функции управления. В рамках данного этапа
каждая группа сравнивает функции управления персонала между собой по
каждому критерию.
Результаты проделанной процедуры оценки показателей
экономической эффективности служб управления персоналом используются
в процессе принятия управленческих решений по выбору среди
альтернативных методов использования персонала на предприятии и
прогнозирования будущего экономического эффекта.
26
Родин Д.В. Стратегический маркетинг персонала организации// Вестник волжского университета им. В.Н.
Татищева. — 2015. — №1(33). — С.156.
28
Общий показатель эффективности служб управления персоналом
рассчитывается как аддитивная функция полезности по отношению к
групповым то есть по формуле
27
:
I
hr
= (2)
где ROIi - групповой показатель эффективности функций службы
управления персоналом;
аi - весомость показателя (приоритет)
i - индекс показывающий функцию управления (изменяется от 1 до m =
4)
Результаты расчета общего коэффициента эффективности оцениваются
по следующей шкале
28
:
Согласно каждому типу стратегии предлагается свой комплекс
мероприятий.
Таблица 1
Шкала оценки уровня эффективности
Уровень эффективности
Оценочный интервал
Стратегий
Очень высокий
Больше чем 91%
Продолжение начатого
Высокий
От 51 до 90%
Обеспечение
Средний
От 31 до 50%
Поддержки
Низкий
От 11 до 30
Стабилизации
Критический
Меньше чем 10%
Реструктуризации
Тип 1. Стратегия продолжение
Поскольку результатом оценки является очень высокий уровень
эффективности службы управления персоналом компании, главным аспектом
стратегии может стать продолжение ее функционирования в том виде, в
котором она существует на момент оценки.
27
Подольский, Д. А. Анализ факторов риска при проведении оценки персонала в организации [Текст]/ Д.А.
Подольский, А.С. Белопухова// Мотивация и оплата труда. - 2014. - № 3 - С. 217.
28
Соколова И.Н., Васильева А.С. Актуальные вопросы оплаты труда персонала в современных
условиях//Экономика и социум.- 2016.- №3 (22) – с. 1208.
29
Также, при необходимости, разрабатываются мероприятия по
улучшению осуществления отдельных функций управления персоналом,
которые по уровню эффективности находятся ниже общего.
Тип 2. Стратегия обеспечения деятельности службы управления
персоналом
В условиях высокого уровня эффективности главной стратегией для
предприятия становится обеспечение осуществления функций службы
управления персоналом на текущем уровне и его улучшение путем анализа
тех функциональных групп, которые в результате процедуры оценки
получили наименьший коэффициент.
Также необходимо рассмотреть возможность разработки концепции
кадровой политики дальнейшей обработкой механизма ее реализации и
оценки прогнозируемой эффективности предложенных мероприятий.
Сформулировать совокупность этических норм и правил в работе с
персоналом, которые нельзя нарушать. Рассчитать экономические
возможности привлечения персонала
29
.
Проведение планомерной индивидуальной и групповой работы по
развитию корпоративных традиций, имиджа, созданию собственного кодекса
организации, то есть всего того, без чего невозможна перспективная
плодотворная работа всех сотрудников как единой команды.
Тип 3. Стратегия поддержки.
Целью осуществления данной стратегии является организация развития
позитивных тенденций.
Необходимо определить функциональное назначение, права и
ответственность службы управления персоналом.
Выделить средства на проведение специальных научных исследований
в сфере культуры управления, ценностей и ценностных ориентаций,
формирование новых традиций организации.
29
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. – М. : Инфа-М, 2019. – С. 140.
30
По функции обеспечения: опираясь на знания ситуации (в каком
районе находится организация - трудно избыточный, депрессивный,
труднодоступный, социально-экономического роста), разработать маркетинг
программы привлечения необходимого персонала в организацию
30
.
По функции стимулирования и оплаты труда рекомендуется
предложить нетрадиционные для предприятия системы вознаграждения при
расширении полномочий работников.
По функции стабильности персонала: проанализировать, с какими
категориями увеличивается текучесть персонала и уровень внутренних
перемещений. Определить, по каким должностями уменьшается
реализованная стоимость работников вследствие изменения вероятности
переходов и увольнений.
Тип 4. Стратегия стабилизации
Определить цель как оптимальное соотношение общих потребностей и
возможностей организации и персонала.
По функции стимулирования и оплаты труда: проведение
организационного диагноза потребностей и интересов рабочих (достойная
оплата труда, удовлетворительные условия труда, возможности развития и
реализации способностей и др.)
Определить специфику оплаты труда отдельных категорий работников.
По функции обеспечения: внедрить системное изучение рынка труда.
Тип 5. Стратегия реструктуризации системы управления персоналом.
Необходимо
31
:
- провести анализ и составить прогноз развития организации;
- согласовать стратегию развития организации и персонала;
30
Исмагилова Ф.С., Миролюбова Г.С. Система субъективных критериев контроля руководителями
эффективности управленческой деятельности [Электронный ресурс] // Организационная психология. 2014.
Т. 4. № 4 – С. 94.
31
Колпакова А.В. Стратегия организации и основные принципы ее формирования/ Молодежь и наука.–
2016.– № 7.– С. 87
31
- довести до руководства предприятия понимания того, что
капиталовложения в человеческие ресурсы, а также на реализацию кадровой
политики является долгосрочной условием конкурентоспособности и
выживания предприятия;
- приведение служб управления персоналом в соответствии с
требованиями современности.
- определение функции службы управления персоналом реализацию в
кадровой политике общих идей руководства по развитию организации.
Осознание необходимости отказа от предыдущей кадровой политики
основанной на неэффективных методах управления, и перехода к политике
привлечения персонала к делам организации, поощрения его инициатив и
самодисциплины.
Кадровая политика предприятия должна обеспечить
32
:
- организационную интеграцию - высшее руководство и линейные
руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную
стратегию управления человеческими ресурсами как "свою собственную" и
реализуют ее в своей оперативной работе, тесно взаимодействуя с
функциональными службами;
- высокий уровень ответственности всех работников, под которым
понимают как идентификацию с базовыми ценностями предприятия, так и
настойчивую реализацию определенных целей в практической работе;
- функциональность - вариантность функциональных задач,
предполагающая отказ от традиционного, жесткого разграничения различных
видов работ, а также использования различных форм трудовых контрактов
(Полная, частичная и повременная занятость) - структурность - адаптация к
непрерывному обучению, организационных изменений, гибкость
организационно кадрового потенциала, высокое качество работы и ее
32
Иванова Л.Н. Инновационный менеджмент в управлении персоналом: учеб.пособие// Л.Н. Иванова, М.А.
Бичеев; РАНХ и ГС, Сиб. ин-т упр. Новосибирск: Изд-во СибАГС, 2015. С. 83.
32
результатов, условий труда (рабочая среда, содержание работы,
удовлетворенность работников).
Цели кадровой политики
33
:
1. Четкое соблюдение разработанных законодательством норм и правил
в сфере труда.
2. Наполнение штата предприятия качественным и эффективным
персоналом в соответствии с заявленными требованиями.
3. Разумное использование набранных кадров.
4. Формирование дружественной и сплоченной атмосферы внутри
компании.
5. Поддержка работоспособности персонала.
6. Установление критериев набора персонала, его обучение и
повышение квалификации.
7. Проведение мероприятий по развитию и повышению квалификации
работников.
8. Установление эффективности проводимых мероприятий.
К инструментам кадровой политики относятся следующие:
- ежедневная работа с кадрами
- составление планов на будущее
- руководство сотрудниками;
- разработка и проведение мероприятий, направленных на развитие
штата;
- разработка мероприятий, направленных на решение социальных
проблем;
- определение системы вознаграждений сотрудников.
Правильно применяя подобные инструменты, корректируется
поведение работников и повышается эффективность их труда.
33
Жук, С. Удовлетворенность трудом и лояльность персонала [Текст] / С. Жук// Человек и труд. - 2016. -
№7. - С. 50.
33
Основными недостатками в организации кадровой политики
бюджетного учреждения, является отсутствие действенного механизма,
стандартов и процедур управления персоналом на государственной службе, а
именно:
- несоответствие стандартов и процедур управления персоналом
государственной службе европейским практикам;
- отсутствие взаимосвязи системы классификации должностей
государственной службы и требований, предъявляемых к профессиональной
компетентности для занятия таких должностей, а также системы оплаты
труда государственных служащих, занимающих соответствующие
должности;
- недостаточное нормирование вопросов содержания, технологии и
практических инструментов для выполнения задач служб персонала
государственных органов, проведение мониторинга качества рабочей силы в
сфере государственно-служебных отношений.
Во-вторых, это низкая институциональная способность в системе
государственной службы, а именно:
- недостаточное применение научных подходов, результатов научных
исследований для управления человеческими ресурсами на государственной
службе;
- недостаточная институциональная способность служб персонала,
связанная с невозможностью выполнения ими ведущей роли в вопросах
управления персоналом, отсутствие эффективных инструментов по
рациональному управлению временем государственного служащего и
планирования его карьеры;
- недостаточная открытость и прозрачность системы государственной
службы, слабый контроль институтов гражданского общества за
выполнением государственных функций и задач государственными
органами.
34
Именно решения указанных проблем должно стать одним из
определяющих направлений деятельности государства путем выработки
новой кадровой политики, объединив при этом усилия управленцев, ученых,
общественности.
Похожего мнения придерживается ученый Шафиев Р.Х. Он считает,
что на фоне современных кризисных явлений, которые присутствуют
практически во всех сферах жизни России, значительную роль среди других
антикризисных мер следует уделить формированию эффективной
государственной кадровой политики. Постановку проблемы в общем виде
можно определить так: пока не сложится действительно демократической,
социально направленной эффективной кадровой политики в системе
государственного управления, Россия не займет лидирующих позиций среди
стран Европейского сообщества. В этом смысле государственную кадровую
политику можно считать индикатором развития общества.
Основой для формирования эффективной государственной кадровой
политики, в частности в государственном управлении, является правовая
база, соответствующая современным мировым требованиям и базируется на
новейших подходах, поскольку соответствующие нормативные акты
закрепляют приоритеты, цели развития и использования кадровых ресурсов
государства, определяют принципы, формы и механизмы работы с кадрами.
В России формирование нормативно-правовой базы государственной
кадровой политики в государственном управлении началось с 1990-х годов.
Так, в течение более чем 20 лет наработан ряд документов, которые касаются
государственной кадровой политики.
В частности, предлагается нормативно-правовую базу относительно
государственной кадровой политики условно разделить на две группы:
- документы, определяющие цели, цели, основные задачи, которые
должно решать государственная кадровая политика;