55
1. Отсутствие в Администрации системы планирования обучения и
повышения квалификации муниципальных служащих, отсутствует система
развития персонала и нет системы формирования кадрового резерва.
2. Отсутствуют связи Администрации с вузами г. Новосибирска, с
внешними кадровыми агентствами.
3. Не разработана система показателей эффективности для оценки
результативности и эффективности организации дополнительного
профессионального образования муниципальных служащих.
4. Отсутствует четкая стратегия работы с новыми сотрудниками;
слабая организация самообразования муниципальных служащих.
5. Непонимание сотрудниками, разницы понятий «подготовка»,
«переподготовка», «повышение квалификации».
6. Не проводится оценка влияния прохождения служащими
Администрации повышения квалификации на качество оказания услуг
гражданам муниципального образования.
Как свидетельствует проведенный анализ теоретических источников, в
рамках кадровой политики выделяются приоритетные задачи, некоторыми из
которых являются:
- Улучшить методику отбора руководящего персонала;
- Сформировать кадровый резерв с целью замещения должности
руководителей;
- Профессионально подойти к подготовке лиц, числящихся в кадровом
резерве;
- Повысить объективность процесса дачи деловой оценки
государственных служащих;
- Создать механизм продвижения кадров по карьерной лестнице;
- Обеспечить профессионально подготовленным кадрам карьерный рост в
органах государственной власти;
- Применить современные кадровые технологии в ходе поступления и
прохождения гражданской службы.
56
Практика свидетельствует, что приоритетными задачами и
направлениями работы кадровых служб государственных и муниципальных
органов на ближайшее время должны стать:
– внедрение новой системы поиска и отбора кадров на государственную и
муниципальную службу;
– формирование и рациональное использование кадрового резерва;
– обеспечение устойчивого и непрерывного профессионального развития
персонала государственных и муниципальных органов;
– планирование и реализация служебной карьеры;
– активизация государственного и общественного контроля за
соблюдением законодательства о государственной и муниципальной службе и
кадровой деятельности;
– становление единой системы государственных гарантий и социальной
защиты государственных и муниципальных служащих;
– согласование вопросов взаимодействия, соподчинённости с
государственными органами по управлению государственной и муниципальной
службой по предметам ведения и дифференциации задач и осуществляемых
функций.
Результаты, полученные в ходе проведения анализа кадрового состава и
кадровой работы в администрации муниципального образования Листвянский
сельсовет позволили разработать и предложить следующие направления для
совершенствования процесса кадрового обеспечения муниципальной службы в
администрации:
технологию подбора муниципальных служащих;
технологию формирования кадрового резерва в администрации
муниципального образования;
технологию обучения, повышения квалификации и переподготовки
муниципальных служащих.
систему повышения авторитета и престижа муниципальной службы
в муниципальном образовании.
57
Совершенствование процесса кадрового обеспечения муниципальной
службы в администрации муниципального образования Листвянский сельсовет
позволит привлекать на муниципальную службу молодых, перспективных,
квалифицированных специалистов, а также уже опытных управленцев, что
повлечет за собой повышение качества муниципальных услуг, оказываемых
администрацией, а, следовательно, повысит удовлетворенность населения
деятельностью администрации муниципального образования Листвянский
сельсовет.
3.2 Пути совершенствования кадрового обеспечения
Муниципального образования Листвянский сельсовет
Для решения указанных ранее проблем в системе кадрового обеспечения
Администрации Листвянского сельсовета, автором настоящего исследования
предложен ряд мероприятий, внедрение которых позволит улучшить работу
Администрации Муниципального образования, и как следствие, повысит
престиж государственной службы, эффективность деятельности
Администрации Муниципального образования, а также позволит повысить
конкурентоспособность Муниципального образования.
В рамках совершенствования системы отбора и подборов кадров нами
предлагаются следующие мероприятия.
На начальном этапе отбора и подбора кадров, на основании сравнения
плана по человеческим ресурсам с численностью персонала, уже работающего
в администрации отделу кадровой политики Администрации необходимо
определять вакантные рабочие места, которые требуется заполнить.
Далее, поиск новых сотрудников должен производится посредством
представления информации в сети Интернет на официальном сайте
администрации. Отбор кандидатов необходимо осуществлять путем проведения
конкурса. Для его проведения необходимо сформировать кадровый резерв для
замещения должностей муниципальной службы, объявление о котором,
непосредственно, опубликовывать на сайте администрации. Прием документов
58
и ведение кадрового резерва должен осуществлять отдел кадровой политики и в
лице начальника отдела.
Гражданин, изъявивший желание участвовать в конкурсе, представляет в
администрацию в бумажном виде или по выбору кандидата путем направления
электронных образов документов посредством электронной почты на
официальные адреса электронной почты Администрации:
– заявление на имя представителем нанимателя, содержащее контактную
информации;
– согласие на обработку персональных данных;
– резюме (анкета), заполненная с использованием персонального
компьютера.
В процессе проведения конкурса резервисты проходят отборочные
мероприятия, которые состоят из:
– оценки профессиональной подготовки, профессионального и
управленческого опыта;
– оценки уровня знаний федерального законодательства и
законодательства Сибирского федерального округа, Новосибирской области
Искитимского района, муниципальных правовых актов муниципального
образования сельсовет Листвянский в соответствующей сфере деятельности;
– оценки уровня знаний русского языка, оценки уровня владения
информационно-компьютерными технологиями;
– оценки профессионально-деловых и личностных качеств кандидатов в
резервисты.
Кроме того, для совершенствования подбора и отбора новых
сотрудников, предлагается обратиться к зарубежному опыту. Так, например, в
Германии в настоящее время при отборе кадров определяют не только
соответствует ли кандидат рабочему месту, но и соответствует ли он
организации, ее культуре, традициям. Поэтому необходимо учитывать при
отборе кадров не только профессиональные, квалификационные, но и
личностные качества кандидата.
59
Кроме того, для эффективного отбора кадров, необходимо
придерживаться определенных правил. Во-первых, следует обращать внимание
не на слабые, а на сильные стороны кандидата. Во-вторых, искать не
идеального кандидата, которого нет в природе, а реального, наиболее
подходящего для той или иной должности. В-третьих, если многие люди не
удовлетворяют выдвинутым требованиям, то эти требования необходимо
пересмотреть в сторону смягчения. В-четвертых, следует четко определить
качества служащего, нужные при осуществлении определенного вида
деятельности.
Отдельное внимание в вопросе повышения эффективности отбора кадров
хотелось бы уделить такому понятию, как «тестирование».
В основном, тесты для кандидатов на замещение должностей
муниципальной службы составляются психологами, и эти тесты позволяют
определять качества претендента, необходимые для успешной деятельности.
Одним из распространенных за рубежом тестов является шкала Векслера.
Первоначально кандидата проверяют на объем словарного запаса, на
общую информированность. Затем ему дают задание, основанное на
завершении рисунка и др.
Большое значение уделяется калифорнийском тесту умственной зрелости,
а также тестам, с помощью которых можно измерить различные личностные
параметры человека. Среди них находится тест Кэттела, который определяет
шестнадцать важнейших качеств кандидата.
Еще одним интересным тестом является тест Роршаха. Он проводится с
тем, чтобы определить скрытую установку подсознания. В этом случае
кандидату необходимо будет дописать рассказ или дорисовать картинку.
Таким образом, перечисленные средства, правила, методы помогут
повысить эффективность отбора кадров в муниципальном управлении.
Отдельно следует сказать, что при подборе кадров на муниципальную
службу возникают различные проблемы, одной из которых является проблема
дилеммы назначения на замещение вакантной должности своего работника из
60
резерва кадров или со стороны. В основном, выбирают работника, которого уже
знают, и который, в свою очередь, лучше знает данный участок работы и
коллектив, в котором нужно будет трудиться. Специалист принимается со
стороны, как правило, тогда, когда возникают задачи, требующие
инновационных подходов, а также в случае отсутствия на вакантную
должность подходящей кандидатуры в коллективе.
Актуальной проблемой в последнее годы стал прием на муниципальную
службу молодых специалистов, окончивших вузы. Они не могут
соответствовать требованиям о стаже и опыте работы. Им нужно время для
получения такого опыта.
В условиях, когда постоянно сокращается численность управленческого
персонала в органах публичной власти, трудоустройство молодых
специалистов в сфере государственного и муниципального управления требует
решения на государственном уровне. В таких случаях не лишним было бы
обратиться к опыту зарубежных стран. К примеру, во многих государствах для
таких молодых специалистов вводится проведение дополнительного
интенсивного курса обучения и сдача профессионального экзамена.
Как уже ранее отмечалось, важную роль при подборе кадров имеет
кадровый резерв. Ранее, нами были уже отмечены проблемы при формировании
кадрового резерва в Администрации. В этой связи, нами предлагается
следующая схема формирования кадрового резерва, которая состоит из двух
этапов:
I этап – поиск, предварительный набор, исследование и анализ вероятно
возможных кандидатур специалистами отдела отбора и подготовки кадров
основного управления государственной и муниципальной службы,
организационной и кадровой работы с участием руководителей
соответствующих структур. На данной стадии реализуется деятельность с
источниками создания кадрового резерва.
II этап – комплексный, всесторонний анализ всех данных о
квалификационном уровне, профессиональных, деловых, моральных и
61
индивидуальных качествах сотрудника, и анализ определённых итогов его
проделанной работы.
На данной стадии отбора кандидатов в кадровый резерв специалисты
главного управления государственной и муниципальной службы применяют
широкий спектр методов, в частности: методы экспертных оценок,
психологического тестирования, метод собеседования.
Исследование продуктов работы кандидата. К ним необходимо
причислить научные труды, отчеты, проекты, справки, доклады, выступления
кандидата. При направленном, внимательном исследовании они готовы
предоставить часть данных, как о профессиональных, так и о индивидуальных
качествах кандидата.
Более результативной формой поиска претендентов на государственную
службу представляет собой конкурсный отбор персонала. Конкурс – подбор из
числа кандидатов на занятие должностей в структурах государственной службы
более достойных. При проведении конкурса выполняется анализ и
диагностирование профессиональных, деловых, индивидуальных свойств
претендентов согласно особым методам. Вследствие сопоставления
окончательных оценок с условиями к должности обуславливается
приоритетность претендентов на замещение данной должности.
Наиболее сложный в организационном плане третий этап конкурсного
отбора кандидатов. Он подразумевает освоение кандидатом на должность
некоторых поочерёдных туров:
1. Заблаговременное собеседование с кандидатом, обладающим целью
разъяснение вопросов, появившихся в ходе заочного (согласно его документам)
знакомства с претендентом. В процессе разговора устанавливаются сведения
согласно качеству приобретённого образования, предшествующим местам
работы. Особенное внимание направляется на усилие опрашиваемого
претендента уйти от более детального ответа, общие фразы, неуверенность, и
напротив, способность оставаться в незнакомой ситуации, общий кругозор,
62
интересы, интеллектуальный уровень, быстроту реакции, степень
коммуникабельности и т.д.
2. Тестирование, как метод отбора, дающий возможность выявить не
только очевидные, но и скрытые качества претендента, включая и
нераскрытый, порой им самим неосознаваемый потенциал. Отвечая на
соответствующие вопросы в условиях ограниченного времени, тестируемый
часто вынужден использовать не только базовые знания, общую эрудицию и
опыт, но и интуитивное представление о существе вопроса и собственные
поведенческие модели. Это помогает оценить следующие качества
претендента:
– общий интеллектуальный уровень;
- качества, в том числе и скрываемые в обычных условиях (повышенное
честолюбие, нежелание брать на себя ответственность, эгоцентризм и т.д.);
– общепрофессиональные качества (эрудированность, способность к
логическому мышлению и т.п.);
– управленческие качества (потенциал лидера, способность к принятию
нестандартных решений, творческий характер мышления);
Следует заметить, что результаты тестирования в процессе отбора имеют
лишь вспомогательное значение.
3. Оценка по рефератам. При этой процедуре кандидатам, независимо
друг от друга, предлагается изложить свою программу работы, в случае их
назначения. Им ставятся одинаковые вопросы, касающиеся будущей работы, с
целью сопоставления ответов по следующим параметрам:
– оценка кандидатом на должность основных целей и задач
подразделения по месту будущей работы;
– выбор перспектив улучшения деятельности подразделения и средств их
достижения;
– основные направления в его предполагаемой деятельности;
– требования к деловым и личностным качествам своих коллег по работе.
63
4. Окончательное собеседование. Имеет целью уточнение невыясненных
до конца и возникших в ходе промежуточных процедур вопросов и принятие
окончательного решения. До этого этапа управление по работе с кадрами
администрации должно передать в государственную конкурсную комиссию
результаты уже завершенных процедур отбора, а также сформулировать свое
мнение по кандидатурам. Принятие окончательного решения, как правило,
предлагается в форме рекомендации о принятии на работу кандидата,
победившего в конкурсе:
– с обязательным испытательным сроком;
– с предварительным профильным обучением и стажировкой;
– без каких-либо предварительных условий.
Как видно из предложенных рекомендаций по формированию кадрового
резерва, они пересекаются с зарубежным опытом по подбору и найму
муниципальных служащих, и также основываются на тестировании и оценке
не только профессиональных качеств, но и личностных и психологических. На
наш взгляд, это является необходимым аспектом при формировании кадрового
состава любого муниципального образования, поскольку работу сотрудников
администраций муниципальных образований, формирует имидж
государственной (муниципальной) службы.
Одной из проблем, которую позволило выявить в системе кадрового
обеспечения администрации, проведенное исследования, является
недостаточно разработанная система подготовки, переподготовки и повышения
квалификации сотрудников Администрации муниципального образования.
В этой связи, предлагается внедрить программу подготовки,
переподготовки и повышения квалификации муниципальных служащих.
Поскольку, как выше отмечалось, количество служащих с профильным
образованием по направлению «Государственное и муниципальное
управление» в Администрации равно нулю, то сотрудничество с вузами - в
первую очередь, с Новосибирским Государственным Университетом
64
экономики и управления и Сибирским филиалом Академии при Президенте РФ
РАНХиГС - представляется важной целью.
Предлагается на системных началах утвердить эпизодически
применяющуюся в Администрации практику, по которой в зависимости от типа
обучения сотрудник добровольно соглашается отработать в организации
определенный период времени по окончании обучения. Заключение договора о
целевом приеме с соответствующими вузами и договора о целевом обучении
между Администрацией и гражданином с обязательством последующего
прохождения муниципальной службы в течение определенного срока будет
проводиться на конкурсной основе.
Классификация периодов отработки представлена в таблице 5. Эта
таблица была разработана в Администрации в 2010 г., за исключением
последней графы «Высшее образование». Отработка применялась в случаях,
если ДПО сотрудников признавалось дорогостоящим, превышающим принятые
экономические нормативы ДПО по Новосибирской области.
Таблица 5
Периоды отработки в Администрации Листвянского сельсовета в
зависимости от типа обучения
Тип курса
Период
отработки
Цикловой тренинг (только для сотрудников, проходящих
испытательный срок)
3 месяца
Краткосрочное обучение (тренинги, семинары)
6 месяцев
Курсы повышения квалификации и профессиональной
переподготовки 9проводится только на базе уже
полученного высшего образования)
1 год
Высшее образование (обучение в институтах /
университетах, в результате которого сотрудник должен
получить диплом о высшем образовании государственного
образца)
3 года
Длительность периодов отработанного времени по окончании обучения
сотрудников напрямую связана с затратами Администрации на конкретный вид
предоставленного образования. В определении длительности периода
отработки играют роль следующие факторы:
стоимость курсов, образования;