15
таких услуг, а именно: необходимость обустройства удобных условий для
обслуживания граждан, в частности - с ограниченными физическими
возможностями; создание и обеспечение функционирования веб-сайтов, для
размещения полной информации о порядке предоставления
соответствующих административных услуг и других условий; осуществление
приема субъектов обращений не менее 40 часов в неделю, в удобное для
потребителей график; оказание всесторонней информации гражданам об
административных услугах; обеспечение сбора документов или информации,
находящейся во владении других государственных органов и органов
местного самоуправления, необходимой для предоставления админуслуг;
обеспечение бесплатного получения субъектами обращения в достаточном
количестве бланков заявлений; предоставление админуслуги в кратчайшие
сроки и при минимальном количестве посещений субъектом обращения и
тому подобное.
Муниципальным учреждения всегда необходимо проводить анализ
качества и эффективности своей деятельности; определять, почему реальное
выполнение оказывается хуже ожидаемых результатов или превышает
установленные ранее ожидаемые результаты выполнения.
Существует еще несколько технологий, с помощью которых
осуществляется анализ эффективности деятельности органов публичной
власти.
1. Сравнение результатов. Такая технология осуществляется по
конкретным данным и имеет важное значение. Это дает возможность понять,
почему отдельные органы власти могут достигать высокого уровня
производительности и эффективности, добиваться лучших результатов, а
другие - нет. С целью улучшения своей деятельности органы власти всех
уровней обмениваются между собой информацией о результатах, обсуждают
их и сравнивают. Это позволяет выработать и использовать наиболее
приемлемые варианты решений. Некоторые различия могут возникать в
16
связи с такими факторами как местонахождение регионов, природные
условия и др.
Несмотря на все это, отдельные органы достигают наиболее высокого
уровня эффективности благодаря методами стратегиям, которые они
используют. Другие могут перенимать их методики для достижения более
высоких результатов в своей деятельности, то есть, происходит обмен
информацией и это очень важно, ведь перед всеми органами власти всех
уровней есть одна основная задача - предоставлять наиболее эффективные и
производительные услуги, насколько это возможно.
2. Запланированное по сравнению с реальным. Этот метод анализа
результатов предусматривает определение для органов власти конкретных
целей деятельности. Эти цели могут базироваться на: анализе прошлого
выполнения; сравнении деятельности других аналогичных организаций и
структур за определенный период; утвержденных исполнительных
стандартах; данных частного сектора и негосударственных организаций;
изучении реальных потребностей населения тому подобное.
Определение целей деятельности еще не значит, что они будут
качественными и эффективными. Исполнительные цели и стандарты должны
быть реальными, то есть не завышенными и не заниженными. При
установлении целей и задач на следующий финансовый год, органы власти
должны внимательно рассматривать свои долгосрочные и стратегические
планы, количество доступных ресурсов и мероприятий, приоритетные
направления своей политики, потребности населения в услугах, изменения в
окружающей среде тому подобное.
3. Временные тенденции. Этот метод заключается в том, что
деятельность муниципальных органов ежегодно существенно не меняется.
Изменения происходят постепенно, как положительные, так и
отрицательные, но в конечном итоге небольшие изменения могут стать
тенденцией, поэтому органы власти должны собирать, отслеживать и изучать
17
результаты своей деятельности в течение нескольких лет, для того, чтобы не
оказаться в неконтролируемой ситуации.
Критерии оценки эффективности, были выбраны и утверждены для
канадской муниципальной программы оценки деятельности, подбирались
отдельно конкретно по каждому направлению и с учетом временных
тенденций.
На основе этого муниципалитеты смогли посмотреть свою
деятельность за прошлые годы и перестроить ее в нужном направлении, в
соответствии с реальной ситуации и современных требований.
1.2 Основные направления кадровой работы в муниципальном
учреждении
Кадровая работа в муниципальном учреждении представляет собой
совокупность подсистем (процессов), создаваемых в соответствии с
функциями управления, оценку качества которых следует проводить путем
определения определенных показателей. В состав процессов кадровой
работы в муниципальном учреждении в общем виде следует отнести:
планирование, организацию набора и отбора персонала, профориентацию и
адаптацию персонала, оценку персонала, профессиональное развитие
персонала, материальное стимулирование персонала. Эти процессы является
логически взаимосвязанными и взаимозависимыми. Для обеспечения
эффективности кадровой работы в муниципальном учреждении необходимо
эффективное и качественное функционирование всех ее подсистем и
элементов, поэтому определение предлагаемых показателей рекомендуется
осуществлять комплексно и системно, что позволит внедрить оперативный и
гибкий мониторинг функционирования системы управления персоналом.
Показатели результативности кадровой работы в муниципальном
учреждении характеризуют эффективность системы управления персоналом
18
подсистемы управления предприятием и отражают состояние социально-
трудовых отношений на предприятии.
Предлагаемая система показателей комплексной оценки кадровой
работы в муниципальном учреждении содержит показатели, которые
рекомендуется ввести для оценки качества профессионального развития
персонала в соответствии с требованиями ISO 9000. С этой целью в состав
показателей можно отнести такие, как количество рационализаторских
предложений и изобретений на одного работника и степень участия в
кружках качества.
Одним из требований международных стандартов качества является
привлечение всех работников в деятельность предприятия по улучшению
качества. Наиболее полное вовлечение персонала к решению вопросов
качества может осуществляться с помощью группового подхода, внедрение
которого должно базироваться на повышении значения активизации
человеческого фактора в процессах улучшения качества. Такой подход
предусматривает рассмотрение сотрудников не как объекта управления, а как
равноправных партнеров, которые должны быть заинтересованы в
улучшении конечных результатов деятельности предприятия и достижении
текущих задач.
Попытки по созданию кружков качества, как одной из форм
коллективного участия работников, имевших место в практической
деятельности предприятий в СССР, однако на этот время данный подход на
отечественных предприятиях практически не используется [11,с. 245]. В
современных условиях всестороннее участие работников в процессах
улучшения качества через внедрение кружков качества будет способствовать
развитию инновационных процессов на предприятии. По этому поводу А.И.
Амоша отмечает, что низкий уровень конкурентоспособности экономики
России обусловлен, прежде всего тем, что отечественная экономика
развивается преимущественно экстенсивным путем на старой технико-
технологической основе при низком уровне инновационной деятельности и
19
активности работников [12, с. 20]. По его мнению, инновационное развитие,
которое осуществляется на основе широкого использования новой
информации, новых знаний, технологий и продуктов, является основой
современного экономического роста любой страны. Это обусловлено рядом
причин, среди которых: повышение требований международных стандартов
к качеству продукции и безопасности производства, дефицит
производственных ресурсов и рост их стоимости, усиление конкурентной
борьбы [12, с. 21]. На это время удельный вес инновационно активных
предприятий в России составляет лишь 13% в общем количестве
промышленных предприятий, что является крайне неудовлетворительной
ситуацией.
Численность изобретателей, авторов новых промышленных образцов и
рационализаторских предложений по сравнению с предыдущими годами
уменьшилась и составляет 42,3 тыс. человек, или в среднем 27 человек на
одно предприятие, которое осуществляет инновационные разработки [14, с.
251].
Для активизации работников к инновационной деятельности важно
создать механизм стимулирования, который обеспечит повышение
заинтересованности всех работников предприятия. Это предполагает
создание необходимых предпосылок стимулирования трудовой активности
работников, содействие использованию эффективных методов организации
трудовой деятельности, в том числе методов мозгового штурма, реализуемых
в кружках качества.
Практический опыт ведущих предприятий в России свидетельствует,
что кружки качества внедряются на предприятиях, имеющих значительный
экспортный потенциал и является заинтересованными в установлении
стабильных взаимовыгодных связей с зарубежными партнерами.
Результатом функционирования «групп по совершенствованию» стало
выявление и устранение определенных недостатков в текущей деятельности,
обсуждение проблем производственного и социального характера, которые
20
привели к улучшению производственных процессов по качеству продукции и
достижения стратегических задач.
Разработка и внедрение различных форм привлечения работников к
инновационной деятельности должна основываться на осуществлении
реальной поддержки со стороны руководства, создании атмосферы доверия и
психологической комфортности между членами коллектива, применении
системы материальных и моральных стимулов по повышение активности в
конкретном подразделении и в целом на предприятии.
Формирование кадрового резерва - это кадровая технология,
направленная на отбор и подготовку группы перспективных специалистов
для занятия руководящей должности[8, c. 58].
Оно должно предусматривать:
- поиск и выявление тех работников, которые имеют необходимый
потенциал (профессиональный, управленческий, инновационный,
интеллектуальный, творческий, нравственный, культурный,
информационный, психологический и т.д.) для того, чтобы занимать
определенные руководящие должности;
- применение различных форм и методов работы с лицами,
зачисленные в резерв кадров;
- профессиональное развитие кандидатов и определения их готовности
для назначения на руководящие должности.
В качестве кадрового резерва можно рассматривать как претендентов,
которые еще не работают на предприятии, но имеют соответствующие опыт,
навыки, умения, так и специалистов, которые уже работают на предприятии
и имеют высокий кадровый потенциал, позволяющий им претендовать на
высшие должности.
При внешнем привлечении лиц к кадровому резерву есть больше
возможностей расширить его социальную базу, отобрать молодых,
перспективных работников. Однако такие кандидаты требуют особого
внимания, ведь о них, как правило, только формальные данные, они еще не
21
знают будущего участка работы и, возможно, не были ранее причастны к
этой сфере деятельности[10, c. 258].
Работа с такой категорией должна осуществляться аналогично работы
для действующих сотрудников, находящихся в резерве. Однако, для их
подготовки не закреплены соответствующие источники финансирования и
организационные условия. Поэтому, при привлечении менеджеров из
бизнеса или общественной организации без соответствующей подготовки,
могут быть негативные тенденции.
Как правило, кадровый резерв формируется за такими подходами,
представленными на рисунке 2.
Рис. 2. Подходы к формированию кадрового резерва[38, c.
105]
Выбор модели формирования кадрового резерва целесообразно
осуществлять с учетом приоритетных задач, а также финансовых и
временных ресурсов. Первый вариант является менее затратным и
оперативным. Однако второй - более надежным и поддерживающим
преемственность, а также ресурс на все случаи, поскольку его формирование
может предусматривать отдельным этапом прогноз возможных изменений в
потребностях кадрового обеспечения.
1) исходя из потребностей в замещении вакантных должностей в
определенный период времени;
2) выделение ключевых должностей и отбора кандидатов для их
замещения в независимости от конкретных планов замены
руководителей.
22
Независимо от выбранной модели формирования кадрового резерва, в
процессе реализации обязательным является соблюдение определенных
базовых принципов, представленных на рисунке 3.
Рис. 3. Принципы формирования кадрового резерва[33, c.
153]
По поводу последнего из упомянутых принципов следует отметить
определенную условность использования таких ограничений. Например,
кандидат предпенсионного возраста может быть в резерве, но только в том
случае, когда это является сознательным шагом для планирования карьеры
другого кандидата на эту же должность, который за неимением опыта
актуальность, когда потребность в таком резерве
является реальной, то есть он должен
формироваться или для конкретных должностей,
или для конкретных категорий существующих
должностей, объединенных общими требованиями
компетенции и / или профессиональной
компетентности и тому подобное;
соответствия кандидатов должности и типологии
резерва (модели формирования), что предполагает
наличие конкретных требований к уровню
профессиональной компетентности для работы на
определенной должности или категории
должностей;
перспективности резерва учитывая потребности
ориентации на профессиональный / карьерный рост,
который должен учитывать определенные
ограничения, такие как: специальное образование,
возрастной ценз, опыт работы (стаж в определенных
должностях), состояние здоровья, общая мотивация,
и тому подобное.
23
получает время на его получение и его назначение в соответствии
откладывается.
В рамках отбора кандидатов в кадровый резерв на конкретные
должности следует учитывать, кроме общих и профессиональных
(профессиональных) компетенций, требования к личным качествам,
соответствующие ситуационным условиям в коллективе, организационной
культуре и традициям организации и тому подобное.
Учитывая наиболее распространенные мировые практики
формирования кадрового резерва принцип состязательности тоже можно
отнести по значимости к уровню базовых.
Считается, что формирование кадрового резерва на конкурсной основе,
особенно за счет сторонних ресурсов, автоматически обеспечивает
соблюдение принципов соответствия и перспективности, но только при
условии объективности критериев / процедуры оценки / отбора участников
конкурса.
Отдельно заслуживает внимания принцип преемственности, отнесение
которого к базовым в последнее время дискутируется. Однако,
использование этого принципа в качестве базового является довольно
распространенным в развитых демократических обществах при
необходимости поддержки устоявшихся традиций и корпоративной
культуры, проявляется в определенных профессиональных ячейках или даже
отраслях[11, c. 545].
Важным вопросом в формировании кадрового резерва является вопрос
о принятии решения о зачислении в кадровый резерв и о периодичность
обновления списка кадрового резерва. Зачисление в кадровый резерв
утверждается распоряжением руководителей, которые будут предлагать
отдельных лиц к зачислению в кадровый резерв, и принимать окончательное
решение. Вероятно, если не устранение, то ослабление влияния
субъективного фактора могло бы быть достигнуто путем предварительной
проработки представленных кандидатур в специальной комиссии по
24
вопросам формирования кадрового резерва, которая должна создаваться в
каждой организации.
Таким образом, обобщение опыт работы предприятий свидетельствует
о том, что деятельность в этом направлении должна осуществляться
непрерывно и не может ограничиваться решением только одной проблемы.
Экономический эффект от такой деятельности проявляется лишь в условиях
массовости и регулярности подачи предложений и инициатив.
Поэтому на предприятиях России целесообразно тщательно подходить
к выбору коллективных форм и методов управления предприятием в сфере
улучшения качества процессов в зависимости от конкретных целей, задач и
возможностей работников по их коллективного решения.
1.3 Методы анализа кадрового обеспечения муниципальной службы
Исходя из значимости и перспективности культурологического
подхода к управлению человеческими ресурсами, нами было выявлено
попытку определить на этой основе соответствующие параметры
эффективности названного направления управленческой деятельности. К
таким параметрам отнесены: ценностно - ориентационный, программно -
содержательный и организационно - деятельностный ( рис. 4 )
Рис.4. Отображение основных параметров эффективности
менеджмента человеческих ресурсов
Ценностно-
ориентационный
параметр
Програмно-
содержательный
параметр
Организационно-
деятельностный
параметр
Основные параметры эффективности управления
человеческими ресурсами