67
Рисунок 14 - Степень удовлетворенности социально-
психологическим климатом на предприятии, %
На вопрос об уровне конфликтности в коллективе были получены
следующие ответы (рисунок 15).
Рисунок 15 - Уровень конфликтности в коллективе, %
15% респондентов отметили, что для них конфликты - редкое явление;
80% признали уровень конфликтности выше среднего и 5% отметили
постоянную конфликтную напряженность в работе коллектива.
Далее в ходе опроса было полезно узнать у сотрудников «Что наиболее
важно для вас в вашей работе?» (рисунок 16).
1
80
5
Конфликты - редкое
явление
Уровень конфликтности
выше среднего
Регулярные конфликты
Возможность
приносить пользу
обществу
21%
Возможность
творчески работать
21%
Возможность
руководить
коллективом;
5%
Возможность
реализовать себя в
данной области
21%
Возможность
широкого общения
с людьми
(коллегами и
клиентами)
16%
Возможность
работать без ущерба
для здоровья
5%
Другое
11%
68
Рисунок 16 - Распределение ответов на вопрос «Чем наиболее
ценны для вас данная работа и коллектив?», %
По данным опроса, самыми важными определены возможность
реализации себя в данной сфере деятельности (21%), возможность приносить
пользу обществу и развивать творческие способности (по 21%) респондентов.
При этом, другие критерии были названы нечасто:
- возможность руководить персоналом - 5% ответивших;
- возможность широкого общения с людьми - 16%;
- возможность работы без ущерба для здоровья - 5%.
Думается, это определяется спецификой организации. При этом, такие
факторы, как стремление выполнять высокооплачиваемую работу и
возможность служебного роста вообще не отмечены респондентами.
Таким образом, для совершенствования организационной культуры стоит
разработать мероприятия, направленные на рост творческих способностей
персонала, возможностей их реализации.
Распределение ответов на вопрос «Какие отрицательные факторы имеют
место в работе?» приведено на рисунке 17.
Монотонность,
однообразность; 8%
Неравномерная
загруженность в
течение дня (месяца,
года); 15%
Высокая степень
ответственности за
принимаемые
решения; 8%
Боязнь совершить
ошибку; 23%
Частые
конфликтные
ситуации; 31%
Частая работа в
режиме
сверхурочного
времени; 15%
69
Рисунок 17 - Распределение ответов на вопрос «Какие
отрицательные факторы имеют место на предприятии и в
коллективе?», %
Данные позволяют сделать вывод, что наиболее существенными
негативными факторами для респондентов являются:
- для руководителей - высокая отвественность, сверхурочная работа;
- для специалистов - боязнь совершить ошибку и возникающие
конфликтные ситуации;
- для рабочих и обслуживающего персонала - однообразность и
монотонность, а также конфликтные ситуации.
На вопрос «Зависит ли ваш уровень работоспособности от состояния
морально-психологического климата?» были получены следующие ответы
(рисунок 18).
Из рисунка видно, что большинство сотрудников ставит свою
производительность в зависимость от состояния морально-психологического
климата. Это может означать, что ухудшение организационной культуры, ее
принципов и инструментов снижают качество работы сотрудников данного
организации.
Рисунок 18 - Мнение респондентов о зависимости
работоспособности от морально-психологического климата, %
В исследуемом периоде текучесть кадров возросла на 3% и составила
13%.
70
В 2018г. было уволено 4 человека, все по собственному желанию, но
естественно, за этой фразой, каждый сотрудник понимал свои мотивы и
причины увольнения. Специалист по кадрам при увольнении сотрудников
пытался выяснить реальные причины увольнения, результаты показаны на
рисунке 19.
Рисунок 19 - Причины увольнений персонала (по
собственному желанию) в 2018г., чел.
Видим, что стоит обратить внимание на процессы мотивации персонала,
адаптацию молодого персонала в коллективе.
Итак, по результатам исследования, проведенного в данной главе, можно
выделить следующие проблемы развития кадрового потенциала в МУП
«Красносопкинское ЖКХ» (таблица 14).
Таблица 14
Проблемы развития кадрового потенциала в МУП
«Красносопкинское ЖКХ» и пути их решения
Проблема развития кадрового
потенциала
Возможные пути решения
- рост текучести кадров
Повышение мотивации персонала
- снижение уровня командного духа и
лояльности персонала
Проведение тренингов по
командообразованию, определение
направления повышения лояльности
персонала
- недостаточно положительный
морально-психологический климат и
корпоративная культура как
качественные показатели кадрового
потенциала
Развитие корпоративной культуры при
помощи различных инструментов
22
Практически полное отсутствие
системы адаптации и обучения
молодых сотрудников
Неэффективная система мотивации
персонала
71
Данные проблемы возможно решить при внедрении мероприятий,
предлагаемых в следующей главе.
72
Глава 3. Предложения по совершенствованию кадрового
обеспечения муниципального управления
3.1. Мероприятия по оптимизации кадрового обеспечения МУП
«Красносопкинское ЖКХ»
Итак, по результатам исследования, проведенного выше, можно выделить
следующие проблемы кадрового обеспечения в кадровой политике в МУП
«Красносопкинское ЖКХ» (таблица 15).
Таблица 15
Проблемы кадрового обеспечения в МУП «Красносопкинское
ЖКХ» и пути их решения
Проблема кадрового
обеспечения
Следствие
Возможные пути
решения
Отдел кадров и
руководство уделяют
мало внимания
мотивации персонала
- рост текучести кадров
Повышение мотивации
персонала при помощи
различных инструментов
Руководство слабо
заботится о развитии
персонала, его
сплоченности,
обеспечении условий
труда исходя из
потребностей
персонала
- снижение уровня
командного духа и
лояльности персонала
Проведение тренингов по
командообразованию,
определение направления
повышения лояльности
персонала
В организации
практически не
уделяют внимание
развитию морально-
психологического
климата,
предупреждению
конфликтов между
сотрудниками
- недостаточно
положительный морально-
психологический климат и
корпоративная культура
как качественные
показатели кадрового
обеспечения
Развитие корпоративной
культуры при помощи
различных инструментов
Проведенный анализ показал, что при стабильной и перспективной
работе организации в коллективе присутствуют определенные проблемы по
части кадрового обеспечения, требующие решения. В данном исследовании
предлагается следующее (рисунок 20).
73
Рисунок 20 - Мероприятия по совершенствованию кадрового
обеспечения
Направление 1. Для решения проблемы недостаточного развития
командного духа предлагается не реже, чем 1 раз в год проводить тренинг по
взаимодействию в группе.
Цель: сплочение участников, создание благоприятного социально-
психологического климата в группе, что способствует эффективной работе
команды в реальных условиях и общему организационному развитию.
В ходе тренинга решаются следующие задачи:
- продемонстрировать преимущества командной работы;
- усовершенствовать общение в команде;
- освоить навыки обратной связи;
- усовершенствовать процессы принятия решений в команде;
- получить удовольствие от совместной работы.
Участники: сотрудники организации.
Время проведения: около 6 часов.
Структура тренинга включает в себя три блока:
Мероприятия
- проведение
тренингов по
командообразованию;
- определение
направлений
повышения
лояльности
персонала;
- повышение
мотивации
персонала;
- развитие
корпоративной
культуры при
помощи различных
инструментов.
74
- введение: знакомство с тренером, введение правил работы, диагностика
основных параметров работы в команде;
- основная часть, в ходе которой отрабатываются навыки взаимодействия
и взаимопонимания, создаются условия для проявления интеллектуального и
эмоционального потенциала участников;
- заключение: подведение итогов.
В основном блоке есть теоретическая и практическая части. В
содержательном плане на тренинге прорабатываются темы, связанные с
прояснением общих принципов командной работы и эффективным общением в
команде.
Групповая динамика тренинга показана в таблице 16.
Таблица 16
Групповая динамика тренинга
Блоки
Групповая
динамика
Введение, определение правил; целей
Подготовка
Получение навыка взаимодействия к команде; осознание
значимости командной работы для повышение
эффективности работы, понимание термина «Команда», вы-
явление признаков эффективности командной работы
Осознание
Обратная связь
Вместе мы сильнее; Мой вклад в команду; Закрепление
навыков командного взаимодействия
Переоценка
Мы команда. Осознание себя как команды. Командная
ответственность; Проектная работа - ориентация на
командную цель, взаимодействие в команде
Действие
Завершение, обратная связь, Конструктивное, позитивное
взаимодействие.
Рефлексия
Методы, применяемые в программе данного тренинга: дискуссии,
ролевые игры, психогимнастические упражнения и тестирование. Основное
направление их использования и интерпретации - это создание сплоченной
группы, ориентированной на совместную работу.
Также, по результатам исследования, опрошенные члены коллектива
отметили редкость личного сообщения среди каналов внутренней
75
коммуникации предприятия. Гораздо чаще используются такие каналы, как
еженедельные совещания, общие собрания коллектива, электронная почта.
Для решения проблем организации по оперативному решению проблем и
задач (эффективному принятию решений, личной коммуникации и обратной
связи с руководителями) предлагается следующее мероприятие: тактическое
планирование по сферам ответственности.
Суть такого планирования заключается в том, что помимо участия в
решении общих и частных вопросов на совещаниях, члены коллектива путем,
например, мозгового штурма проводят поиск оптимальных решений по
повышению эффективности работы и конкурентоспособности организации. К
такому виду совещания могут быть привлечены или все члены коллектива, или
те, которые более всего разбираются в анализируемой проблеме (в зависимости
от проблемы).
Мозговой штурм – все еще редко применяющийся метод в российских
организациях, где все построено на жесткой иерархии. С учетом того, что
руководитель придерживается демократического стиля управления, как было
выяснено в результате интервьюирования сотрудников организации, а сам
метод подтвердил свою эффективность, то считаем его внедрение возможным в
исследуемом предприятии для повышения мотивации персонала при помощи
фактора участия в делах предприятия.
Мозговой штурм (мозговая атака, брейнсторминг) включает в себя два
этапа:
1. Группа выдвигает идеи по заданной теме. Все идеи фиксируются, в том
числе на первый взгляд абсурдные. Критиковать нельзя.
2. Оценка и развитие идей. Отбор лучших идей.
Суть метода - в отделении процесса генерации идей от их анализа и
отбора. Проводить такое мероприятие рекомендуется в свободное от основной
работы время не реже, чем раз в полгода или по мере возникновения проблемы.
Разработанная автором форма плана-отчета представлена в таблице 17.
76
Необходимо также придерживаться следующих правил при составлении
такого плана:
основной упор необходимо сделать на достижении целей
предприятия;
запрещается переходить на открытую критику деятельности
конкретных сотрудников предприятия;
планы не должны быть многословны, необходимо выдержать
принципы целеполагания: реалистичность, достижимость, эффективность.
Таблица 17
Образец формы для формирования тактического плана путем
мозгового штурма
Срок действия плана
Мероприятие
Описание
мероприятия
Дата
проведения
Ответственный за
выполнение
Отметка о
выполнении
Думается, что внедрив такую процедуру в практику работы предприятия,
руководитель повысит эффективность коммуникаций принимаемых им
решений. Кроме того, сможет также выявить перспективные направления
развития, не высказанные вслух во время тренингов по командной работе.
Направление 2. Общеизвестно, что развитие лояльности сотрудников для
увеличения эффективности их работы является одной из главных задач
руководства. Основные предлагаемые при этом инструменты представлены в
таблице 18.
Таблица 18
Инструменты для совершенствования кадрового обеспечения
МУП «Красносопкинское ЖКХ» на основе создания лояльности
Инструмент
Описание инструмента
Предоставление
информации и
вовлечение
Необходимо приступить с проведения опроса среди
коллектива о вероятных направлениях улучшения
качества предоставляемых услуг, распределения
объемов нагрузки. При помощи советов опытных