57
«Красносопкинское ЖКХ»является рассылка информации об открывающейся
вакансии с приглашением квалифицированных работников. Предприятие
использует уведомление всех своих сотрудников о любой открывающейся
вакансии, что дает им возможность подать заявление до того, как будут
рассматриваться заявления людей со стороны.
Для процесса привлечения персонала в организацию был проведен
анализ, который представлен в таблице 9.
Таблица 9
Методы привлечения персонала в МУП «Красносопкинское ЖКХ»
Метод
Основ-
ной
персонал
Вспомога-
тельный
персонал
Специалис-
ты
Руководи-
тели
1. Поиск внутри
организации
(внутренний набор)
Часто
Никогда
Часто
Всегда
2. Подбор с
помощью
сотрудников
Редко
Часто
Редко
Редко
3.
Самопроявившиеся
кандидаты
Всегда
Никогда
Всегда
Всегда
4. Объявления в
газетах
Редко
Никогда
Никогда
Никогда
5. Объявления через
радио или
телевидение
Никогда
Никогда
Никогда
Никогда
6. Обращения в
институты и другие
учебные заведения
Часто
Никогда
Часто
Никогда
7. Государственная
служба занятости
Редко
Часто
Никогда
Никогда
8. Частные агентства
по трудоустройству
Никогда
Никогда
Никогда
Никогда
9. Частные агентства
по подбору
персонала
Никогда
Никогда
Никогда
Никогда
10. Интернет
Редко
Редко
Часто
Всегда
Исходя из данной таблицы, можно сделать вывод, что основной,
обслуживающий персонал и специалисты чаще всего привлекаются путем
поиска внутри организации, то есть внутренний набор, обращения в институты
58
и другие учебные заведения, через интернет, а также никогда не остаются без
внимания самопроявившиеся кандидаты. Что касается руководителей, то они
отбираются либо через интернет, либо через поиск внутри организации.
Такие методы привлечения персонала, как частные агентства по подбору
персонала, объявления через радио и телевидение никогда не используются в
МУП «Красносопкинское ЖКХ».
В пределах организации МУП «Красносопкинское ЖКХ» периодически
осуществляются инструктажи соответственно с положениями, установленными
с целью регуляции работы организации. Повышение квалификации
производится с целью поддержания знаний на современном уровне не реже,
чем 1 раз в 3 года.
На рисунке 8 показана динамика количества сотрудников, прошедших
различные курсы повышения квалификации.
Рисунок 8 - Динамика количества сотрудников, прошедших
внешнее обучение в 2016-2018гг., чел.
В таблице 10 показан план обучения персонала на 2019г. вне стен
организации.
Таблица 10
План внешнего обучения персонала на 2019г.
Мероприятие
Должность обучаемого
Дата и место обучения
Семинар «Новации
бухгалтерского учета»
Бухгалтер
15-16 июля, г.
Красноярск
Семинар «Основы
Юрист, специалист по
18 августа, г.
2
2
4
0
1
2
3
4
5
2016 2017 2018
59
эффективного
управления»
кадрам
Красноярск
Конференция «Новые
технологии в ЖКХ»
Начальник участка,
мастер участка,
энергетик,
20-21 сентября, г.
Красноярск
В планах организации обучить 6 человек, что на 2 человека больше, чем в
2018г. Возможны изменения количества мероприятий в случае появления
новых семинаров, необходимых для деятельности сотрудника или организации.
Основными показателями движения персонала являются: коэффициент
оборота по приему, выбытию, оборота рабочей силы, текучести кадров,
постоянства кадров. В таблице 11 проведен анализ движения персонала МУП
«Красносопкинское ЖКХ».
Таблица 11
Анализ движения и высвобождения персонала МУП
«Красносопкинское ЖКХ»
Показатель
2016г
., чел
2017г
.,
чел.
2018г.
, чел.
Абсолютное
отклонение,
чел. (+,-)
Относительно
е отклонение,
%
2018/
2017
2018/
2016
2018/
2017
2018/
2016
1. Среднесписочная
численность персонала,
чел.
24
28
30
2
6
106,1
111,5
2.Количество принятых
сотрудников, чел.
6
4
8
4
2
0,73
0,92
3.Количество
уволенных сотрудников
, чел., в том числе
2
2
4
2
2
110,0
137,5
3.1 по собственному
желанию
2
2
4
2
2
112,5
112,5
3.2 за нарушение
трудовой дисциплины
0
0
0
0
0
-
-
4.Общее число
принятых и уволенных
сотрудников
8
6
12
6
4
0,88
110,0
5.Коэффициент по
приему (стр. 2/стр. 1)
0,15
0,18
0,13
-0,05
-0,02
-
-
6.Коэффициент по
увольнению,
(стр3/стр.1)
0,10
0,12
0,13
0,03
0,01
-
-
60
7.Коэффициент
текучести кадров (стр.
3.1+3.2/стр. 1)
0,10
0,12
0,13
0,03
0,01
-
-
8.Коэффициент общего
оборота рабочей силы
(стр. 4/стр.1)
0,26
0,30
0,25
-0,05
-0,01
-
-
Из данных таблицы видим, что в МУП «Красносопкинское ЖКХ»
наблюдается активное движение персонала. При этом видна нестабильная
тенденция показателя оборота по приему персонала, а вот показатель
«коэффициент по увольнению» растет, как и текучесть кадров.
В целом, как видно из анализа, МУП «Красносопкинское ЖКХ» имеет
положительные сдвиги в кадровом обеспечении. Можно также сделать вывод о
том, что МУП «Красносопкинское ЖКХ» имеет достаточно хороший кадровый
потенциал, организационная структура построена в соответствии со
спецификой организации и соответствует предъявляемым требованиям.
Должностной и профессиональный состав кадров определен в соответствии с
необходимыми потребностями организации. Однако следует отдельно обратить
внимание на проблемы развития кадрового потенциала организации.
2.3. Проблемы развития кадрового потенциала МУП «Красносопкинское
ЖКХ»
Проблемы развития кадрового потенциала имеют непосредственное
влияние на результаты деятельности предприятия, поэтому уделим им особое
внимание.
По данным из параграфа 2.2 необходимо отметить незначительность
количества обученных, что обусловлено с включением режима экономии
финансов в период кризиса. В 2018 году повышение квалификации прошли
около 8% от численности сотрудников. Это определенно низкий показатель,
поскольку для повышения квалификации всего персонала придется потратить
61
7,5 лет работы. МУП «Красносопкинское ЖКХ» не составляет индивидуальных
планов развития каждого сотрудника, карьерограммы отсутствуют.
Что касается текущей квалификации, то сотрудники так определили свой
уровень подготовки (рисунок 9).
Рисунок 9 - Ответы на вопрос «Соответствует ли Ваша
квалификация выполняемым обязанностям?», %
Видим, что лишь 50% считают, что их квалификация полностью
соответствует обязанностям, т.е. фактически - занимаемой должности. При
этом основными факторами недостаточности или отсутствия необходимых
знаний и навыков назвали следующие (рисунок 10).
Рисунок 10 - Причины неполного соответствия квалификации, %
Видим, что основными факторами названы нерегулярность обучения и
мотивационный фактор.
50
15
35
Работа соответствует моей
квалификации
Моя квалификация
недостаточна
Есть некоторые пробелы в
знаниях/умениях
20
35
30
15
Неэффективная
структура управления
Нерегулярное обучение
Недостаточная
мотивация
Не определились
62
Развитие потребностей клиентов, системы управления и технологий в
сфере деятельности определило желание персонала повышать квалификацию
чаще, чем прописанные 1 раз в 3 года (рисунок 11).
Рисунок 11 - Оптимальная частота обучения, %
Следует отдельно обратить внимание на дальнейшее осуществление
профессионального обучения персонала организации, а также проведение
периодического контроля результатов обучения и подготовки.
При этом, вследствие анкетирования сотрудников организации (см.
Приложение 5), были выявлены следующие их текущие мотивационные
предпочтения – см. рисунок 12. Было опрошено 30 сотрудников организации.
В результате анкетирования и изучения действующей системы мотивации
можно прийти к выводу о частичном учете руководителем организации
мотивационных факторов в деятельности. Так, используются факторы
заработной платы, похвалы от руководителя, премирования, а возможность
карьерного роста, отношения с коллегами и самореализация мало учтены.
75
20
5
1 раз в год
не реже 1 раза в
полгода
не реже 1 раза в 3
месяца
63
Рисунок 12 - Структура текущих мотивационных факторов для
персонала МУП «Красносопкинское ЖКХ», %
Результаты анкетирования, полученные вследствие диагностики
мотивационной среды (баллы от 1 до 10), представлены в таблице 12.
Выяснилось, что материальное вознаграждение - один из основных
мотивов деятельности коллектива (83% голосов), а управленцам более
значимым показалось удовлетворение от результатов труда (76%).
Вторым по значимости мотивационным признаком у специалистов
организации является безопасность и комфорт в работе (59%). Потребность в
хорошем отношении коллег выявилась у 48%, а необходимость ощущения
уважения со стороны руководителя - у 38%. Избежание ответственности важно
для у 24% специалистов.
Мотивационный признак - стремление к материальному вознаграждению
выявлен у 32% руководящих сотрудников, что говорит о том, что они, в
основном, довольны системой оплатой труда и на первом месте для них другие
мотивационные признаки: 44% управленцев желают иметь возможность
проявить творчестве в работе.
Таблица 12
Оценка мотивационных признаков
18%
21%
11%
32%
8%
10%
Заработная плата
Премии
Похвала руководителя
Карьерный рост
Самореализация
Отношения с коллегами
64
Мотивационные признаки
Значимые для
основного
персонала
Значимые для
руководящего
персонала
величин
а
выбора
средняя
оценка
величина
выбора
средняя
оценка
1
Материальное
вознаграждение
83,1
9,84
32,4
3,6
2
Безопасность и комфорт в
работе
58,7
7,42
55,1
7,0
3
Хорошее отношение
коллег
47,6
6,34
15,3
5,67
4
Уважение руководителя
38,2
5,75
12,74
5,0
5
Карьера
31,9
3,98
14,8
4,22
6
Избежание
ответственности
24,3
2,47
0,98
1,0
7
Самореализация
15,7
5,02
13,5
4,22
8
Значимость труда
6,2
4,21
55,31
8,11
9
Удовлетворение от
результатов труда
9,7
5,84
76,51
9,78
10
Возможность творчества в
работе
7,5
4,05
43,58
5,22
Руководитель же, по данным его опроса (Приложение 5, вторая
половина), хотел бы видеть ведущим мотивом у подчиненных - удовлетворение
результатами труда (78%), безопасность и комфорт в работе, а также
потребность в осознании значимости труда сотрудников (56% у каждого
мотива).
Таким образом, заметно несовпадение мотивационных признаков у
руководителя и других сотрудников организации.
Автором выявлено, что для большинства респондентов (44 %)
профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это
естественно, так как без профессионального воспроизводства,
институционального контроля складывается организационная солидарность,
круговая порука.
На развитие кадрового потенциала важное влияние оказывает
сложившаяся организационная культура. Для выявления влияния
65
организационной культуры на персонал организации и его производительность
автором было проведено специальное исследование методом анкетирования
(Приложение 6). В опросе приняли участие 10 сотрудников организации, в т.ч. 5
руководителей и специалистов и 5 представителей основного персонала.
Респондентам предлагалось отметить соответствующий их видению ситуации
вариант ответа.
Как показало исследование и наблюдения автора, в организации для
персонала характерна некоторая степень озабоченности и неудовлетворенности
своим положением в организации (рисунок 13).
Рисунок 13 - Оценка положения сотрудников в организации, %
Трудно однозначно определить какой из категорий персонала живется
лучше, а какой хуже. На этом фоне закономерен вопрос: может ли это означать,
что произошел сдвиг в сторону прагматических (бытовых) ценностей и
организационные, а также профессиональные ценности «исчезают».
Если бы это было так, то предприятие испытывала бы острый дефицит
кадров и очевидно, резкое снижение производительности труда
«соседствовали» бы с острыми формами недовольства и престижа сотрудников,
нарушениями служебной субординации.
17%
12%
49%
22%
затрудняюсь ответить неудовлетворительное
удовлетворительное высокое
66
Автором выявлено, что для большинства респондентов (44 %)
профессиональные ценности определяют их отношение к работе. Это
естественно, так как без профессионального воспроизводства,
институционального контроля складывается организационная солидарность,
круговая порука.
На вопрос об удовлетворенности социально-психологическим климатом в
организации были даны следующие ответы (таблица 13).
Таблица 13
Ответы на вопрос «Устраивает ли вас уровень социально-
психологического климата в коллективе?», чел.
Характер ответов
Руководители,
специалисты
Основной персонал
Да
3
6
Нет
1
2
Когда как
1
2
Итого
5
10
Таким образом, в среднем, более половины ответивших (63%) довольны
социально-психологическим климатом в коллективе (рисунок 14). В то же
время, доля работников организации, которые неудовлетворены
существующим социально-психологическим климатом, составляет 17%; ответ
«когда как» был отмечен 20% респондентов.
Да
63%
Нет
17%
Когда как
20%