46
Август
4. Выезд по грибы и ягоду
Сентябрь
1. Выезд на базу отдыха (подготовка баз к зиме)
Сентябрь
2. Соревнование по волейболу среди подразделений МУП "Лифт"
Октябрь
1. Чествование работников предприятия в День пожилого человека
Октябрь
2. Соревнование по теннису
Ноябрь
1. Коллективный выезд на природу (катание на лыжах и плюшках)
Декабрь
1. Подготовка и проведение детского новогоднего утренника
Декабрь
2. Выход в театр
В течение
года
Поздравления юбиляров, пенсионеров, участников ВОВ, пожилых
людей, Посещение болеющих работников - членов профсоюза
предприятия
Подведем итоги обзора деятельности кадровой политики предприятия.
На предприятии созданы благоприятные условия для производственного
процесса. Руководству предприятия по обеспечению кадровой службы
уделяется достаточное внимание улучшению условий труда, обучению
персонала и поддержанию его здоровья. Для защиты интересов работников на
предприятии был создан профсоюзный комитет.
2.2. Оценка и анализ проблем совершенствования системы
кадрового обеспечения МУП «Лифт»
Оценка эффективности деятельности кадровой службы предприятия или
кадровый аудит представляет собой регулярный и грамотно организованный
процесс, который связан со сравнением затрат на кадровую деятельность и
результатов кадровой деятельности. Кроме того, результаты деятельности
кадровой службы необходимо соотносить с итогами деятельности предприятия
в целом.
Деятельность кадровой службы предприятия должна подчиняться целям
развития предприятия и это необходимо учитывать при оценке. Результаты
оценки эффективности деятельности службы по персоналу являются
определенными индикаторами, на которые необходимо обращать внимание
руководству предприятия.
Оценка деятельности кадровой службы может быть качественной и
количественной. В результате качественной оценки можно получить
47
представление о качестве кадровой деятельности на предприятии, об
удовлетворенности персонала условиями труда, исполнительскую дисциплину
и т.д.
Количественная оценка связана с точным определением затрат, которые
необходимы для реализации кадровой политики предприятия. При оценке
учитываются расходы на прием, содержание и обучение персонала.
Кадровый аудит можно проводить как самостоятельно, так и с помощью
специализированной компании. Такие компании не только проведут оценку
эффективности деятельности кадровой службы предприятия, но и подготовят
подробный отчет и дадут необходимые рекомендации по результатам. Однако
стоит отметить, что такие компании есть не в каждом регионе нашей страны, к
тому же их услуги дороги.
На исследуемом предприятии кадровый аудит не проводится, поэтому в
рамках исследования оценка эффективности кадровой службы г. Трёхгорного
МУП «Лифт» проводилась самостоятельно. Для этого был проведен опрос
среди руководства и персонала компании, а также изучение финансовой
документации компании и произведены некоторые расчеты.
Основными направлениями нашей деятельности были:
- оценка эффективности процессов управления персоналом;
- оценка организационных структур предприятия.
Оценка соответствия уровня подготовленности персонала была
проведена нами на основании сведений из личных дел работников и
классификатора должностей, имеющихся в отделе кадров предприятия.
Общая картина соответствия представлена в таблице 8.
48
Таблица 8.
Оценка соответствия уровня подготовленности работников
предприятия
Вид деятельности
Фактическая
численность
Соответствие
Ремонт машин и
оборудования
72
70
Ремонт электрического
оборудования
81
74
Монтаж промышленных
машин и оборудования
127
120
Линейный персонал
38
38
Административно-
управленческий персонал
43
43
ИТОГО
361
345
Проведенные расчеты показывают, что в целом уровень
подготовленности персонала соответствует необходимым нормам. Процент
несоответствия считается допустимым и не сказывается на деятельности
предприятия.
Оценка текучести кадров была проведена на основании документов о
принятии и увольнении работников. Коэффициент текучести кадров
представляет собой показатель, характеризующий уровень текучести кадров на
предприятии, или другими словами количество увольнений по причинам
нарушения трудовой дисциплины или собственному желанию сотрудника.
Оптимальный уровень этого коэффициента находится в пределах от 5% до
10%.
Коэффициент текучести кадров можно рассчитать по формуле:
Кт = Ку/Чср*100 (7)
Ку - количество уволенных работников;
Чср - среднесписочная численность.
Результаты представлены в таблице 9.
49
Таблица 9.
Основные показатели движения кадров
Показатели
2016 год
2017 год
2018 год
Общая численность
работников
359
361
361
Количество
принятых
работников
4
17
8
Количество
уволенных
работников
17
15
8
Коэффициент
текучести кадров
4,7
4,1
2,2
Согласно полученным данным, в г. Трёхгорного МУП «Лифт» этот
показатель находится на достаточно низком уровне. Это значит, что работники
предприятия удовлетворены своими условиями труда, а увольнения
происходили только по семейным обстоятельствам, выходу на пенсию или
смене сферы деятельности.
Но, несмотря на низкий показатель текучести, кадровой службе
предприятия все равно необходимо проводить мероприятия по оптимизации
закрепления специалистов на рабочих местах, чтобы предотвратить уход с
предприятия высокопрофессиональных кадров.
Для оценки эффективности действующей организационной структуры
МУП «Лифт» проведем расчет соответствующих показателей и представим
результаты расчетов в таблице 10.
Таблица 10.
Показатели оценки эффективности организационной структуры
МУП «Лифт»
№
п/п
Показатели
2016
год
2017
год
2018
год
Отклонени
е
(+,-) 2016
/2018
Темп роста
(%) 2016
/2018
1.
Коэффициент звенности
0,81
0,81
0,81
-
100,00
50
2.
Коэффициент
эффективности
организационной структуры
управления
2,62
1,89
2,57
-0,05
98,09
3.
Коэффициент уровня
стабильности
управленческих кадров
0,04
0,04
0,04
-
100,00
4.
Коэффициент
совместимости связей
0,75
0,71
0,63
-0,12
84,14
5.
Коэффициент надежности
организационной структуры
0,43
0,46
0,57
0,14
132,51
6.
Коэффициент дублирования
функций
0,59
0,47
0,54
-0,05
91,52
7.
Коэффициент уровня
управляемости
0,17
0,17
0,18
0,01
105,88
8.
Эффективность труда
аппарата управления
13,83
14,65
15,90
2,07
114,96
Основываясь на данных расчетов, представленных в таблице 10 можно
сделать следующие выводы об эффективности, действующей в МУП «Лифт»
организационной структуре:
- Значение коэффициента уровня звенности на протяжении всего
исследуемого периода остается неизменным и равным 0,81, что
свидетельствует о некоторой стабильности соответствия звеньев действующей
организационной структуры эталонным организационным структурам, но
следует учитывать, что значение коэффициента уровня звенности должно быть
максимально приближено к 1, в рамках данного условия положительной
динамики не наблюдается;
- Коэффициент эффективности организационной структуры снизился за
исследуемый период на 0,05 и составил в 2018 году 2,57, при этом в 2016 году
он имел значение 2,62;
- Коэффициент уровня стабильности управленческих кадров остался
неизменным на протяжении всего периода и составил 0,04, что позволяет
охарактеризовать действующую организационную структуру с положительной
точки зрении и свидетельствует о стабильности состава и численности
управленческого аппарата;
51
- Коэффициент совместимости связей в 2016 году составил 0,75, в 2017 -
0,71 и 0,63 в 2018 году. Данные результаты говорят о том, что наблюдается
отрицательная динамика по данному направлению, так как оптимальным
значением этого показателя выступает 1;
- Коэффициент надежности организационной структуры
продемонстрировал определенный прирос в 32,5 % в течение исследуемого
периода и в 2018 году составил 0,57, по сравнению с 2016 годом - 0,43;
- Коэффициент дублирования функций снизился с 0,59 в 2016 году до
0,54 в 2018. Оптимальным значением данного показателя считается 1,
соответственно данный показатель свидетельствует об отрицательной
статистике;
- Коэффициент уровня управляемости в сравнении с базовым 2015
годом в 2018 году увеличился на 0,01 и составил 0,18. Но с учетом
нормативных значений, оптимальное значение данного коэффициента для
руководящих должностей должно быть 0,36;
- Эффективность труда аппарата управления свидетельствует о
положительной динамике, в 2016 году показатель составил 13,83, а в 2018 уже
увеличился на 2,07 и стал приравниваться к 15,90.
В целом, проанализировав необходимые показатели и данные,
необходимые для оценки эффективности организационной структуры МУП
«Лифт», а также действующей системы управления персоналом, можно сделать
следующие выводы:
- Организационная структура МУП «Лифт» характеризуется
определенными затруднениями в связях между структурными
подразделениями;
- Основная концентрация власти сосредотачивается в управленческой
верхушке, о чем свидетельствует коэффициент уровня управляемости;
- Для организационной структуры МУП «Лифт» характерна чрезмерная
функциональная загруженность средних и высших уровней управления;
52
- В организации полностью отсутствуют звенья, занимающиеся
вопросами стратегического планирования и развития, как непосредственно
вопросов в рамках системы управления персоналом, так и всех основных сфер
организации в целом;
- Для исследуемой организационной системы не характерна гибкость и
адаптивность к изменению факторов внешней и внутренней среды
функционирования;
- Организационная структура не интегрирована в общую стратегию
деятельности организации, которая в свою очередь не нацелена на
совершенствование данной структуры;
- На протяжении исследуемого периода эффективность аппарата
возросла на 2,07, что говорит о положительной динамике показателей,
характеризующих финансово-экономическую деятельность организации, о чем
также свидетельствует рост выручки организации;
- В организации отсутствует эффективная система информирования всех
подразделений о специфике стратегических целей и задач организации, что
свидетельствует о том, что структурные подразделения больше заинтересованы
в достижении высоких результатов работы исключительно в рамках своих
отделов, без учета интересов всей организации;
- Между подразделениями организации нет четкого и эффективного
распределения функциональных обязанностей, что подтверждается
результатами расчета коэффициентов дублирования функций на протяжении
рассматриваемого периода и отсутствием должностных обязанностей для всех
работников МУП «Лифт»;
- В рамках оценки эффективности системы управления персоналом
также отмечаются негативные моменты - отсутствие эффективной системы
управления развитием и обучением персонала, возможностей для карьерного
роста и продвижения, достаточно низкий уровень квалификации
задействованного персонала, что может отрицательно сказаться на качестве
предоставляемых услуг и работ.
53
Таким образом, можно сказать, что в целом организационная структура
МУП «Лифт» не может быть охарактеризована как эффективная и оптимальная,
чем объясняется необходимость разработки системы рекомендаций по ее
совершенствованию и преобразованию с целью снижения расходов и
перспективного роста доходов организации.
Задачей второй главы являлось рассмотрение особенностей кадровой
деятельности муниципального унитарного предприятия г. Трёхгорного «Лифт».
В процессе анализа было выявлено, что кадровая служба предприятия
достаточно плодотворно выполняет определенный круг своих обязанностей.
Однако в современных реалиях данный круг следует расширить и превратить
кадровую службу в методический, информационный и координирующий центр
работы с персоналом. На исследуемом предприятии этого пока не произошло.
54
Глава 3. Предложения, направленные на улучшение
состава организационной структуры, по решению проблем
совершенствования кадрового обеспечения МУП «Лифт»
Рекомендации по совершенствованию организационной структуры МУП
«Лифт».
В данный момент не существует единого эталона организационной
структуры, которая была бы полностью адаптирована под специфику и
стратегическую направленность деятельности любого современного
предприятия. Организации вынуждены самостоятельно проводить оценку
эффективности и рациональности принятой организационной структуры, чтобы
иметь возможность как можно оперативнее реагировать на любые изменения во
внешнем и внутреннем окружении. Эффективные организационные структуры
сегодня отличаются определенной индивидуальностью и взаимосвязанностью
со стратегическими планами и задачами.
Результаты проведенных исследований в направлении оценки
эффективности организационной структуры МУП «Лифт» стали основой для
разработки практический рекомендаций по совершенствованию и
преобразованию действующей организационной структуры.
Перечень и специфика проблем, выявленных в процессе оценки
эффективности организационной структуры организации - объекта
исследования представлен в таблице11, также в данной таблице представлены
рекомендуемые мероприятия, которые могут способствовать не только
решению обозначенных проблемных моментов, но и последующему
сокращению числа иных управленческих проблем, которые чаще всего
являются следствием отсутствия внимания к организационной структуре.
55
Таблица 11.
Выявленные проблемы и пути их решения в направлении
совершенствования организационной структуры МУП «Лифт»
№
п/п
Выявленные
проблемы
Рекомендуемые
мероприятия
Основные цели
рекомендуемых
мероприятий
1.
Отсутствие четкого и
эффективного
распределения
функциональных
обязанностей
Разработка и
последующее
утверждение
регламентирующей
документации -
положений о структурных
подразделениях,
должностных инструкций
повышение эффективности
и производительности
труда персонала;
четкое разделение труда
между сотрудниками и
подразделениями
организации
2.
Организационная
структура не
соответствует
генеральной
стратегии, целям и
задачам организации
Разработка документа
«Стратегия развития МУП
«Лифт» на период с 2019
по 2024 год»
- обеспечение четкого
понимания стратегической
направленности
организации, целей и
задач в рамках принятой
стратегии
3.
Отсутствие
формализации
организационной
структуры
Отражение основных
принципов
функционирования
организационной
структуры в
соответствующих
документах, а именно -
разработка положения об
организационной
структуре
обеспечение четкости в
определении прав и
ответственности между
работниками организации;
возможность наглядного и
подробного представления
исчерпывающей
информации о принятой
организационной
структуре.
4.
Чрезмерная
загруженность
средних и высших
уровней управления
Автоматизация процесса
управления на всех его
стадиях - от
планирования до
контроля
снижение загруженности
среднего и высшего уровня
управления за счет
сокращения затрат на
подготовку, обработку и
принятие управленческих
решений;
налаживание системы
контроля над исполнением
распоряжений;
обеспечение прозрачности
всех процессов внутри
организации;
оптимизация затрат на
управление организацией;
упорядочение
документооборота
5.
Отсутствие
стратегической
направленности
Реорганизация
финансово-
экономического отдела
путем преобразования в
отдел стратегического
планирования и развития
возможность оперативно
отслеживать изменения в
среде функционирования и
реагировать на них;
обеспечение
взаимосвязанности со