52
В результате анализа кадровой политики по блокам следует вывод,
что связи с уровнем осознанности правил и норм, лежащих в основе
кадровых мероприятий на предприятии и непосредственного влияния
управленческого аппарата на кадровую ситуацию, кадровую политику ГБУ
КСЦ «ПЕТРОКАМЕНСКИЙ» можно характеризовать как пассивную.
Работа с персоналом сводится к обычным кадровым процедурам. У
руководителей предприятия отсутствует долгосрочная программа действий в
отношении персонала. Служба управления персоналом не имеет прогноза
потребностей в персонале, она не располагает средствами оценки
работников.
Если говорить о принципиальной ориентация на собственный или
внешний персонал, степень открытости по отношению к внешней среде при
формировании кадрового состава, то в ГБУ КСЦ «ПЕТРОКАМЕНСКИЙ»,
реализуется закрытая кадровая политика. Которая подразумевает, что
организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего
должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников
организации. Это говорит о том, что обучению этих сотрудников необходимо
в первую очередь уделять внимание для достижения соответствия
квалификации кадров требованиям производства.
Поэтому одной из наиболее важных задач и в то же время проблем
управления предприятия является обучение, своевременная и
высококачественная подготовка, переподготовка, повышение квалификации
персонала.
Анализ кадровой политики, проведенной на основе действующей
документации, сопровождался и субъективным методом, то есть
анкетированием. Данные этого метода подтвердили полученные результаты.
На предприятие был проведен опрос, для определения степени
удовлетворенности сотрудников возможностями продвижения по службе.
53
Опрос позволил сделать соответствующие выводы: лишь 25 %
работников предприятия удовлетворены имеющимися возможностями
продвижения по службе, это говорит о том, что в организации отсутствует
карьерный рост это, несомненно, отрицательный факт не только для самого
работника, но и для руководства, так как у работников нет стимула для
улучшения качества труда. При этом отрицательный ответ дали 65 %
опрошенных работников и 10% затруднили с ответом на данный вопрос
(рисунок 2.7).
Рис. 2.7. Степень удовлетворенности системой продвижения по службе
Опрос показал, что 35% опрошенных работников считают, что на
предприятии существует возможность самореализации и саморазвития
личности. И 55% считают, что такой возможности нет, как причину, не
позволяющую самореализации и саморазвития, отмечают напряженные
отношения в коллективе, ограниченные возможности к обучению. Таким
образом, можно сделать вывод, что руководство предприятия не делает все
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
удовлетворен неудовлетворен затруднились ответить
25%
65%
10%
Удовлетворены ли Вы системой продвижения по
службе, организованной на предприятии
54
возможное для создания условий, которые помогли бы самореализоваться
работникам (рисунок 2.8).
Рис. 2.8. Возможность самореализации и саморазвития на предприятие
Большинство респондентов (55%) считает, что поощрение является
наиболее эффективным видом воздействия; 20% - самостоятельность в
работе; 15% - пример руководителя и лишь 10% наказание. Таким образом,
руководству филиала необходимо повысить свой авторитет для
эффективности воздействия на работников коллектива (рисунок 2.9).
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
возможность есть возможности нет затрудняюсь ответить
35%
55%
10%
Существует ли на предпритии возможность
самореализации и развития?
55
Рис. 2.9. Наиболее эффективный вид воздействия на персонал
Социологический опрос показал, что большая часть работников
предприятия не заинтересованы в процессе принятия решений,
безынициативна, что, в свою очередь, влечет за собой слабое внедрение
новшеств. Предложения наиболее активных и инициативных работников
чаще всего не принимаются во внимание. Таким образом, руководство
филиала подавляет инициативу работников, а также психологически
«убивает» желание работников искать новые методы улучшения
производственного процесса.
Подчиненные следуют указаниям, так как боятся понижения
заработной платы и как крайняя мера быть уволенными. В основе этого
лежит страх, который ограничивает инициативу, творчество и может даже
вести к свертыванию работы. Следовательно, руководству филиала
необходимо применять не только принуждение, но и, как показал опрос,
поощрение и предоставление работникам большей самостоятельности в
работе, что приведет к большей заинтересованности и инициативности
работников в труде.
Таким образам, необходимо отметить, что руководству предприятия
необходимо прислушиваться к предложениям членов коллектива;
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
55%
20%
15%
10%
Как Вы считаете, что является наиболее эффективным видом
воздействия на персонал организации?
56
стимулировать персонал не только материально и морально; более четко
формировать принципы проводимой кадровой политики, а также доводить их
до сотрудников.
Процесс формирования кадровой политики ГБУ КСЦ
«ПЕТРОКАМЕНСКИЙ» представлен на рисунке 2.10.
Рис. 2.10. Процесс формирования кадровой политики ГБУ КСЦ
«ПЕТРОКАМЕНСКИЙ»
Целевая задача кадровой политики может быть решена по-разному, и
выбор альтернативных вариантов достаточно широк:
1. увольнять работников или сохранять;
2. подготавливать работников самим или искать тех, кто уже имеет
необходимую подготовку;
3. набирать со стороны или переучивать работников, подлежащих
высвобождению с предприятия;
4. набирать дополнительно рабочих или обойтись имеющейся
численностью при условии более рационального ее использования;
Процесс формирования кадровой политики ГБУ КСЦ
«ПЕТРОКАМЕНСКИЙ»
Этап 1
Нормирование
согласованием
принципов
работы с
персоналом с
целями
организации в
целом,
конкретизируется
образ желаемого
сотрудника.
Этап 2
Программирование
разрабатываются программы,
пути достижения целей
организации, с учетом
условий нынешних и без
учета возможных изменений
ситуации. Строится система
процедур и мероприятий по
достижению целей,
закрепленных в документах,
формах и с учетом
возможных изменений.
Этап 3
Мониторинг
Реализация
данного этапа
на предприятие
отсутствует
57
5. вкладывать деньги в подготовку “дешевых”, но
узкоспециализированных рабочих или “дорогих”, но маневренных и т.п.
Проанализировав деятельность ГБУ КСЦ «ПЕТРОКАМЕНСКИЙ» в
области управления персоналом можно выделить целевые задачи кадровой
политики (рисунок 2.11).
Рис. 2.11. Целевые задачи кадровой политики ГБУ КСЦ
«ПЕТРОКАМЕНСКИЙ»
Определим, соответствует ли кадровая политика требованиям,
предъявляемым к ней на практике (таблица 2.12).
Таблица 2.12
Требования, предъявляемые к кадровой политике
Требования, предъявляемые к кадровой
политике
Уровень выполнения требования на
предприятие
1.Тесная связь со стратегией развития
предприятия.
Предприятие полностью реализует
кадровое обеспечение реализации стратегии
2. Гибкость кадровой политики
Кадровую политику предприятия нельзя
назвать достаточно гибкой из за отсутствия
кадрового планирования и мониторинга
персонала.
3. Экономическая обоснованность кадровой
политики.
Кадровая политика полностью
соответствует финансовым возможностям
предприятия.
4.Индивидуальный подход к своим
работникам
На предприятие не реализуется
индивидуальный подход к работникам.
Целевые задачи кадровой политики ГБУ КСЦ
«ПЕТРОКАМЕНСКИЙ»
Сохранять
работников
Подготавлива
ть работников
самим, из-за
недостатка
финансирован
ия
Переучивать
работников,
а не
нанимать со
стороны
Рациональн
ое
использован
ие
имеющейся
численности
сотрудников
Вкладыван
ие денег в
подготовку
маневренн
ых
работников.
58
Радикальные перемены в условиях рыночной экономики коренным
образом изменили интересы персонала, коллектива на предприятии. Это
требует соответствующих преобразований в области управления персоналом.
Кадровая политика предприятия в условиях кризиса трансформируется. Это
связано с ограничением финансовых средств предприятия на
организационные меры связанные с программами социального развития и
сокращения численности персонала. Основными задачами кадровой
политики ГБУ КСЦ «ПЕТРОКАМЕНСКИЙ» в условиях кризиса является:
1.Сохранение кадрового потенциала.
Предприятие использует имеющийся персонал рационально и в
полной мере, сохранив все рабочие места, увольнение работников
происходит только по собственному желанию, процент текучести кадров
низкий.
2.Снижение социально-психологической напряженности.
Предприятие стремится в полной мере обеспечить все условия для
снижения социально – психологической напряженности. Независимо от
кризиса на предприятие развиваются положения о стимулирование,
премирование персонала.
3.Обеспечение социальной защиты и трудоустройства персонала.
Предприятие обеспечивает социальную защиту работников в
соответствие с Коллективным договором и соответствующими положениями,
кризис никак не отразился на этом направление деятельности системы
управления персоналом
4.Формирование команды профессиональных менеджеров.
Решение данной задачи дается предприятию с наибольшими
трудностями в связи с отсутствием достаточного финансирования на
обучение имеющихся специалистов и привлечение дополнительных
квалифицированных специалистов.
59
ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ В ГБУ "КУЛЬТУРНО-СПОРТИВНЫЙ ЦЕНТР
ПЕТРОКАМЕНСКИЙ"
3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики
Исходя из анализа кадровой политики ГБУ КСЦ
«ПЕТРОКАМЕНСКИЙ», можно выделить ряд проблем, влияющих на
качественное выполнение функции кадровой службы ГБУ КСЦ
«ПЕТРОКАМЕНСКИЙ», не устранение которых приводит к отсутствию
системного подхода в работе с кадрами в целом.
Основные проблемы кадровой политики ГБУ КСЦ
«ПЕТРОКАМЕНСКИЙ» касаются следующих функциональных подсистем:
1. Подсистема планирования и маркетинга персонала.
Отсутствие на предприятие долгосрочного и среднесрочного
планирования потребности в кадрах, что ведет за собой отсутствие
своевременного квалифицированного дополнения состава персонала,
отсутствие оптимальной структуры персонала и препятствует наиболее
успешной реализации потенциала сотрудников.
2. Подсистема управления наймом и учёта персонала.
В ГБУ КСЦ «ПЕТРОКАМЕНСКИЙ» не преодолен субъективизм при
зачислении претендентов на вакантную должность. При оценке претендентов
используют не все критерии оценки персонала.
3. Подсистема управления развитием персонала
3.1 Адаптация новых работников.
В ГБУ КСЦ «ПЕТРОКАМЕНСКИЙ» проводится адаптация не всех
сотрудников, что ведет к снижению эффективности работы и повышению
неудовлетворенности работой нового сотрудника. ГБУ КСЦ
60
«ПЕТРОКАМЕНСКИЙ» в связи с этой проблемой не может выявить все
недостатки в существующей на предприятие системе найма работников.
3.2 Деловая оценка персонала.
Неотработанна методика деловой оценки персонала, что замедляет
процесс установления соответствия способностей, мотиваций и других
качественных характеристик персонала требованиям должности или
рабочего места.
3.3. Обучение, переподготовка и повышение квалификации персонала.
Невыполнение планов обучения, плохое финансирование данного
вопроса приводит к тому, что в ГБУ КСЦ «ПЕТРОКАМЕНСКИЙ»
отсутствует своевременное обновление знаний работников и поддержание
высокого уровня их профессиональной компетентности.
4. Подсистема управления мотивацией и стимулированием труда
персонала.
4.1 Отсутствие системы стимулирования основанной на принципах
учета всех потребностей.
В ГБУ КСЦ «ПЕТРОКАМЕНСКИЙ» не уделяется должного
внимания мотивационному менеджменту. Предприятие не осуществляет
объективную и понятную материальную и моральную мотивацию
(стимулирование) сотрудников.
В результате анализа кадровой политики данные проблемы играют
существенное значения для предприятия и требуют решения для повышения
эффективности системы управления персоналом и эффективности работы
предприятия в целом.
Но необходимо отметить тот факт, что решение всех данных проблем
невозможно без квалифицированного специалиста в данной области.
Поэтому ГБУ КСЦ «ПЕТРОКАМЕНСКИЙ» необходимо в отдел кадров
принять на работу менеджера по персоналу, то есть профессионального
управляющего, высококвалифицированного специалиста по работе с
61
персоналом, отсутствие которого на предприятии является проблемой номер
один.
Предложим проект совершенствования кадровой политики ГБУ КСЦ
«ПЕТРОКАМЕНСКИЙ» (таблица 2.12).
Таблица 2.12
Необходимые мероприятия и пути их реализации
Проблемные
подсистемы СУП
Мероприятие
Пути реализации
Сроки
1
2
3
4
1.Подсистема
планирования и
маркетинга
персонал
Разработка и внедрение
регламентов,
регулирующих вопросы
мониторинга
Разработка процедур диагностики
и прогнозирования кадровой
ситуации;
Разработка и утверждение
контрольных параметров для
проведения мониторинга на
предприятия
До 01.09.20
Разработка регламентов,
регулирующих вопросы
планирования
Разработка положения о кадровом
резерве;
Разработка методики
формирования кадрового резерва.
До 01.09.20
2.Подсистема
найма и учёта
персонала
Разработка методики
эффективной оценки
кандидата на вакантную
должность
Разработка регламентов,
регулирующих оценку
кандидата на вакантную
должность.
Разработка методики оценки
кандидата на вакантную
должность (четкая формулировка
качеств, требуемых для того или
иного вида деятельности;
разработка мероприятий,
прохождение которых позволит
предприятию подбирать
кандидатов максимально
соответствующих предъявляемым
требованиям;
разработка Анкеты при приёме на
вакантную должность)
До 01.09.20
3.Подсистема
управления
развитием
персонала
Разработка и внедрение
регламентов,
регулирующих вопросы
адаптации
Разработка положения об
адаптации персонала
Разработка методики адаптации
персонала
До 01.09.20
Разработка и внедрение
регламентов,
регулирующих вопросы
оценки персонала
Разработка положения о деловой
оценке персонала
Разработка методики деловой
оценки персонала
До 01.09.20
Разработка и введение
регламентов,
регулирующих вопросы
обучения,
переподготовки и
Разработка методики
профессионального обучения.
Разработка планов по обучению,
переподготовке и повышению
квалификации персонала;
До 01.09.20