24
кадровая политика направлена на создание особенной корпоративной
атмосферы
10
.
Сравнение открытой и закрытой кадровой политики представлено в
таблице 1.
Таблица 1.
Сравнительная характеристика открытой и закрытой кадровой
политики
Кадровые
процессы
Вид кадровой политики
открытая
закрытая
Набор персонала
Условия жесткой конкуренции
на бирже труда
Ситуация недостатка рабочей
силы, отсутствие новых рабочих
рук
Адаптация
персонала
Ситуация оперативного
внедрения в конкурентные
отношения, применение
усовершенствованных подходов
организации, которые
предлагают новые сотрудники
Наиболее быстрое
адаптирование сотрудников с
помощью использования
«опекунов», а также за счет
максимальной сплоченности
трудового коллектива и
применения традиционных
подходов
Обучение и
развитие
персонала
Чаще всего проходит во
внешних учреждениях, что
влечет за собой заимствование
нового
Чаще всего проходит во
внутрикорпоративных
учреждениях, что позволяет
создавать единый взгляд всех
сотрудников
Продвижение
персонала
Отсутствие тенденции
карьерного роста, так как
организация имеет склонность к
подбору новых сотрудников
Существует тенденция к
назначению на вышестоящие
должности действующих
сотрудников компании
Мотивация и
стимулирование
Преобладает внешняя
мотивация
Преобладают вопросы
мотивации, связанные с
удовлетворением потребностей
сотрудников в стабильности и
социальной безопасности
Внедрение
инноваций
Регулярные предложения
новшеств от вновь поступивших
сотрудников; главным
механизмом является контракт,
который определяет
ответственности работника и
предприятия
Потребность в создании
ситуаций, при которых
разрабатываются новые
технологии и продукты, при
этом сотрудник чувствует себя
причастным к разработке
10
Базаров, Т.Ю. Управление персоналом: учебное пособие. / Т.Ю. Базаров. - М.: Мастерство, 2016.- С. 240с.
25
Основные требования к кадровой политике.
- Кадровая политика должна иметь тесную связь с планом
совершенствования предприятия и методами урегулирования критической
ситуации на предприятии.
- Кадровая политика должна быть достаточно гибкой. Это значит, что она
должна быть, с одной стороны, стабильной, поскольку именно со
стабильностью связаны определенные ожидания работника, с другой -
динамичной, т.е. корректироваться в соответствии с изменением тактики
предприятия, производственной и экономической ситуации. Стабильными
должны быть те стороны, которые ориентированы на интерес персонала и
имеют отношение к организационной культуре предприятия.
- Должно существовать экономическое обоснование при подборе
квалифицированного персонала.
Из вышесказанного можно сделать вывод о том, что кадровая политика
нацелена на создание таких способов работы с кадрами, при которых упор был
бы на получение как экономического, так и социального эффекта. Так как
кадровая политика воплощается через кадровую работу, выбор ее определяется
главной целью и методами осуществления.
При найме новых сотрудников, кадровая работа основывается на
комплексе правил. Она затрагивает такие вопросы, как подготовка и
усовершенствование навыков работников, создание ситуации, при которой
предприятие и сотрудник взаимодействуют друг с другом.
- Кадровая политика показывает основные стороны общественных
отношений и обладает явным непредвзятым характером, т.е. может
образовываться произвольно.
- Необходимо заниматься кадровыми вопросами как всего предприятия в
целом, так и решением задач в конкретном структурном подразделении.
- Кадровая политика осуществляется с помощью кадровой работы, ввиду
этого выбор должен основываться не только на определении основной цели, но
и на подборе средств, методов, приоритетов и т.д.
26
Кадровая политика направлена на формирование такой системы работы с
кадрами, которая ориентирована на получение не только экономического, но и
социального эффекта при условии соблюдения действующего
законодательства.
1.3 Проектирование кадровой политики и оценка эффективности
управления персоналом организации
Одним из основных показателей эффективности работы предприятия
является установление высокого качества кадрового потенциала.
Основной идеей кадровой политики служит работа с персоналом, которая
соответствует теории улучшения и развития персонала.
Целью кадровой политики является достижение наилучшего баланса
процессов обновления и сохранения численного и качественного состава
кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации,
требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда
В кадровой сфере необходимо достигать желаемого результата при
решении любого вопроса или задачи, для этого необходимо правильно
построить процесс работы с персоналом.
При создании кадровой политики непременно должны согласовываться
следующие аспекты:
создание основных положений кадровой политики;
организационно-штатная политика, а именно прогнозирование
возможной необходимости в рабочем персонале;
политика в области информации — образование и поддержка
способов движения кадровой информации;
политика в сфере финансов — формулирование принципов
распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования
труда;
политика в области развития персонала — создание условий, при
которых действует программа улучшения качества знаний персонала по
27
профессии, планирование продвижения по карьерной лестнице, создание
сплоченных команд, повышений квалификации;
анализ эффекта от деятельности — анализ соотношения кадровой
политики и стратегии предприятия, обнаружение проблем в кадровой работе,
анализ кадровых возможностей
11
.
При рассмотрении процесса создания кадровой политики на предприятии
у некоторого количества действующих предприятий существует понимание о
кадровой политике, процедурах и регламентах их осуществления. Все
регламенты задокументированы. Другая часть предприятий имеет понимание о
работе с персоналом, но оно не является задокументированным, или же
находится в стадии создания. Для проведения осознанной кадровой политики,
необходимо провести несколько этапов по ее проектированию.
Отразим этапы проектирования кадровой политики на рисунке 4.
Первым этапом проектирования является нормирование. Целью данного
этапа является согласование правил работы с кадрами в общем. Для этого
нужно провести анализ структуры трудового коллектива, стратегии развития
предприятия, предсказать будущие изменения, определить качества требуемого
сотрудника, пути развития сотрудника и его продвижения.
Вторым этапом проектирования является программирование. Целью
данного этапа является разработка программ, путей достижения целей кадровой
работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных
изменений ситуации.
Третьим этапом является мониторинг персонала. Целью данного этапа
является создание процедур для исследования и предсказания возможной
кадровой ситуации. На данном этапе выделяются показатели состояния
кадрового потенциала, создается программа диагностирования навыков и
умений работников и механизм выработки конкретных мер.
11
Куланов, М.Н. Управление кадрами: в помощь начинаемому руководителю./ М.Н. Куланов. Под ред. д.э.н.
И.А. Кокорева. – М.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К◦», 2018. – С.131.
28
1. НОРМИРОВАНИЕ
2. ПРОГРАММИРОВАНИЕ
3. МОНИТОРИНГ
СПОСОБ:
Диагностика навыков и умений
работников, оценка результативности
кадровых программ
ЦЕЛЬ:
Создание процедур для
исследования возможной
кадровой ситуации
СПОСОБ:
Рассмотрение путей достижения
поставленных целей с учетом
возможных изменений ситуации
ЦЕЛЬ:
Разработка программ
СПОСОБ:
Анализ структуры коллектива,
развития предприятия, пути и
способы развития персонала
ЦЕЛЬ:
Согласование правил
работы с кадрами
Рисунок 4. Этапы проектирования кадровой политики12.
Производится оценка результативности кадровых программ и создание
способов их оценки.
Механизм реализации кадровой политики представляет собой систему
планов, норм и нормативов, организационных, административных, социальных,
экономических и иных мероприятий, нацеленных на решение кадровых
проблем и удовлетворение потребностей организации в персонале.
12
Рассадин В. Системный подход в кадровой политике / В.Рассадин.// Предпринимательство, 2015. - № 7. С.
88-93. – [Электронный ресурс]. - Режим доступа: http://elibrary.ru/item.asp?id=9596017
29
Направления кадровой политики совпадают с направлениями кадровой
работы в конкретной организации. Другими словами, направления кадровой
политики конкретной организации соответствуют функциям системы
управления персоналом, действующей в этой организации. Рассмотрим
характеристики основных направлений кадровой политики в таблице 2.
Таблица 2.
Характеристики направлений и важнейших принципов
формирования кадровой политики организации
Основные
направления
Принцип
Характеристика
1
2
3
1. Управление
персоналом
организации
одинаковой необходи-
мости достижения инди-
видуальных и организа-
ционных целей
(основной)
Необходимо найти честные
компромиссы между администрацией
и работниками, а не отдавать
предпочтение интересам организации
2. Подбор и
расстановка
кадров
соответствия
Требуется соответствие объема
заданий, полномочий и ответствен-
ности возможностям человека
профессиональной
компетенции
Уровень знаний должен соответст-
вовать требованиям должности
практических
достижений
Необходимы практический опыт и
организационные способности (при
организации собственной работы и
работы подчиненных)
индивидуальности
Облик, интеллектуальные черты,
характер, намерения, стиль
руководства, соответствующие
требованиям
конкурсности
Отбор кандидатов производится на
конкурсной основе
3. Формирование
и подготовка
резерва для
выдвижения на
руководящую
должность
конкурсности
Конкурсный отбор кандидатов
ротации
Планомерная смена должностей по
вертикали и горизонтали
Индивидуализации
подготовки
Подготовка резерва на конкретную
должность по индивидуальной
программе
проверки делом
Эффективная стажировка на
руководящих должностях
соответствия должности
Степень соответствия кандидата на
должность в настоящий момент
регулярности оценки
индивидуальных
качеств и возможностей
Оценка результатов деятельности,
собеседования, выявление
склонностей и т.п.
30
Продолжение таблицы 2
1
2
3
4. Оценка и
аттестация
персонала
отбора показателей
оценки
Система показателей, учитывающих
цель оценок, их критерии и частоту
оценки квалификации
Пригодность, определение уровня
знаний, необходимых для выполнения
данного вида деятельности
оценки осуществления
заданий
Оценка результатов деятельности
5. Развитие
персонала
повышения
квалификации
Необходимость периодичности
пересмотра должностных инструкций
для постоянного развития персонала
самовыражения
Самостоятельность, самоконтроль,
влияние на формирование методов
исполнения
саморазвития
Способность и возможность
саморазвития
6. Мотивация и
стимулирование
персонала,
оплата труда
соответствия оплаты
труда объему и
сложности
выполняемой работы
Эффективная система оплаты труда
равномерного сочета-
ния стимулов и
санкций
Конкретность описания задач,
обязанностей и показателей
мотивации
Побудительные факторы, влияющие
на повышение эффективности труда
На кадровую политику в целом, содержание и специфику конкретных
программ и кадровых мероприятий влияют факторы двух типов — внешние по
отношению к организации и внутренние.
Факторы внешней среды могут быть объединены в две группы:
1. Нормативные ограничения.
2. Ситуация на рынке труда
13
.
Например, присутствие в нормах некоторых стран запретов на
применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб
управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании
программ отбора и ориентации персонала. Ориентируясь на учет ситуации на
13
Тебекин, А.В. Управление персоналом/ А.В. Тебекин – М.: Кнорус, 2016. - С. 312
31
рынке труда, необходимо проанализировать наличие конкуренции, источники
комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей
силы. Важно получить представление о профессиональных и общественных
объединениях, в которые так или иначе вовлечены работники или кандидаты на
работу. Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и
приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и
реализации эффективных кадровых программ.
Факторы внутренней среды. Наиболее значимыми представляются
следующие факторы.
1. Цели предприятия, их временная перспектива и степень
проработанности. Так, например, организации, нацеленной на быстрое
получение прибыли и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные
профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на
постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.
2. Стиль управления, закрепленный, в том числе, и в структуре
организации. Сравнение организации, построенной жестко централизованным
образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает,
что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.
3. Условия труда. Приведем некоторые наиболее важные характеристики
работ, привлекающие или отталкивающие людей:
степень требуемых физических и психических усилий,
степень вредности работы для здоровья,
месторасположение рабочих мест,
продолжительность и структурированность работы,
взаимодействие с другими людьми во время работы,
степень свободы при решении задач,
понимание и принятие цели организации.
Как правило, наличие даже небольшого числа непривлекательных для
работников задач требует от менеджера по персоналу создания специальных
программ привлечения и удержания сотрудников в организации.
32
4. Качественные характеристики трудового коллектива. Так, работа в
составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом,
способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности
трудом.
5. Стиль руководства. Независимо от стиля руководства,
предпочитаемого конкретным менеджером, важны следующие его цели:
максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника;
обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы;
получение адекватной информации о работниках, способствующей
формулированию целей, задач кадровой политики в программах
организации14.
Эффективность управления персоналом - это стремление достичь
определенных целей при наименьших издержках. Организационные цели
заключаются в получении наибольшей прибыли и лучшей стабильности
деятельности предприятия, адаптируемости к возможным улучшениям или
ухудшениям ситуации при наименьших затратах на работников.
Индивидуальные цели в большей степени заключаются в получении
удовлетворения работника своим трудом и нахождением в организации.
Чаще всего используют метод анализа статистических данных.
Выявляются главные характеристики общей рабочей силы предприятия.
В процессе анализа определяются следующие параметры:
•
Количество персонала по категориям.
Определяется соответствие персонала потребностям предприятия. Так же
оценивается процент менеджеров от общей численности работников.
•
Классификация персонала по половому и возрастному признаку.
•
Оценка работников по наличию специального образования и
квалификации.
•
Определение степени соответствия профессионального и
14
Управление персоналом: развитие трудового потенциала: Учебное пособие/Бухалков М. И. - М.: НИЦ
ИНФРА-М, 2016. – С. 92.
33
квалификационного уровня работников предприятия.
•
Определение стажа работы, т.е. срока работы работников в данном
предприятии.
•
Определение текучести кадров. Это движение рабочей силы,
обусловленное неудовлетворенностью сотрудника рабочим местом или
неудовлетворенностью организации конкретным специалистом. Данный
показатель еще называют «индексом крутящихся дверей» и он отображает, как
долго специалист находится на своей работе.
Основные виды текучести:
- внутриорганизационная – связанная с трудовыми перемещениями
внутри организации;
- внешняя – между организациями, отраслями и сферами экономики;
- физическая текучесть кадров охватывает тех работников, которые в
силу различных причин увольняются и покидают организацию;
- скрытая (психологическая) текучесть кадров возникает у тех
сотрудников, которые внешне не покидают компанию, но фактически уходят из
нее, выключаются из организационной деятельности;
- естественная текучесть (3-5% в год) способствует своевременному
обновлению коллектива и не требует особых мер со стороны руководства и
кадровой службы.
•
Определение соотношения потерь рабочего времени за определенный
период времени к общему количеству рабочего времени за тот же период
– коэффициент абсентизма. Данный коэффициент говорит о том, какая
часть производительного времени пропадает из-за нехватки работников на
местах. Необходимо проанализировать вышесказанное для принятия
конкретных мер, для изменения сложившейся ситуации.
•
Определение отношения числа сотрудников, поменявших место
работы в стенах одного предприятия за какой-то определенный период
времени, к общему числу работников предприятия в рассматриваемый период.
Важно определить причины смены рабочих мест сотрудника, проанализировать