34
возможные конфликты данного сотрудника с коллективом.
•
Определение степени наполненности различных структур
соответствующими квалифицированными работниками. Она достигается путем
аттестации работников.
•
Определение частоты возникновения травм на предприятии. Что в
свою очередь свидетельствует о низкой благоустроенности рабочих мест и
представляет угрозу для работников
15
.
Эффективность управления персоналом определяется экономическим
аспектом. Под экономической эффективностью подразумевается достижение
целей предприятия с помощью использования работников по принципу
использования дефицитных средств. В данном случае показателем
эффективности использования работников служит уровень материальных
издержек на персонал (полные издержки на рабочую силу, процент издержек в
объеме себестоимости изготавливаемого продукта.
Стандартным показателем эффективности работы системы управления
персоналом является производительность труда. При постоянном поддержании
ее на высоком уровне достигается адекватность системы стимулирования целям
и особенностям персонала. Рассчитать производительность труда работника
можно, имея следующие показатели:
•
количество произведенных продуктов или услуг за единицу
времени, определяемое в стоимостном или натуральном выражении;
•количество прибыли на одного сотрудника;
•
время, которое было затрачено на производство одной услуги или
продукта (используется при производстве однородных услуг и продуктов).
Главные составляющие экономической эффективности управления
персоналом:
- Соотношение полученных результатов работы с затратами в области
15
Шкатулла, В.И. Настольная книга менеджера по кадрам/ В.И. Шкатулла. - М.: НОРМА-ИНФРА-М, 2017.-
С.168.
35
персонала. Они включают в себя возможность работать с получением
максимального результата, способность и желание сотрудника исполнять свои
трудовые обязанности, организационные условия (благоустроенного рабочего
места, способы организации рабочего времени, качество используемых
технологий).
- Стабильность персонала отражает вклад работника в развитие
предприятия, этому способствует отсутствие конфликтов среди работников,
хорошая атмосфера в коллективе в целом, передача опыта более молодой и
менее опытной части коллектива.
- Под гибкостью персонала понимают умение работников адаптироваться
к новым условиям труда при воздействии внешних факторов.
Мастерство управляющего персонала заключается в способности искать и
находить баланс. Показателем неэффективной работы управляющего персонала
в данном случае будет текучесть кадров, соответственно и затраты на поиск
новых сотрудников, абсентеизм, низкая производительность труда
16
.
Социальная эффективность управления персоналом – это степень
удовлетворения желаний и интересов работника предприятия, которая
реализуется в создании наилучших условий труда, в получении сотрудником
свободы и самостоятельности в коммуникациях. Из-за плохого графика работ,
существования ссор и конфликтов в коллективе, большого количества нагрузок
на работника, социальная эффективность может быть уменьшена. Сведем
факторы, влияющие на социальную эффективность в таблицу 3.
Информативным является анализ показателей развития персонала
организации, в которых учитывается число сотрудников, прошедших
профессиональное обучение за определенный период, по отношению к общей
численности персонала. В этом случае производится анализ количества
изученных программ и качество этих программ, а также среднее значение
16
Глазов, М.М. Управление персоналом: анализ и диагностика персонал-менеджмента/ М.М. Глазов, И.П.
Фирова, О.Н. Истомина – М.: Андреевский издательский дом, 2016. – С. 211.
36
часов, затраченных на профессиональное обучение одного работника. В
дополнении учитывается и величина издержек на обучение одного работника.
Таблица 3.
Общая схема социальной эффективности
Каталог потребностей сотрудников
Отрицательные моменты, которые
следует предотвращать
Преимущества, которые следует
реализовать
- Ущерб, связанный с
неблагоприятными условиями труда на
рабочем месте,
стрессовымиситуациями,
неблагоприятным графиком работы,
интеллектуальными и физическими
перегрузками;
- Ущерб, наносимый здоровью
(телесные и психосоматические
заболевания,
несчастные случаи на работе);
- Ущерб, наносимый личности
(снижение способностей, апатия в
свободное время от работы,
алкоголизм и др.)
- Гарантированное существование,
обеспечение надлежащего жизненного
уровня (надежное рабочее место,
соответствующая зарплата, социальные
услуги);
- Реализация/развитие
индивидуальных способностей;
- Определенная степень свободы и
самостоятельности (возможность
принимать решения, определяющие
сферы задач, методику их выполнения и
интенсивность работы, рабочее время и
др.);
- Признание, успех, влияние;
- Социальный контакт и приятный
климат в организации (возможность для
коммуникаций, информированность,
относительная бесконфликтность
отношений с начальством и коллегами,
возможность разрешения конфликтов
при противоречиях интересов).
Формирование коллективных интересов сотрудников на основе их
индивидуальных потребностей
«Игра с нулевой
суммой»
Устранение
разногласий
Ограниченные ресурсы
Потребности,
удовлетворение
которых для одного
сотрудника означало бы
невозможность их
удовлетворения для
другого сотрудника или
для другой группы
(повышение в
должности)
Путем
компромиссов в
процессе
переговоров
(иногда и за
счет
доминирующей
позиции
отдельных
сотрудников)
Из-за ограниченности средств
организация не сможет удовлетворить
все потребности сотрудников или не
сможет удовлетворить их одновременно
От учета состояния работников, их потенциала, в большей степени
зависит успех управленческой деятельности. Создание целей управления
37
персоналом, выбор способов, методов и технологий в большей степени зависят
от учета ситуации имеющейся на предприятии, кадрового состава и его
профессиональных навыков.
Следует выделить основные показатели, определяющие эффективность
системы управления персоналом:
•
состояние социально-психологического настроения в трудовом
коллективе;
•
удовлетворенность персонала;
•
способность работников действовать инициативно;
•
уровень единства трудового коллектива и развитости его корпоративной
культуры.
Одной из значимых областей современной стратегии управления
персоналом является ее нацеленность на наиболее полное и эффективное
использование способностей, усиление внутренних возможностей работников
как личностей.
Выводы по 1 главе.
Концепция кадровой политики организации ориентируется на
качественное обновление деятельности кадровых служб, решение задач на
основе развития возможностей личности работника и организации
рационального их использования.
Можно сделать вывод о том, что цели кадровой политики будут
достигнуты лишь в том случае, если высшее руководство будет рассматривать
человеческие ресурсы организации как ключ к его эффективности.
Чтобы, добиться этого управление должно обеспечивать развитие
высококвалифицированных кадров, выполнение которого, в свою очередь,
невозможно без тщательного планирования, кропотливой текущей работы и
применения продуманных методов оценки деятельности всех категорий
управленческого персонала.
38
ГЛАВА 2. КОМПЛЕКСНЫЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
И ОЦЕНКА КАДРОВОЙ ПОЛИТИКИ ФИЛИАЛА
ЗАО «ГК «ТАВРИДА ЭЛЕКТРИК» - ОРЛОВСКИЙ ЭТЗ
2.1. Характеристика деятельности предприятия и его бизнес-среды
Российская группа компаний «Таврида Электрик» является самым
крупным региональным подразделением Промышленной группы «Таврида
Электрик». Основными направлениями деятельности компании являются
разработка и производство российских инновационных продуктов для
электроэнергетики под торговой маркой «ТЕL», производство и поставка
комплексных продуктов и решений для надежного электроснабжения
потребителей в классах напряжений 0,4 – 35 кВ, а так же инжиниринговые
услуги по проектированию и монтажу объектов электроснабжения в класса
напряжения 0,4 – 110 кВ.
В августе 2005 года компания организовала Филиал - Орловский
Электротехнический Завод. В настоящее время предприятие занимается
производством продукции электротехнического назначения.
Полное официальное наименование общества – Филиал Закрытого
Акционерного Общества «Группа Компаний «Таврида Электрик» - Орловский
Электротехнический Завод. Предприятие расположено на северо – востоке г.
Орла. Общая площадь занимаемой территории составляет 4,9 га.
Производственный филиал Российской группы компаний «Таврида
Электрик» - Орловский ЭТЗ успешно прошел независимый аудит на
соответствие международному стандарту ISO 9001-2000 (сертификат
соответствия № 75954-7 «KEMA Quality B.V.», Нидерланды). Внедрение
системы менеджмента качества на Орловском предприятии проводилось в
рамках реализации общей политики «Таврида Электрик» в области качества.
Область сертификации Орловского ЭТЗ охватило разработку и производство
комплектов модернизации КРУ (выкатных элементов ВЭ) и комплектов
адаптации для коммутационного оборудования (ТКА).
39
В настоящее время численность промышленно- производственного
персонала предприятия составляет порядка 1508 человек.
Основные технологические процессы, используемые на предприятии:
заготовительный (резка металла на ножницах и прессах)
механическая обработка;
сварка корпусных деталей и узлов;
покраска корпусных деталей и узлов;
вязка жгутов вторичных цепей;
электромонтаж выкатных элементов;
высоковольтные испытания выкатных элементов.
Управление производством продукции осуществляется по средствам
автоматизированной системы APIUS.
Любая организация находится, а также осуществляет свою деятельность
во внешней среде, которая, естественно, оказывает огромное и
непосредственное влияние на эту самую деятельность.
Рассмотрим внешнее окружение анализируемого предприятия. Как
известно, в основном, во внешней среде с организацией взаимодействуют
поставщики, потребители, конкуренты.
Основные потребители продукции Филиала ЗАО «ГК «Таврида
Электрик» - Орловский ЭТЗ :
- на национальном уровне ОАО «МРСК Урала», ОАО «ТРК», ОАО
«Нурэнерго»;
- на региональном уровне ОАО "МРСК Центра" – «Орелэнерго».
На объекты данных сетевых компаний уже установлены и успешно
эксплуатируются десятки тысяч выключателей BB/TEL, что говорит о высоком
доверии к качеству, надежности и безопасности данных аппаратов.
Основные конкуренты предприятия - ОАО «Саратовский
электротехнический завод - СЭТЗ»; ОАО Самарский электротехнический
завод. Доля Орловского филиала «Таврида Электрик» составляет 62 %, далее –
Самарский электротехнический завод – 23,8 % и Саратовский ЭТЗ – 14,2 %.
40
Основные поставщики анализируемого предприятия:
- ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» поставляет листовой
металл;
- немецкая фирма «Электро» поставляет пружины для розеточных
контактов;
- завод «Этно» поставляет вакуумные выключатели.
Также, в основном, на организацию оказывают влияние экономические,
политические факторы и изменение технологии.
Для компании «Таврида Электрик» в производственном процессе весьма
важно применять новейшие технологии, а также следить за тенденциями
развития рынка.
К 2020 году с ростом рынка прогнозируется увеличение финансирования
инновационного кластера. К 2020 году оно должно составить 2,24 млрд.долл., а
это на 1,15 млрд.долл. больше чем в 2016. Это является одной из причин
ежегодного участия компании «Таврида Электрик» в пожалуй, главной и
наиболее интересной выставки электроэнергетической отрасли под названием
«Электрические сети России». Традиционно, она собирает всех основных
производителей и потребителей оборудования и решений для
электроэнергетики, став площадкой для обмена мнениями, обсуждения идей и
концепций, представления новых разработок. 2 декабря 2014 года на церемонии
торжественного закрытия этой 17-й Международной специализированной
выставки состоялось награждение победителей конкурса на лучшие экспонаты.
Оценка победителей велась по семи номинациям. В номинации
«Инновационный потенциал» диплома удостоилась Промышленная группа
«Таврида Электрик» – «За разработку и производство компактного
оборудования для распределительного сетевого комплекса».
Экономические факторы, оказывающие влияние на деятельность
предприятия: уровень инфляции, новые налоги, уровень ставок по кредитам,
уровень занятости. Число экономических факторов, оказывающих влияние на
деятельность предприятия, столь велико и многообразно, что их невозможно
41
перечислить в полном объеме.
Рассмотрим также сильные и слабые стороны предприятия, выявим
угрозы и возможности и постоим матрицу – SWOT.
Для большей наглядности составим таблицу сильных и слабых сторон
предприятия Филиал ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ.
Таблица 4 .
Сильные и слабые стороны филиала
ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ
Параметры
оценки
Сильные стороны
Слабые стороны
1.Организация
(система
управления)
Налаженная система коммуникаций
между подразделениями;
Способность оперативно принимать
решения;
Взаимодействие между всеми отделами
организации.
2.
Производство
Непрерывность производственного
процесса;
Единицы высокотехнологичного
оборудования;
Высокое качество выпускаемой
продукции;
Налаженные каналы поставки сырья и
материалов.
Достаточная степень
износа оборудования
по отельным
группам.
3. Персонал
Наличие корпоративной культуры:
Высокий уровень квалификации
персонала;
Невысокая
заинтересованность
рядовых
сотрудников в
развитии
предприятия
4. Инновации
Разработка и внедрение новых образцов
продукции;
Совершенствование уже имеющегося
продукта.
Теперь определим угрозы и возможности предприятия (таблица 5). Таким
образом, исходя из анализа сильных и слабых сторон, угроз и возможностей,
можно сказать, что предприятие Филиал ЗАО «ГК «Таврида Электрик» -
Орловский ЭТЗ обладает хорошим потенциалом как производственным, так и
42
инновационным, необходимым для достижения более высоких показателей по
различным направлениям деятельности и устранения возникающих угроз.
Подобное исследование внутренней и внешней среды позволит предприятию
выбрать оптимальный путь развития бизнеса, избежать опасностей и
максимально эффективно использовать имеющиеся в его распоряжении
ресурсы.
Таблица 5 .
Угрозы и возможности филиала
ЗАО «ГК «Таврида Электрик» - Орловский ЭТЗ
Параметры
оценки
Возможности
Угрозы
1.Конкуренция
Возможность увеличения
доли рынка
Сохранение сильных позиций
основных конкурентов
2. Технология
Разработка и внедрение
новейших инновационных
технологий.
3. Экономические
факторы
Снижение ставки налога на
прибыль.
Увеличение уровня
инфляции;
Нестабильность ситуации с
иностранной валютой.
4. Политические
факторы
Нестабильность политических
взглядов;
Возможность реформирования
политической системы
страны.
Организационная структура филиала ЗАО «ГК «Таврида Электрик» -
Орловский ЭТЗ представлена в Приложении 4.
Компания «Таврида Электрик», как и все ее филиалы, имеет свою
корпоративную политику, в которой определены цели и миссия организации.
Управленческий персонал на анализируемом предприятии обладает
высоким уровнем профессиональных навыков, способен оперативно принимать
важные решения, организовать деятельность как всей организации, так и
отдельных работников.
43
2.2 Анализ хозяйственной деятельности предприятия
В условиях рыночной экономики и новых форм хозяйствования анализ
производственно - хозяйственной деятельности является важным элементом в
системе управления организацией, действенным средством выявления
внутрихозяйственных резервов, основой разработки обоснованных планов и
управленческих решений.
Рассмотрим полученные в ходе анализа данные производственно –
хозяйственной деятельности предприятия.
Анализ необходимо начать с рассмотрения изменений в объеме товарной
продукции, т.к. данный показатель имеет большое значение для предприятия,
поскольку именно темп роста объема и реализации продукции влияет на
величину издержек, прибыль и рентабельность. Также для этого необходимо
рассчитать валовую и чистую продукцию.
Далее проведем анализ производства и реализации продукции. Данный
анализ необходимо начать с рассмотрения изменений в объеме товарной
продукции, т.к. данный показатель имеет большое значение для предприятия,
поскольку именно темп роста объема и реализации продукции влияет на
величину издержек, прибыль и рентабельность. Также для этого необходимо
рассчитать валовую и чистую продукцию. Для наглядности представим
полученные результаты в виде таблицы 6.
В результате произведенных расчетов можно сделать следующие выводы:
практически все показатели имеют тенденцию к росту. Фактический объем
валовой продукции в 2018 г. по сравнению с 2016 г. увеличился на 7270 тыс.
руб. В первую очередь это связано с увеличением валового и внутреннего
оборота на 11,5% и 18,5% соответственно.
Товарная продукция за этот же период возросла на 15 315 тыс. руб.
(25,8%). За счет увеличения валовой продукции товарная продукция возросла
на 7270 тыс. руб., а в результате влияния остатков незавершенного
производства – она увеличилась на 8045 тыс. руб. А вот значение чистой