46
Необходимо отметить существенное уменьшение числа обучаемых, это
связано с экономией финансов. В 2018 году уровень повышения
квалификации составляет около 10% от количества сотрудников. Этот
сравнительно небольшой уровень, поскольку, чтобы провести обучение по
повышению квалификации всех преподавателей, при таких темпах доведется
затратить много лет.
На сегодняшний день чаще применяется внутреннее обучение
усилиями собственных кадров. Главными курсами обучения можно
обозначить: наставничество, обмен опытом, семинары, ротация персонала,
проведение общих собраний, а так же планерок.
Размеры оплаты труда сотрудников организации, которых привлекают
к обучению кадров, обуславливаться в приказах руководства и может
меняться с изменением окладов и тарифных ставок.
Выплаты работникам учреждения, которых привлекают к обучению
сотрудников, осуществляются за:
1. Плата за повышение квалификации и подготовку сотрудников
предприятия:
- целевые курсы: для рабочих, служащих и специалистов, исчисляя за
один учебный час;
- обучение новых работников, обучение смежным специальностям,
переподготовка при одномоментном обучении: одного сотрудника, двух,
трех и более - исчисляя за каждого обучаемого за учебный день.
Для проведения выплат за обучения ведется учетный журнал
теоретических занятий и оформляется приказ об обучении.
2. Плата за деятельность в составе квалификационных комиссий, за
участие в проведении экзаменов для руководящего состава, специалистов и
преподавателей.
Основанием для проведения оплат всем категориям сотрудников по
всем видам обучения являются в полной мере оформленные документы о
проведенном обучении, своевременно предоставленные сотруднику
47
кадрового отдела.
Обучение финансируется из бюджета ГБОУ города Москвы "Школа №
1795 "Лосиноостровская". Бюджет формируется на бюджетный период -
календарный год.
В организации не составляются индивидуальные планы развития по
каждому работнику, отсутствуют также карьерограммы.
Частым явлением в организации являются моменты, когда у
руководства отсутствует полноценная замена на время отпусков, большой
загрузки или болезней. Это является неэффективным как для компании,
поскольку без одного сотрудника стопорятся сразу ряд действий, также и
непосредственно для руководителя, не успевающего справляться с
множеством задач, работающего в авральном режиме, и подвергающего себя
дополнительным стрессовым ситуациям.
48
Часто бывают и обратные ситуации, когда у босса имеется помощник,
подлинная роль которого сходу малозаметна. Но фактически он является
правой рукой руководителя и ценным ресурсом, который необходимо
обязательно сберечь в организации. В данном случае основание
формализованного резерва персонала - запасных членов - дает возможность
организации уменьшить ряд рисков, которые связанны с утратой
начальнического состава и ценных работников, и с провисанием основных
функций.
Курсы развития работников, которых зачислили в условные команды
«ресурс» и «дублеры», разнятся.
Рисунок 8 - Направления развития кадрового резерва ГБОУ города
Москвы "Школа № 1795 "Лосиноостровская"
49
Как видно, знания, постигаемые дублерами, являются более
специализированными и детализированными (рисунок 8).
Кадры, отнесенные к группе «ресурс», по мере личного развития
профессионализма должны периодически аттестоваться. Результаты
аттестации позволяют оценить, в какой степени эти работники отвечают
требованиям для подсоединения их в группу дублеров.По результатам
проведенного анализа автором были выявлены отдельные ошибки при
формировании кадрового резерва:
1. Формальный подход. Специалист кадровой службы при
формировании кадрового резерва довольствуется единственно лишь
рекомендациями руководителя и формальной оценкой запаса знаний.
2. Отсутствие обратной связи. Работник в случае не включения в
кадровый резерв по разным причинам по итогам оценки, не получает
информацию о тех недостатках, которые необходимо проработать, в чем
состоит его сфера развития и по каким факторам его кто-то опередил. Это
является значительным дестимулирующим фактором: работник достаточно
высоко оценивает свой труд, тем не менее, неуспешно проходит этот этап
оценки, следственно, возникают укоры и упреки к предвзятости данной
процедуры и к ее итогам. Как результат, у работника возникает
отрицательное отношение к своему наемнику и к организации в целом, а
также понижается лояльность.
3. Отсутствует план действий. Этот кадровый резерв не является
статичной структурой, для недопущения ситуации, когда сотрудники,
попавшие в резерв, ожидали бы продвижения годами. Дабы потенциальные
работники желали очутиться в кадровом резерве, то им нужно наблюдать,
что реально эта процедура продвижения действует. Когда работника
включают в кадровый резерв, это обозначает, что он какими-то своими
заслугами заработал, чтобы организация вкладывала в него свои силы, время
и ресурсы. Исключительно, через так называемое «выращивание»
собственных специалистов-профессионалов, возникает возможность
50
исключить риски появления разных «не закрываемых» вакансий в
организации.
Для увеличения эффективности резерва в организации ежегодно
осуществляется корректировка кадровой службой списков состоящих в
кадровом резерве сотрудников. Учитывается мнение руководства,
оцениваются итоги годовой подготовки, формируются заключения о
39вероятности выдвижения кандидатов на руководящие должности,
рациональности исключения сотрудника из кадрового резерва или
продолжения его подготовки. Обучение резервистов происходит в различных
формах:
1. Внутреннее обучение (проводимое на территории организации):
- семинары и лекции для руководящего состава;
- групповое обучение для работников структурных подразделений;
- проведение адаптационного обучения для новых сотрудников;
- интерактивное обучение через Интернет;
- самообучение кадров.
2. Внешнее обучение:
- долгосрочные программы обучения в учебных заведениях (МВА,
магистратура);
- специализированные курсы повышения квалификации.
На современном этапе, в ГБОУ города Москвы "Школа № 1795
"Лосиноостровская" рекомендуется формировать систему внутреннего
обучения персонала, акцентироваться на переподготовке сотрудников,
самообучении и саморазвитии.
Важную роль играет контроль деятельности работников. Хоть и метод
фотографии рабочего дня известен еще с советских времен, современная
практика мало применяет данный метод оценки работы кадров, а он является
значительным стимулятором повышения производительности труда так как:
- сокращается время нерегламентированных пауз в работе;
- работники в большинстве случаев самостоятельно нагружает
51
себя работой;
- возрастает качество выполненной работы;
- облегчается контроль итогов работы сотрудников руководящего
звена.
В целях увеличения качества принятия решений начальниками и их
реализации применяются такие методические рекомендации и внутренние
инструкции, как:
- Свод правил трудового распорядка;
- Программа обучения;
- Методические рекомендации по документообороту, работе со
специализированными информационно-компьютерными программами и
прочее.
Увеличение эффективности применения персонала невыполнимо без
его желания, вследствие этого в кадровой работе употребляются
мотивационные элементы и элементы, повышающие стимулирование
эффективности работы (рисунок 9).
При этом по результатам интервьюирования и анкетирования
преподавательского состава ГБОУ города Москвы "Школа № 1795
"Лосиноостровская", были определены их текущие мотивационные
пожелания. Опрос проводился среди сотрудников ГБОУ города Москвы
"Школа № 1795 "Лосиноостровская", то есть весь преподавательский состав.
Результаты анкетирования и исследования функционирующей
Рисунок 9 - Фактические элементы системы мотивации персонала
в ГБОУ города Москвы "Школа № 1795 "Лосиноостровская"
52
мотивационной системы говорят о частичности учета факторов мотивации,
которые побуждают к работе педагогов ГБОУ города Москвы "Школа №
1795 "Лосиноостровская". Такие факторы, как заработная плата,
премирование, похвала от руководства, применяются, а вот карьерный рост,
возможность самореализация и взаимоотношения с коллегами учтены
недостаточно. В соответствии с проведенным в марте 2019 года
исследованием и опросом персонала, с выборкой 149 работников, они так
обозначили свою степень подготовки.
Как видно, только 45% сотрудников полагают, что их квалификация
целиком отвечает функциям, то есть занимаемому посту. Кроме того,
базовыми факторами отсутствия или недостаточности требуемых навыков и
знаний были названы такие причины.
Как видно - главными факторами были озвучены нерегулярный
характер обучения и факторы мотивации.
Экономическое развитие, современные изменения в системе
управления и технологиях определили настроенность сотрудников к более
частому повышению квалификации, чем установленный 1 раз за 3 года.
Как видно из диаграммы, оптимальная частота обучения для
работников - 1 раз в год.
Необходимо отметить, что ГБОУ города Москвы "Школа № 1795
"Лосиноостровская" у крайне важно уделять мотивации труда и
стимулированию повышенное внимание. В виду того, что размер заработной
платы у персонала в большинстве вариантов не очень высокий, то
соответственно, повышается значимость в удовлетворении социальных
потребностей сотрудника: возможность творческого развития сотрудников,
квалификационный рост, возможности карьерного продвижения по службе.
Обеспечения социальных и индивидуальных потребностей персонала
можно осуществить через проведение тренингов, которые дадут возможность
сотрудникам ГБОУ города Москвы "Школа № 1795 "Лосиноостровская"
получить навыки координирования рабочего времени, управления
53
процессами и людьми, упрочнить межличностные взаимоотношения,
оказывать услуги по воспитанию детей на высшем уровне. Более того, с
целью привлечь и сохранить способный и желающий трудится в ГБОУ
города Москвы "Школа № 1795 "Лосиноостровская" персонал,
руководителям нужно давать возможность кадрам планомерно продвигаться
по службе в горизонтальном и вертикальном направлениях, ликвидировать
«служебные тупики», не дающие возможностей для профессионального
роста и развития сотрудников.
Прослеживается понижение коэффициента по найму и общего оборота
кадров. Понижение данных коэффициентов свидетельствует о политике
ГБОУ города Москвы "Школа № 1795 "Лосиноостровская" по повышению
численности сотрудников и их обновления в возрастной структуре.
В настоящее время в организации отмечен достаточно низкий уровень
текучести персонала. Факторы, вызвавшие увольнения различны, одним из
них является отсутствие способности к грамотной координации своего
рабочего процесса и работы сотрудников, находящихся в подчинении.
Данные причины текучести кадров были установлены по результатам
переговоров с руководителями ГБОУ города Москвы "Школа № 1795
"Лосиноостровская". Нечасто увольнению работников послужили личные
инициативы, но большую долю в причинах увольнения сотрудников
занимает несоответствие осуществляемой деятельности указанной
должности.
Управление кадрами на данный момент находится в стадии завершения
усовершенствования и введения современных методик по управлению
кадрами. Тем не менее, необходимость развивать систему управления
кадрами в дальнейшем остается, поскольку организация должна постоянно
улучшать свои обучающие технологии, и соответственно, поднимать уровень
профессиональных знаний своих сотрудников или осуществлять
привлечение новых квалифицированных кадров.
54
Выводы по главе 2
Подводя итог, стоит отметить, что у ГБОУ города Москвы "Школа №
1795 "Лосиноостровская" присутствует довольно хороший кадровый ресурс,
организационная структура соответствует характеру работы организации
заявленным требованиям. Профессиональный и должностной состав
персонала отвечает необходимым запросам ГБОУ города Москвы "Школа №
1795 "Лосиноостровская". Организация обладает положительными сдвигами
в обеспечении персоналом. Тем не менее, требуется особо обратить
внимание на дальнейшую реализацию профессионального обучения
сотрудников, их мотивацию к работе и лояльность к организации.
Также, основываясь на проведенный анализ, можно сделать выводы о
том, что имеющиеся в ГБОУ города Москвы "Школа № 1795
"Лосиноостровская" технологии управления кадрами имеют такие
последствия и тенденции:
- понижение производительности труда, проявляемое в понижении
квалификации работников;
- уменьшение количества часов отработки, даже не включая время
простоя не по вине персонала;
- уменьшение лояльности персонала и уровня его корпоративной
культуры, что наибольше проявляется в снимании ответственности в
решении проблем относительно воспитательного процесса обучающихся и
перекладывания его на руководство.
Кадровый состав ГБОУ города Москвы "Школа № 1795
"Лосиноостровская" можно охарактеризовать как пассивный. Сотрудники
рассчитывают на высокооплачиваемый труд, но не желают иметь излишнюю
ответственность и обязательства. Обнаруживается невысокая важность
решенных мотивов работы, ее полезности. Сравнительно маленькое
количество работников ГБОУ города Москвы "Школа № 1795
"Лосиноостровская" выказывают склонность к проявлению себя, проявлению
инициативности, а также применению творческого подхода к своему труду.
55
Существенными проблемами являются проблемы обучения, мотивационные,
а также проблемы проверки уровня квалификации кадров, то есть его
аттестации.