14
При авантюристической кадровой политике у руководства предприятия
нет качественного диагноза и обоснованного прогноза развития ситуации, но
оно стремится влиять на нее. У кадровой службы предприятия, как правило, нет
средств прогнозирования кадровой ситуации и диагностики персонала, однако
в программы развития предприятия включены планы кадровой работы, часто
они ориентированы на достижение целей, важных для развития предприятия,
но не проанализированы с точки зрения изменения ситуации. План работы с
персоналом в таком случае строится на достаточно эмоциональном, мало
аргументированном, но, может быть, и верном представлении о целях работы с
персоналом
9
.
Проблемы при реализации такой кадровой политики возникнут, если
усилится влияние факторов, которые ранее не включались в рассмотрение, что
приведет к резкому изменению ситуации, например, при появлении нового
товара, который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки
зрения кадровой работы необходимо будет провести переподготовку
персонала, однако быстро и эффективно она может быть проведена, например,
на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем
квалифицированным, хорошо специализированным персоналом пожилого
возраста. Таким образом, понятие «качество персонала» включает еще один
параметр, который, скорее всего, не был учтен при подготовке плана кадровой
работы в рамках данного типа кадровой политики;
реактивная - здесь руководство предприятия осуществляет контроль за
негативными проявлениями в работе с персоналом, причинами и ситуацией, в
которых они проявились: возникновение конфликтных ситуаций, отсутствие
достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач,
отсутствие мотивации к высокопродуктивному труду. Руководство в такой
компании ориентировано на понимание причин, которые привели к
возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как
9
Лахметкина, Н.И. Управление персоналом (для ссузов) / Н.И. Лахметкина. - М.: КноРус,
2013. - 208 c.
15
правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и
адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия
кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные
трудности возникают при среднесрочном прогнозировании;
превентивная - организация, характеризующаяся наличием этого типа
кадровой политики, не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба
подобных предприятий располагает не только средствами диагностики
персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период.
В программах развития организации есть краткосрочный, среднесрочный,
качественный и количественный прогнозы потребности в кадрах,
сформулированы задачи по развитию персонала. Основная проблема таких
организаций - разработка целевых кадровых программ.
Вторым основанием для дифференциации может быть принципиальная
ориентация на собственный или внешний персонал, степень открытости по
отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому
основанию можно выделить еще два типа политики:
открытую кадровую политику, характеризующуюся прозрачностью
организации для потенциальных сотрудников на любом уровне, то есть
организация готова принять сотрудника на любую должность в организации,
если он обладает достаточной квалификацией для нее, но без учета опыта
работы в этой или родственных ей организациях. Такого типа кадровая
политика может быть адекватна для новых организаций, ведущих агрессивную
политику завоевания рынка, ориентированных на быстрый рост и
стремительный выход на передовые позиции в своей отрасли.
закрытую кадровую политику, которой свойственна ориентация на
включение нового персонала, начиная только с низшей ступени «должностной»
лестницы. Здесь замещение происходит только из числа сотрудников
компании. Такая политика характерна для компаний, ориентированных на
создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа
причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых
16
ресурсов (Приложение 2).
Формирование кадровой политики можно разбить на этапы
10
.
На первом этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой
политики. Нормирование и программирование - согласование принципов и
целей работы с персоналом с принципами и целями организации, разработка
программ, путей достижения целей кадровой работы, установленных на первом
этапе.
Цели и задачи кадровой политики определяются исходя из основных
положений нормативно-правовых документов, из совокупности целей и задач
по обеспечению эффективного функционирования организации и входящих в
нее подразделений. Основной целью кадровой политики является полное
использование квалификационного потенциала персонала. Эта цель достижима
посредством предоставления каждому работы в соответствии с его
способностями и квалификацией.
На втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются
процедуры диагностики и прогнозирования кадровой ситуации.
Этот этап состоит из трех блоков:
1) качественные требования к работникам, которые определяются исходя
из описания рабочего места и требований к претенденту на должность;
2) количественные требования, которые связаны с определением
потребности в персонале по должностям, квалификационным характеристикам
и т.п.;
3) основные принципы кадровой политики по наиболее важным
направлениям: подбору и расстановке персонала, формированию и подготовке
резерва на должности, оценке степени развития персонала, оплате труда,
использованию кадрового потенциала и т.п.
На третьем этапе определяется выбор основных форм и методов
управления персоналом, разрабатывается инструментарий кадрового
10
Лукичева, Л.И. Управление персоналом: Учебное пособие / Л.И. Лукичева; Под ред. Ю.П.
Анискин. - М.: Омега-Л, 2013. - 263 c.
17
планирования.
На четвертом этапе разрабатывается план кадровых мероприятий,
определяются сроки и ответственные исполнители этих мероприятий.
11
Так, например, формирование кадрового резерва может быть включено в
направление обеспечения организации кадрами или развитие персонала может
рассматриваться, в том числе, с точки зрения управления изменениями в
организации
12
.
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде
документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в
каждой организации. На её формирование и развитие влияют внешние и
внутренние факторы.
Факторы внешней среды – те, которые организация как субъект
управления не может изменить, но должна учитывать для правильного
определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия
этой потребности
13
. К ним относятся: ситуация на рынке труда
(демографические факторы, политика в области образования, взаимодействие с
профсоюзами); тенденции экономического развития; научно-технический
прогресс (характер и содержание труда, который оказывает влияние на
потребности в тех или иных специалистах, возможности переподготовки
персонала); нормативно-правовая среда (т.е. те «правила игры», которые
установлены государством; трудовое законодательство, законодательство в
области охраны труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).
Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются
управляющему воздействию со стороны организации. К ним можно отнести:
цели организации (на их основе формируется кадровая политика); стиль
управления (жестко централизована или предпочитающая принцип
11
Белкин В.Н., Белкина H.A. Как управлять трудом. - Екатеринбург: Институт экономики
УрО РАН, 2012. - 302 с.
12
Пашков А.С., Иванкина Т.В., Магницкая Е.В. Кадровая политика и право. – М.:
Юридическая литература. - 2013. – 287 с.
13
Архипова, Н.И. Управление персоналом организации. Краткий курс для бакалавров / Н.И.
Архипова, О.Л. Седова. - М.: Проспект, 2016. - 224 c.
18
децентрализации – в зависимости от этого требуются разные специалисты);
финансовые ресурсы (от этого зависит возможность организации
финансировать мероприятия по управлению персоналом); кадровый потенциал
организации (связан с оценкой возможностей работников организации, с
правильным распределением обязанностей между ними, что является
источником эффективной и стабильной работы); стиль руководства (все они не
в одинаковой мере влияют на проведение определенной кадровой политики).
14
При формировании кадровой политики, для всестороннего определения
направления деятельности в организации, необходимо учитывать основные
принципы отдельных направлений кадровой политики.
15
Для построения адекватной кадровой политики необходимо разработать
представление о целях, нормах и способах осуществления кадровых
мероприятий.
Основными этапами проектирования кадровой политики являются:
нормирование, программирование и мониторинг персонала.
16
Нормирование. Цель - согласование принципов и целей работы с
персоналом с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом
её развития. В рамках этого этапа работ важно проанализировать существенные
особенности корпоративной культуры, спрогнозировать возможные изменения
внешней и внутренней среды организации, конкретизировать образ желаемого
сотрудника и определить цели развития человеческого ресурса. Например,
весьма существенным является наличие организации представления об
идеальном сотруднике, принцип взаимной ответственности между работником
и организацией, правилах должностного и профессионального роста,
требования к развитию определенных способностей и умений.
Программирование. Цель - разработка программ, путей достижения целей
14
Кибанов А.Я. Управление персоналом организации: стратегия, маркетинг,
интернационализация: учебное пособие / А.Я. Кибанов. – М.: ИНФРА – М, 2011.
15
Козлов А. Человеческий капитал в системе экономических категорий труда // Управление
персоналом, 2013. - № 9. - С. 16-26.
16
Кузнецова Н. Алгоритм разработки кадровой политики предприятия // Справочник по
управлению персоналом. – 2014. - №2. – С.13-24.
19
кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и
возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и
мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий,
закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом, как нынешнего
состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр,
оказывающий влияние на разработку таких программ, - представление о
приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с
ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики
нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора
персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом
случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников,
учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с
элементами органической организационной культуры, основанной на
«семейных» ценностях, при наборе персонала представляется
нецелесообразным использование строгих психологических тестов. Скорее в
данном случае следует уделять большее внимание процедурам собеседований,
групповым мероприятиям и моделированию реальных производственных
ситуаций.
Мониторинг персонала. Цель - разработка процедур диагностики и
прогнозирования кадровой ситуации. На данном этапе важно определить
существенные индикаторы состояния кадрового потенциала, а также
разработать комплексную программу постоянной диагностики и развития
умений и навыков работников. Кроме того, целесообразно разработать и
внедрить методику оценки эффективности кадровых программ.
Для предприятий, осуществляющих мониторинг персонала на постоянной
основе, множество отдельных программ кадровой работы (по крайней мере,
такие, как оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание
благоприятного социально-психологического климата) могут быть включены в
единую систему внутренне связанных между собой программ. В рамках
подобной мега-программы в организации могут быть решены не только
20
кадровые задачи, но и реализованы способы диагностики управленческой
ситуации, практически отработаны способы принятия и осуществления
управленческих решений.
В этом случае кадровая политика организации предстает как инструмент
управления предприятием.
17
Для улучшения кадровой политики обычно проводятся следующие
мероприятия.
Усиливается системность в подборе кадров и охватывается этой работой
весь спектр: от найма до ухода сотрудника. Улучшается процедура
выдвижения: информация о вакансиях, кандидатах, ответственность
рекомендующих регламентация права выдвигать кандидатов, процедуры
обсуждения, назначения и введения в должность. Если брать каждый из этих
моментов порознь, то они кажутся не очень существенными. Но в совокупности
они позволяют поднять на новую ступень всю работу по подбору кадров.
В целях стабильной работы организации, планирования её развития очень
важным является долгосрочное планирование кадровой политики предприятия.
В большинстве компаний отделы кадров или службы управления
человеческими ресурсами больше привыкли заниматься планированием
численности работников на предприятиях. Их главная задача - добиться, чтобы
на предприятии или в организации было столько работников, сколько должно
быть в соответствии со штатными расписаниям.
Желательно проводить анализ факторов внешней среды, чтобы убедиться
в том, что имеется предложение определенных профессий для комплектования
личного состава такими служащими, каких еще нет в штате организации.
В результате прогноза спроса и предложения на трудовые ресурсы любая
организация может выяснить число людей, в которых она нуждается, уровень
их квалификации и расстановку кадров.
В итоге может быть разработана согласованная кадровая политика,
17
Згонник Л., Челбин С. Интеллектуальный капитал организации: проблемы регулирования
// Управление персоналом, 2013. - № 11. - С. 16-29.
21
включающая системы набора, подготовки, совершенствования и оплаты
кадров, а также политика отношений между администрацией и работниками.
Этот стратегический план может быть разбит на конкретные программы
использования трудовых ресурсов.
Концепция планирования использования трудовых ресурсов проста. Но
её реализация сложна. Корпоративная стратегия не всегда развивается гладко,
так как не всегда вовремя имеется в наличии техника, или она не выполняет те
задачи, которые прогнозировались. Иногда существует большая, чем это
предполагалось текучесть кадров в некоторых областях производства и
регионах. Планировавшийся набор кадров не ведется. Поэтапное обучение
рассчитано с ошибками, потенциальные рекламные листки дискредитированы.
В результате планы не выполняются. Однако существование плана, по меньшей
мере, вселяет чувство перспективы, а систематические наблюдения и контроль
за его выполнением могут помочь скорректировать отклонения от
стратегического направления.
План по трудовым ресурсам разрабатывается с целью произвести расчеты
относительно числа служащих, которые потребуются организации, и
профессиональной структуры, которая будет необходима в данный период.
Следует также принять решения об источниках потенциального набора,
установить и поддерживать контакты для обеспечения того, чтобы потребности
организации и потенциальное вознаграждение за труд, денежное или
моральное, были известны будущему составу служащих. Так как компании
берут на работу людей самого разного профессионального уровня и нуждаются
в самых различных специальностях, сеть набора служащих должна быть
достаточно широкой и разнообразной. Для набора младших служащих
хорошим источником являются местные школы, и многие компании
поддерживают полезные контакты с ними, чтобы принимать участие в
договорах о профессиональной подготовке школьников. Большинство крупных
компаний принимают также участие в ежегодных встречах с выпускниками
высших учебных заведений с целью обеспечить их информацией о
22
возможностях карьеры. Источники набора более квалифицированных
служащих на руководящие должности разнообразны, среди них центры
занятости, специальные агентства и консультанты по набору кадров, а также
консультанты по поиску руководящих административных работников. Очень
важно создать резерв для набора высококвалифицированных кадров в целях
привлечения на свободные вакансии специалистов высокого класса. Если это
происходит, то ошибки при наборе кадров становятся менее значительными.
Резерв кадров обычно бывает внутренним и внешним. Внешний резерв
кадров обычно ведется на уровне внешних источников (напр. выпускники
учебных заведений и т.п.). При подборе какого-либо кандидата из него, вначале
изучаются его деловые, моральные и пр. качества, затем приглашается
кандидат на собеседование и в зависимости от его результатов принимается
решение о приеме кандидата на работу.
Для внутреннего резерва характерно то, что подбор необходимых
кандидатов на вакантные или планирующиеся к освобождению должности
(например, выход сотрудника на пенсию или декретный отпуск) ведется в
динамике внутри самой организации. На основании анкет с личными данными
и проведения ряда собеседований с претендентами на должность, происходит
отбор сотрудника, соответствующего уровня. Деловые качества сотрудника уже
известны, т.к. он уже работает в данной организации и нет такой
необходимости в изучении, как это свойственно для внешнего источника
резерва. Также для более быстрого ввода в курс выполняемого объема работ
сотрудника, с ним обычно проводит на начальном этапе отбора
непосредственный руководитель данного подразделения или какой-либо
куратор данного направления деятельности. Это позволяет сотруднику,
занявшим данный пост, более быстро адаптироваться к своим новым
обязанностям без потери качества труда.
18
Итак, в данном разделе исследования мы выяснили, что на формирование
18
Захаркина О.И. Кадровая служба предприятия. Делопроизводство, документооборот и
нормативная база. - М.: Омега-Л, 2014. – 244 с.
23
и развитие кадровой политики влияют внешние и внутренние факторы.
Основными этапами проектирования кадровой политики являются:
нормирование, программирование и мониторинг персонала.
1.3. Методы оценки эффективности кадровой политики предприятия
Эффективность кадровой политики можно оценить по состоянию
трудовых ресурсов предприятия. Анализ трудовых ресурсов проводят методами
цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или
интегральным методом.
Информационной базой для анализа кадровой политики служат кадровые
документы и отчетность предприятия: отчет о выполнении плана по труду;
штатное расписание; тарификационные списки; материалы табельного учета и
движения кадров; регистры бухгалтерского учета по начислению заработной
платы, лицевые счета работников; материалы результатов аттестаций и
обследований условий работы персонала и др.
При этом различают следующие виды анализа кадровой политики
предприятия:
- количественный и качественный состав персонала. Количественный
состав организации для удобства анализа обычно подразделяется на три
категории: руководствующий, менеджерское звено и обслуживающий, на
мужчин и женщин, пенсионеров и лиц, не достигших 18–летнего возраста,
работающий и находящийся в отпусках (напр. по уходу за ребенком, без
содержания и пр.), а также на работающий в центральном отделении или
филиалах и т.п. В свою очередь, качественный состав организации обычно
подразделяется на сотрудников с высшим, средним специальным, средним и
пр. образованием, а также включает в себя опыт работы, повышение
квалификации сотрудниками и пр. факторы.
- уровень текучести кадров - один из самых показательных критериев
кадровой политики предприятия. Конечно, текучесть кадров можно