24
рассматривать и как положительное явление, и как отрицательное. Во–первых,
расширяются возможности работника, и увеличивается его способность к
адаптации. Во–вторых, коллектив предприятия «освежается», происходит
приток новых людей, а, следовательно, новых идей.
- гибкость проводимой политики, оценивается исходя из её
характеристик: стабильности или динамичности. Кадровая политика должна
динамично перестраиваться под воздействием меняющихся условий и
обстоятельств.
- степень учета интересов работника / производства и т.д. Степень учета
интересов работника рассматривается в сравнении со степенью учета интересов
производства. Исследуется наличие или отсутствие индивидуального подхода к
работникам предприятия.
Анализ кадровой политики проводится на основе систематического
анализа по следующим основным этапам
19
(Рисунок 1):
Рисунок 1. Этапы анализа кадровой политики предприятия
1 этап – оценка действенности кадрового планирования.
19
Маковская Н. Анализ человеческих ресурсов в системе управления персоналом //
Управление персоналом. – 2014. – № 3. – С. 82-86.
25
Кадровое планирование – это целенаправленная деятельность
предприятия по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и
динамического развития персонала, расчету его профессионально–
квалификационной структуры, определению общей и дополнительной
потребности в персонале и контролю его использования.
При планировании потребности предприятия в персонале, отборе и
расстановке кадров необходимо осуществить следующие мероприятия:
определить факторы, влияющие на потребность в персонале; провести анализ
наличия необходимого персонала; определить качественную и количественную
потребность в персонале; разработать критерии отбора; распределить новых
работников по рабочим местам.
2 этап - анализ структуры рабочей силы по категориям занятых.
Данный этап базируется на определении соотношения численности
рабочих и численности административно–управленческого персонала. При
этом контролируют следующие соотношения: число производственных
работников на одного непроизводственного, на одного административного,
долю административных работников в общей численности.
3 этап - анализ образовательного и квалификационного уровня
работников.
Образовательная структура кадров характеризует состав рабочей силы по
уровню полученного образования (работники с высшим, незаконченным
высшим, средним специальным, профессионально–техническим, средним и
базовым образованием). Анализ образовательного уровня персонала ведется
как по предприятию в целом, так и в разрезе руководителей, специалистов и
служащих. Целесообразность переподготовки работников определяется
соотношением размера дополнительного дохода от повышения
квалификационного уровня персонала с общими затратами на повышение
квалификации работников.
4 этап - анализ половозрастной структуры кадров.
Половозрастная структура рабочей силы характеризует долю лиц
26
соответствующего пола и возраста в общей численности работающих и
позволяет судить о перспективах развития предприятия. Систематизацию
данных о половозрастной структуре персонала предприятия удобнее проводить
с помощью аналитических таблиц.
5 этап - оценка стабильности коллектива, трудовой дисциплины на
предприятии и удовлетворенности работников условиями труда.
Формирование стабильного кадрового потенциала является важным
фактором повышения эффективности производства предприятия. Частая
сменяемость работников отрицательно сказывается на планомерном развитии
производства, так как снижаются темпы роста производительности труда и
ухудшается качество выпускаемой продукции. Кроме того, текучесть кадров
вызывает увеличение расходов на подготовку и переподготовку специалистов
20
.
Для характеристики движения кадров используют систему абсолютных
показателей, позволяющих оценить движение трудовых ресурсов на
предприятии, выявить позитивные и негативные стороны деятельности отдела
Для анализа общих размеров движения трудовых ресурсов применяют
абсолютные показатели: оборот по приему, оборот по увольнению, общий
оборот кадров. Интенсивность движения работников предприятия
характеризуется относительными показателями
21
.
Используют также такие показатели движения кадров, как коэффициент
замещения, коэффициент динамики численного состава, индекс стабильности
кадров, коэффициент поглощения 6 этап – анализ использования трудовых
ресурсов, и в частности – анализ использования рабочего времени и анализ
производительности труда.
Производительность труда — это показатель плодотворности
целесообразной деятельности работников, которая измеряется количеством
работы (продукции, услуг), сделанной в единицу времени. Производительность
20
Одегов Ю. Управление персоналом, оценка эффективности / СПб.: Питер, 2012. – 284с.
21
Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение / М.: Дело, 2012. –
654 с.
27
труда характеризует способность работников создавать своим трудом товары и
услуги за час, смену, неделю, месяц или год. Количество работы,
произведенной одним работником, называется выработкой. Показателем
выработки можно измерить любую работу: производство продукции, продажу
товаров или оказание услуг
22
.
На производительность труда оказывает влияние трудоемкость работ.
Трудоемкость — это показатель, характеризующий затраты живого труда,
выраженные в рабочем времени, на производство продукции (услуг).
Трудоемкость измеряется, как правило, в нормо–часах (фактических часах)
работы, затраченных на производство единицы работы.
Данный анализ позволит выявить потери рабочего времени, сокращение
которых является резервом увеличения производительности труда и объема
выпущенной продукции. Ввиду большого числа факторов, влияющих на
производительность труда, выбор и обоснование используемой методики
играет существенную роль при её анализе.
Таким образом, систематический и планомерный анализ кадровой
политики предприятия позволит более эффективно использовать трудовые
ресурсы на предприятии, достичь запланированного объема продаж при
уменьшении потребности в работниках, а, следовательно, повысить
эффективность производства.
Выводы по Главе 1
На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы.
Политика организации – это система правил, в соответствии с которой
действуют люди, входящие в организацию.
22
Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия – М.: Дело, 2013. – 413с.
28
Важнейшая составная часть стратегически ориентированной политики
организации - её кадровая политика, которая определяет философию и
принципы, реализуемые руководством в отношении человеческих ресурсов.
Цель кадровой политики — обеспечение оптимального баланса
процессов обновления и сохранения численного и качественного состава
кадров в соответствие с потребностями самой организации, требованиями
действующего законодательства и состоянием рынка труда.
Задача кадровой политики - создание трудового коллектива, который
наилучшим образом способствует совмещению целей и приоритетов
организации и ее работников.
Можно выделить следующие типы кадровой политики: пассивная,
реактивная, превентивная, активная, открытая и закрытая.
Эффективность кадровой политики можно оценить по состоянию
трудовых ресурсов предприятия. Анализ трудовых ресурсов проводят методами
цепной подстановки, абсолютных разниц, относительных разниц или
интегральным методом.
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде
документа, однако, независимо от степени выраженности, она существует в
каждой организации. На её формирование и развитие влияют внешние и
внутренние факторы.
Основными этапами проектирования кадровой политики являются:
нормирование, программирование и мониторинг персонала.
Формирование кадровой политики можно разбить на этапы. На первом
этапе осуществляется формирование целей и задач кадровой политики. На
втором этапе проводится мониторинг персонала - разрабатываются процедуры
диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. На третьем этапе
определяется выбор основных форм и методов управления персоналом,
разрабатывается инструментарий кадрового планирования. На четвертом этапе
разрабатывается план кадровых мероприятий, определяются сроки и
ответственные исполнители этих мероприятий
29
Глава 2. Анализ формирования и реализации кадровой
политики в ООО «Березка»
2.1. Организационно - экономическая характеристика ООО
«Березка»
Общество с ограниченной ответственностью «Березка» является
юридическим лицом.
Деятельность общества с ограниченной ответственностью
регламентируется ФЗ «Об обществах с ограниченной ответственностью»
23
и
Гражданским кодексом РФ.
ООО «Березка» владеет отделенным имуществом на праве собственности,
имеют самостоятельный баланс, расчетный, валютный и другие счета, круглую
печать со своим наименованием, бланки и другие реквизиты.
Целью создания и деятельности ООО «Березка» является получение
прибыли на вложенный капитал путем осуществления хозяйственной и другой
деятельности, а также удовлетворение на основе полученной прибыли
социально-экономических интересов.
ООО «Березка» занимается изготовлением и продажей встраиваемой и
корпусной мебели и межкомнатных дверей.
Местонахождение ООО «Березка» - г. Оренбург, ул. Заводское Шоссе, 27.
Основные направления деятельности ООО «Березка»:
- производство и реализация мебели;
- проектирование мебели;
- изготовление мебели на заказ;
- сборка и установка мебели на заказ.
Вся продукция производится по индивидуально разработанным
технологиям производства, в соответствии со всеми нормами качества.
23
Федеральный закон от 08.02.1998 N 14-ФЗ «Об обществах с ограниченной
ответственностью»
30
Штат компании ООО «Березка» состоит из высококвалифицированных
специалистов, работающих на производстве мебели, творческого
дизайнерского коллектива, основу которого составляют сотрудники,
работающие с первых дней существования фирмы.
ООО «Березка» заботится о своих сотрудниках, постоянно повышает их
квалификацию.
Структура реализуемой продукции по основным товарным группам
представлена на рисунке 2.
Рисунок 2. Структура реализуемой продукции ООО «Березка»,
%
Согласно представленному рисунку доминирующими товарными
группами предприятия являются мягкая мебель и кухни. В тоже время ООО
«Березка» реализует и другую мебель.
На рисунке 3 отражена организационная структура ООО «Березка». Она
относится к линейно-функциональному типу.
Преимуществами данной организационной структуры являются:
- единство и четкость распорядительства;
- согласованность действий исполнителей;
- простота управления (один канал связи);
Мягкая мебель
38%
Межкомнатные
двери
7%
Шкафы - купе
25%
Стенки
15%
Корпусная
мебель
15%
31
- четко выраженная ответственность;
- оперативность в принятии решений;
- личная ответственность руководителя за конечные результаты
деятельности.
К недостаткам можно отнести:
- высокие требования к руководителю, который должен быть подготовлен
всесторонне, чтобы обеспечивать эффективное руководство по всем функциям
управления;
- отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений;
- перегрузка информацией, множество контактов с подчиненными;
- затруднительные связи между инстанциями;
- концентрация власти в управляющей верхушке.
Рисунок 3. Организационная структура ООО «Березка»
Организационная структура ООО «Березка» направлена, прежде всего,
на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями
организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней
Генеральный директор
Заместитель
директора по
производству
Отдел
кадров
Главный бухгатер
Заместитель
директора по
вопросам сбыта и
снабжения
Производственно
-технический
отдел
Бригада
сборщиков
Бухгалтерия
Отдел
снабжения и
сбыта
32
реализуются различные требования к совершенствованию систем управления,
находящие выражения в тех или иных принципах управления.
К главным функциям директора относится: контроль за деятельностью
предприятия; поиск новых проектов по развитию бизнеса, а также принятие
соответствующих решений. Также директор является материально-
ответственным лицом, он действует от имени предприятия, представляет его
интересы. Директор заключает договоры и совершает иные сделки, утверждает
договорные цены на товар, подписывает исходящие, а также платежные
документы, обеспечивает соблюдение законности в деятельности организации
и осуществлении его хозяйственно-экономических связей.
Функции бухгалтера: оформление квартальных отчетов, работа с банком
и налоговой службой, оформление счетов и актов, составление баланса
предприятия.
Функции начальника отдела кадров: возглавляет работу по
комплектованию предприятия кадрами, организует разработку прогнозов,
определение текущей потребности в кадрах и источниках её удовлетворения на
основе изучения рынка труда, установления прямых связей с учебными
заведениями и службами занятости, принимает участие в разработке кадровой
политики и стратегии предприятия, осуществляет работу по подбору, отбору и
расстановке кадров на основе оценки их квалификации, личных и деловых
качеств, контролирует правильность использования работников в
подразделениях предприятия, организует проведение аттестации работников
предприятия, её методическое и информационное обеспечение, принимает
участие в анализе результатов аттестации, проводит систематический анализ
кадровой работы на предприятии, разрабатывает предложения по её
улучшению. Функции специалистов отдела кадров ООО «Березка» и его
должностаная инструкция приведены в приложение 3,4.
Функции дизайнера: осуществляет своевременное и качественное
выполнение художественно-оформительских работ по заказам подразделений
предприятия (клиентов), разрабатывает проекты художественного и
33
технического оформления исходя из информации, полученной от
непосредственного руководителя или клиента, составляет эскизы,
консультирует своего непосредственного руководителя (клиента) о принципах
и вариантах решения поставленных дизайнерских задач. Основные показатели
финансово-хозяйственной деятельности ООО «Березка» за 2014 - 2016 гг.
представлены в таблице 1.
Таблица 1
Анализ основных финансово-экономических показателей
деятельности ООО «Березка» за 2014-2016 гг.
Наименование
показателя
2014 г.
2015 г.
2016 г.
Абсолютное
отклонение
Темп роста, %
2015 г.
2016 г.
2015 г.
2016 г
Объем
произведенной
продукции, тыс.
руб.
10560
12545,6
16229,8
1985,6
3684,2
118,80
129,37
Число
обслуженных
клиентов, чел.
3575
4762
7855
1187
3093
133,20
164,95
Валовой доход,
тыс. руб.
8325
10526
14623
2201
4097
126,4
138,9
Издержки
обращения,
тыс.руб.
1156
1629
1987
473
358
140,9
122
Среднесписочная
численность
работников, чел
35
39
42
4
3
111,4
107,7
Производительно
сть труда,
тыс.руб.
301,7
321,7
386,4
20
64,7
106,6
120,1
Прибыль от
реализации
товаров, тыс.руб.
7169
8897
12636
1728
3739
124,1
142
Чистая прибыль,
тыс.руб.
3083
3908
5865
825
1957
126,8
150,1
Коэф-т
абсолютной
ликвидности, %
0,3
0,3
0,5
-
0,2
-
166,7
Коэф-т текущей
ликвидности, %
3,2
3,6
3,8
0,4
0,2
112,5
105,6
Коэф-т
платежесп - сти,
%
1,5
1,6
1,8
0,1
0,2
106,7
112,5