54
ведущих специалистов по персоналу.
Таким образом, для устранения указанных недостатков необходимо
принимать следующие меры:
1) В отношении возрастного ценза придерживаться кадровой стратегии,
ориентированной на привлечение работников средней и высокой
квалификации. Необходимо сделать возрастные границы более гибкими и в
первую очередь принимать во внимание профессиональные качества
претендента, а не его возраст.
2) Относительно низкая оплата труда и как следствие высокая текучесть
кадров.
Во избежание ошибок руководству следует параллельно с
планированием общих тенденций развития предприятия прогнозировать
потребность в персонале, заранее заниматься поиском подходящей
кандидатуры, которая бы соответствовала всем требованиям должности.
Резерв времени позволит более тщательно оценить каждого из
претендентов и выбрать наиболее достойного, который сможет принести
максимальную пользу.
Следует позаботиться о формировании резерва кадров, т.к. со временем
отсутствие людей, могущих заменить какого – либо сотрудника, наносит
ощутимый ущерб.
3) В отношении материального стимулирования необходимо применять
материальное стимулирование труда, которое обеспечивает более высокую
производительность работников.
Выводы по Главе 2
Рассматриваемое предприятие является платежеспособным, его
финансовое положение остается устойчивым. Коэффициенты ликвидности и
платежеспособности принимают допустимые значения.
55
Анализируя трудовой потенциал, следует отметить следующее.
- за три прошедших года численный состав организации увеличился, что
свидетельствует о расширении деятельности, осуществлении активной
политики найма рабочих специальностей. Численность персонала в 2016 году
по сравнению с 2014 года увеличилась на 20%;
- образовательный уровень сотрудников предприятия в среднем является
достаточно высоким, поскольку практически все работники предприятия имеют
высшее образование;
- в организации работает преимущественно работники старшего
возраста (30-40 лет) и работники среднего возраста, однако в последнее время
растет доля сотрудников в возрасте от 18 до 30 лет, что является благоприятной
тенденцией, поскольку эти данные свидетельствуют об омоложении персонала
и ухода лиц пенсионного возраста;
- персонал организации преимущественно представлен
работниками-мужчинами (62% в 2016 году), что обусловлено спецификой
деятельности предприятия.
- средний опыт работы в организации по всем специальностям
составляет 1-3 лет. Высок уровень профессиональной подготовки (он в среднем
составляет от 2 и более лет). Делая выводы, на предприятии наблюдается
прирост численности персонала, так в 2016 году по сравнению с 2014 годом
прирост составил 20%.
К преимуществам кадровой политики ООО «Березка» можно отнести:
подготовку кадров перед принятием должностных обязательств; при найме
предпочтение отдается кандидату с опытом, что позволяет не тратить средства
на обучение; быструю адаптацию персонала в неформальной обстановке; учет
мнений персонала.
Недостатками кадровой политики ООО «Березка» являются: возрастной
ценз; отсутствие поощрения инициативы персонала и частичное отсутствие
материального стимулирования; относительно низкая оплата труда;
существующая на предприятии система аттестации.
56
Глава 3. Совершенствование кадровой политики ООО
«Березка»
3.1. Рекомендации по совершенствованию кадровой политики
в ООО «Березка»
Совершенствование кадровой работы в ООО «Березка» предлагается
проводить по следующим направлениям.
Во-первых, предлагается введение новых видов премирования
сотрудников. ООО «Березка» ориентировано на постоянное профессиональное
развитие и совершенствование персонала, поэтому целесообразно применять
премию за профессионализм. Такая премия может назначаться по результатам
аттестации работников. Как правило, оценивается соответствие сотрудника
формальным требованиям, предъявляемым к его должности, например,
количество привлекаемых и потенциальных клиентов в работе одновременно,
уровень образования, заполнение отчетности и т.д.
Оценка происходит в соответствии с компетенцией – группами
взаимосвязанных профессионально важных качеств. Здесь проверяется уровень
развития этих качеств. В таблице 12 представлен вариант платежной матрицы,
увязывающий средний балл, набранный на аттестации с процентом надбавки за
профессионализм. Расчет баллов производится следующим образом. Для
каждой должности создается профиль компетенций: набор необходимых
компетенций и степень их выраженности, для того чтобы занять должность, а
также максимальный необходимый уровень выраженности этих компетенций.
Затем вычисляется средний балл по профилю для каждого уровня.
57
Таблица 12
Премия за профессионализм
Сотрудник
Премия
Средний балл, полученный на
ассессмент-центре
(аттестация по 4-x балльной
шкале: от 0 до 3)
0%
5%
10%
15%
Специалист
(дизайнер)
0,44
0,82
1,2
1,6
Инженерно-
технические
работники
1,27
1,51
1,75
2
Начальник отдела
кадров
1,55
1,84
2,13
2,44
Заместитель
директора
1,55
1,84
2,13
2,44
Начальник
дизайнерской
группы
1,9
2,2
2,5
2,8
Согласно данной таблице 12 руководителю ООО «Березка» необходимо
набрать практически максимальное количество балов для получения
максимальной премии - 15% а рядовому специалисту достаточно 1,6 балла,
чтобы получить максимальную премию. Внедрение новой системы
материального стимулирования труда по оценкам экспертов повышает
продуктивность работы, что положительно сказывается на деятельности
организации. При этом расходы на внедрение минимальны.
Во-вторых, необходимо совершенствовать систему аттестации
работников, т.е. проводить комплексную оценку сильных и слабых сторон
персонала, его соответствия требованиям должности. Это бы позволило
руководству сделать достаточно надежный вывод о возможности поощрения
или наказания работника.
В-третьих, разработать мероприятия по закреплению и отбору
специалистов в ООО «Березка», которые предполагают решение следующих
задач: разработка комплекса мер, направленных на привлечение новых
работников в ООО «Березка»; разработка мер по адаптации и обучению
специалистов, направленных на овладение профессиональными знаниями и
включение в трудовой коллектив предприятия; разработка мер по закреплению
58
специалистов на предприятии путем стимулирования трудовой деятельности
специалистов; разработка мер по повышению эффективности труда
специалистов.
Итак, кадровая политика по закреплению специалистов в ООО
«Березка» предполагает реализацию следующих целей:
- повышение эффективности привлечения специалистов;
- адаптация и обучение специалистов на предприятии;
- закрепление специалистов на предприятии;
- повышение эффективности труда специалистов.
В таблице 13 определены направления, рекомендуемые методы и
должностное лицо, ответственное за проведение кадровой политики по
закреплению специалистов на предприятии.
Из таблицы 13 видно, что работа по закреплению специалистов на
предприятии планируется на начальном и последующем этапе служебной
деятельности специалиста и позволяет принимать такие важные решения как:
- решение о приеме (найме) специалиста в организацию;
- решение о повышении по должности;
- решение о стимулировании специалиста.
Первый подпроект кадровой политики закрепления специалистов
заключается в проведении мероприятий по привлечению специалистов с целью
снижения текучести кадров среди рабочих и специалистов.
Проектными мероприятиями в данном случае будут являться:
- разработка информационных справочников, буклетов, каталогов о
престижных рабочих и инженерных профессиях;
- рассылка указанных выше информационных и рекламных материалов
по средним техническим и высшим учебным заведениям, училищам, школам;
- организация и планирование непосредственной работы представителей
предприятия с выпускниками ССУЗов, ВУЗов, профессиональных училищ,
школ.
59
Таблица 13
Направления и методы закрепления специалистов в ООО
«Березка»
Направления
работы со
специалистами
Содержание
Ответственное
должностное лицо
Рекомендуемые
методы работы
Привлечение
молодых
специалистов
Поиск молодых
специалистов,
работа с учебными
заведениями, отбор
молодых
специалистов,
создание кадрового
резерва
Начальник отдела
кадров
Планирование
численности
молодых
специалистов
Анкетирование
Тестирование
Выполнение
служебного
задания
Адаптация
молодых
специалистов
Приспособление
специалистов к
условиям труда и
трудовому
коллективу
Начальник
структурного
подразделения
Психологическое
тестирование
Стажировка
Обучение и
овладение
профессией
Получение новых
знаний, умений по
профессиональной
деятельности,
опыта работы по
занимаемой
должности (по
рабочей
профессии)
Начальник
структурного
подразделения,
цеха
Психодиагностика
Стажировка,
наставничество-
шефство
Фотография
рабочего дня
Наблюдение
Продвижение по
службе
Оценка трудовых
возможностей
работника и его
способности
занимать более
высокую должность
в организации
Начальник отдела
кадров по
согласованию с
руководителем
организации
Выполнение
служебного
задания
Анкетирование
Стимулирование
Создание условий
для повышения
производительности
труда за счет
денежного и
неденежного
стимулирования
труда персонала
Начальник отдела
кадров по
согласованию с
руководителем
организации
Экспертный опрос
коллег по работе
Наблюдение
60
Данные мероприятия предполагают выезды представителей ООО
«Березка» в указанные учебные заведения, проведение открытых встреч,
информирование о вакантных должностях, условиях труда, оплаты труда на
предприятии, льготах для молодых специалистов;
- заключение договоров на обучение со среднетехническими и высшими
учебными заведениями;
- размещение информации о вакантных должностях и профессиям в
интернет источниках.
- информирование выпускников техникумов, училищ и вузов о
потребностях предприятия в рабочих и инженерных профессиях;
- совершенствование системы регулирования рынка труда и
образовательных услуг в условиях функционирования образовательных
кластеров;
- развитие взаимодействия заинтересованных структур в формировании
государственного заказа на подготовку кадров с начальным и средним
профессиональным образованием в соответствии с заказами ООО «Березка».
Чтобы облегчить процесс привлечения специалистов, а также с целью
отбора «идеального» специалиста в ООО «Березка» необходимо создавать (в
дополнение к должностным инструкциям) документы, описывающие основные
характеристики, которыми должен обладать сотрудник для успешной работы в
данной должности - квалификационные карты и карты компетенций (портреты
или профили идеальных сотрудников).
Квалификационная карта, подготавливаемая совместно руководителем
подразделения и специалистами отдела кадров на основе описания должности,
представляет собой набор квалификационных характеристик (общее
образование, специальное образование, навыки работы), которыми должен
обладать «идеальный» сотрудник, занимающий данную должность. Поскольку
в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик
значительно легче, чем наличие способностей выполнять определенные
функции, квалификационная карта является инструментом, облегчающим
61
процесс отбора кандидатов. Использование квалификационной карты дает
также возможность структурированной оценки кандидатов (по каждой
характеристике) и сравнения кандидатов между собой. Вместе с тем этот метод
сосредоточивается на технических, в большой мере формальных
характеристиках кандидата (его прошлом), оставляя в стороне личностные
характеристики и потенциал профессионального развития.
Карта компетенций (портрет идеального сотрудника) позволяет
преодолеть этот недостаток и облегчает работу сотрудников отдела кадров,
занятых приемом на работу. Компетенции представляют собой личностные
характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных
функций, набор типов поведения и социальных ролей, как, например,
ориентация на интересы клиента, умение работать в группе, напористость,
оригинальность мышления. Подготовка карты компетенций требует
специальных знаний и, как правило, осуществляется при помощи
профессионального консультанта или специально обученного сотрудника
отдела кадров. Важнейшим дополнением карты является описание
компетенций, т.е. детальное объяснение каждого штриха портрета идеального
сотрудника. При оценке кандидата карта компетенций используется так же, как
квалификационная карта - компетенции кандидата сравниваются с
компетенциями идеального сотрудника.
Таким образом, разработка и практическое внедрение указанных выше
документов позволит, с одной стороны, формализировать и унифицировать
процедуры отбора персонала, с другой стороны, создать модель «идеального»
сотрудника ООО «Березка».
Второй подпроект кадровой политики закрепления специалистов связан
с адаптацией и обучением специалистов.
С целью решения проблемы привлечения специалистов и рабочих на
предприятии необходимо разработать систему шефства-наставничества на
предприятии.
62
Шефство-наставничество - форма профессионального и трудового
обучения работников в целях получения и быстрейшего овладения профессией
(специальностью), развития профессиональной и творческой активности,
адаптации в трудовом коллективе. Наставники учат молодых рабочих и
специалистов эффективным приемам труда, помогают им повысить
квалификационный и профессиональный уровень, овладеть профессией,
знакомят с традициями коллектива. Срок подобной формы адаптация и
обучения для рабочей молодежи составляет в среднем 1-1,5 года.
В ходе осуществления наставничества должны быть решены следующие
задачи:
- по повышению профессионализма - овладение профессией, повышение
квалификации и совершенствование профессионального мастерства,
приобретение навыков и знаний по смежным профессиям; устойчивое и
качественное выполнение производственных заданий;
- по соблюдению норм жизни трудового коллектива -
дисциплинированность и организованность, отсутствие нарушений
производственной и технологической дисциплины, правил техники
безопасности, привитие нравственных устоев и традиций коллектива.
Шефство-наставничество может устанавливаться над молодыми
рабочими и специалистами, как правило, из числа выпускников
общеобразовательных школ и профессиональных учебных заведений; учащихся
профессиональных учебных заведений во время прохождения ими
производственной практики; отслуживших в рядах Российской Армии и т.п.
Закрепление за рабочими и специалистами шефов-наставников
предполагает использование следующих форм:
- индивидуальное наставничество - наиболее распространенная форма,
при которой за наставником закрепляется один - два молодых работника;
- групповое наставничество, при котором наставник руководит группой
или бригадой работников;
63
- коллективно-индивидуальное наставничество, при котором
наставничество над одним молодым работником осуществляет трудовой
коллектив (бригада рабочих или группа специалистов);
- коллективно-групповое наставничество, при котором наставничество
трудового коллектива (бригада рабочих или группа специалистов)
осуществляется над группой молодых работников, над группой учащихся в
период производственной практики или выпускников профессиональных
учебных заведений.
- проведение торжественных ритуалов:
1) посвящение в рабочие после принятия в организацию основной части
выпускников профессиональных учебных заведений и школ;
2) торжественное вручение первого заработка, удостоверения о
присвоении разряда и квалификации;
3) вручение именного инструмента молодым рабочим, добившимся
наибольших трудовых успехов в период наставничества, победителям
конкурсов профессионального мастерства и соревнования за звание «Лучший
молодой рабочий, специалист», другое.
4) проведение конкурсов профессионального мастерства среди молодых
рабочих и специалистов с предоставлением их победителям определенных
преимуществ при присвоении квалификационных разрядов, направлении на
учебу, в командировки по обмену опытом и т.п.
ООО «Березка» осуществляет организационное руководство
наставничеством. Для этого необходимо разработать Положение о молодых
специалистах - стажерах (Приложение 5). Наставничество должно
осуществляться на основании договоров, соглашений, заключаемых между
наставником и молодым специалистом. Права и обязанности наставников и
молодых специалистов, а также льготы и гарантии, предоставляемые им,
устанавливаются в вышеназванных документах, а также в коллективном
договоре организации. Для организации работ по развитию наставничества
соответствующие мероприятия включаются в программу развития персонала