24
- уровень осведомленности работников об организации как
работодателе;
- динамика укомплектованности штата и резерва предприятия;
- текучесть персонала;
- текучесть персонала на важных должностях и др.
Для оценки эффективности процесса мотивации и стимулирования можно
применить:
- изменение индекса социальных настроений;
- изменение количества увольнений работников с высокими
индивидуальными показателями работоспособности;
- уровень оплаты по индивидуальным показателям;
- уровень здоровья персонала;
- уровень охвата работников индивидуальными целями;
- изменение оценок трех самых низко оцененных подразделений и др
1
.
Для оценки эффективности процесса поиска на рынке и отбора персонала
определить можно:
- количество уволенных работников в период испытательного срока;
- количество уволенных работников в течение первого года
работы;
- скорость закрытия вакансий;
- среднюю оценку эффективности работы новых сотрудников;
- количество новых сотрудников, которые получили первые оценки
поведенческих компетенций «выше ожиданий»;
- выполнение плана найма среди молодых специалистов;
- процент отказа кандидатов от предложений о работе в организации и
др.
Каждый перечисленный показатель, а также и их комбинация в целом
показывают эффективность соответствующих мер. Для оценки достаточного
1
Управление персоналом: Учебное пособие для студентов вузов/ Под ред. проф. П.Э. Шлендера. - М.: ЮНИТИ
- ДАНА, 2015. С. 49
25
достигаемого результата его сопоставляют с заранее заданными
стратегическими целями. Все аналогичные показатели разрабатывают и по
другим процессам управления персоналом в целом. Все это позволяет
перевести основные идеи, которые заложены в кадровой миссии, политике и
стратегии, в плоскость конкретных действий, полномочий, ответственности
непосредственных исполнителей, а также их мотивации.
Стабильное выполнение экономических, а также производственных
показателей подразделений, по сути, является основой для оценки
эффективности работы с подчиненными руководителей этих линейных
подразделений.
Приоритет работы с людьми на уровне руководителей линейных
подразделений может также проверяться в процессе анализа многих факторов,
которые используются для оценки работы с персоналом высшего уровня
управления.
Показатель удовлетворенности трудом выполняет роль индикатора,
который характеризует работу всех уровней в управлении организации с
персоналом, и выражает итоговую оценку сотрудниками трудовых отношений
в организации.
Выводы по главе 1
Кадровая политика предприятия - это основное направление работы с
кадрами на предприятии, а также совокупность методов, способов, форм, с
помощью которых можно сформировать механизм по разработке целей и задач
предприятия, которые будут направлены на рост и развитие кадрового
потенциала.
Главная цель кадровой политики заключается в обеспечении
оптимального баланса между процессом обновления и сохранения численного
и качественного кадрового состава в четком соответствии с потребностями
предприятия и требованиям законодательства и рынка труда.
Можно выделить два критерия для группировки видов кадровой
политики.
26
Первый критерий - степень осознанности правил и норм, на которых
основываются кадровые мероприятия и непосредственное влияние
управленческого аппарата на кадровую ситуацию в компании. По этому
признаку выделяется четыре вида кадровой политики: пассивная, реактивная,
превентивная, активная.
Еще одним критерием для выделения видов кадровой политики
выступает принципиальная ориентация на собственный персонал или на
внешний персонал, то есть существующая в организации степень открытости
по отношению к внешней среде при формировании своего кадрового состава.
По данному критерию выделяют два вида кадровой политики: открытая и
закрытая.
Оценка эффективности кадровой политики осуществляется не только
через оценку кадровой деятельности, но и также осуществляется с помощью
критериев, выраженных в объективных показателях развития организации в
целом, таких как:
- производительность труда,
- качество продукции и услуг,
- социально-психологический климат в коллективе
- уровень удовлетворенности трудом
27
Глава 2. Анализ кадровой политики ООО «Премьер Пак»
2.1 Общая характеристика деятельности ООО «Премьер Пак»
Общество с ограниченной ответственностью «Премьер Пак» - это
производственная компания, созданная в 2000 году. Общество осуществляет
полиграфическую деятельность. ООО «Премьер Пак» действует на основании
Устава.
Основное направление деятельности компании - изготовление бумажных
пакетов, одно- и многослойных из отечественных и импортных сортов бумаги.
На рисунке 5 представлена организационная структура ООО «Премьер
Пак».
Рисунок 5. Организационная структура ООО «Премьер Пак»
Данная структура является линейно-функциональной, и основана с одной
стороны на линейных полномочиях, а с другой на департаментализации по
28
функциональному признаку. Основными преимуществами структур данного
типа являются:
1. Стимулирует деловую и профессиональную специализацию.
2. Уменьшает дублирование усилий и потребление материальных
ресурсов в функциональных областях.
3. Улучшает координацию в функциональных областях.
К недостаткам линейно – функциональной структуры следует отнести:
1. Отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач
своих подразделений, чем общих целей всей организации. Это увеличивает
возможность конфликтов между функциональными областями.
2. В большой организации цепь команд от руководителя до
непосредственного исполнителя становится слишком длинной.
3. Замедленная реакция на внешние изменения.
4. Проблемы с распределением ответственности за устранение проблем.
Экономическая эффективность линейно - функциональных
организационных структур управления тем существеннее, чем меньше число
уровней иерархии (время проведения решений), чем уже профиль работ (за-
грузка руководителя), - внутренние факторы, и чем стабильнее рыночные
условия (частота проведения решений) - внешние факторы, влияет и
«человеческий фактор», - чем авторитарнее руководитель организации, тем
выше четкость ее работы, но ниже динамичность.
В случае ООО «Премьер Пак» это весьма эффективная организационная
структура, так как она имеет два уровня иерархии, a соответственно, малые
затраты времени на проведение решения. Однако ее эффективность несколько
снижена, за счет нестабильности рыночных условий на сегодняшний день, a так
же за счет большой загрузки руководителя.
Делегирование полномочий имеется при любой организационной
структуре, определенные полномочия делегируются каждому руководителю
подразделения, даже каждому сотруднику предприятия.
29
Полномочия - право принимать решения по использованию приданных
ресурсов (трудовые, информационные, финансовые др.) для достижения
поставленной цели.
Полномочия руководителя в линейной организационной структуре -
распределить приданные на достижение поставленной цели ресурсы по его
подчиненным. Он решает, кому какую часть работы поручить, как ее принять,
оплатить, и т.д. Линейная структура накладывает ограничения и на цели,
устанавливаемые подразделениям, они должны быть «предметными», а не
общими, должен быть сформулирован предметный результат деятельности,
который можно непосредственно разложить на составляющие компоненты,
передаваемые подчиненным. Руководитель проводит разделение поставленной
цели на подчиненных.
В ООО «Премьер Пак» руководитель берет на себя большую часть
полномочий, которые могли бы быть с успехом переданы непосредственно
сотрудникам. Правильное распределение полномочий позволит повысить
эффективность работы каждого сотрудника. Сейчас сотрудники ждут прямого
распоряжения директора даже в мелочах, что существенно уменьшает
временные ресурсы директора, которые он мог бы направить на стратегическое
планирование, a также увеличивает время, которое затрачивает работник на
достижение поставленной цели, что снижает экономическую эффективность.
Административные методы управления в ООО «Премьер Пак»
базируются на:
- системе законодательных актов страны (государственные законы,
указы, постановления, распоряжения и т.д.), утвержденные высшими
управленческими структурами, для обязательного применения на территории
поселения;
- системе разрабатываемых в организации планов, программ, заданий
(имеет нормативно-распорядительный характер для всех звеньев и работников
данной организации, регламентирует их деятельность, направленную на
30
достижение стоящих перед нею целей и задач и направлена на повышение
эффективности их функционирования;
- системе оперативного управления (включает в себя распоряжения,
поощрения, санкции).
Среди методов экономического воздействия на персонал ООО «Премьер
Пак» главное место занимает оплата труда, которая обеспечивает связь между
результатами труда и его процессом, отражает количество и сложность труда
рабочих различной квалификации.
Социально-психологические методы управления, являющиеся
«методами убеждения» включают следующую совокупность социально-
психологических способов воздействия:
- формирование трудовых коллективов с учетом социально-
психологических характеристик людей, способностей, черт характера,
темперамента;
- введение системы социального регулирования, которая включает
использование договоров, обязательств, установление порядка распределения
благ, очередности их получения.
Проанализируем технико-экономические показатели работы ООО
«Премьер Пак» за 2015-2017 гг. (Приложение 1).
Анализируя данные Приложения 1 можно сделать вывод, что в 2017 году
объем произведенной готовой продукции составил 175 846 тыс. руб., а объем
реализации готовой продукции - 141 751 тыс. руб. В результате меньших
объемов реализованной продукции образовался остаток готовой продукции на
складе, который составил 34 095 тыс. руб. и говорит о том, что в связи со
снижением спроса на продукцию выручка снизилась.
В течение анализируемого периода 2015-2017 гг. наблюдается снижение
затрат на 1 рубль реализованной продукции (рисунок 6).
31
Рисунок 6. Динамика затрат на 1 руб. реализованной продукции
ООО «Премьер Пак»
В 2017 году снижение затрат на 1 рубль реализованной продукции,
происходит в силу превышающего темпа роста объемов реализованной готовой
продукции - 96,87% над темпом роста себестоимости продукции - 89,22%.
Таким образом, затраты на 1 рубль реализованной продукции имеют
тенденцию к снижению вследствие опережающего роста прибыли на 1 рубль
реализованной продукции над ростом затрат.
В 2017 году темпы роста прибыли уменьшаются и составляют 114,49%,
при этом темпы роста рентабельности деятельности увеличиваются до 122,17%.
За счет такой тенденции эффективность деятельности компании снижается.
2.2. Анализ кадрового потенциала ООО «Премьер Пак»
Персонал является одним из важнейших факторов любой организации.
Рассмотрим состав и структуру персонала ООО «Премьер Пак» в целом,
движение персонала в компании, а также проведем качественный анализ
персонала организации по трудовому стажу и образованию.
В таблице 3 приведем данные, характеризующие состав и структуру
персонала ООО «Премьер Пак».
32
Таблица 3
Анализ состава и структуры персонала ООО «Премьер Пак»
Категория работников
2015
2016
2017
Отклонение
2016-
2015 гг.
2017-
2016 гг.
изм.
+/-
%
изм.
+/-
%
Среднесписочная численность,
чел. в том числе:
112
123
137
11
109,8
14
111,4
Административно-
управленческий персонал, чел.
14
8
5
-6
57,1
-3
62,5
Специалисты, чел.
18
23
29
5
127,8
6
126,1
Производственный персонал,
чел.
75
86
97
12
114,7
11
112,8
Обслуживающий персонал, чел.
5
6
6
1
120,0
0
100,0
Анализируя данные таблицы 3, численность работников в компании за
последние три года увеличивается. Данное изменение связано с освоением
нового вида деятельности: производством бумажных пакетов с плоским дном.
На рисунке 7 представлена динамика изменения структуры персонала
ООО «Премьер Пак» за 2015-2017 гг.
Рисунок 7. Динамика структуры персонала ООО «Премьер Пак» за
2015-2017 гг.
В основном тенденцию к росту в 2017 г. имеют специалисты и
производственный персонал. Удельный вес производственного персонала в
2017 г. составляет 70,8%, что говорит об достаточно больших объемах работ, на
которые требуется увеличение численности персонала на производстве, при
этом невысокий уровень оплаты труда сохраняется.
33
Удельный вес специалистов увеличился в 2017 году на 2,47%, в связи с
увеличением численности персонала.
За данный период наблюдается сокращение численности ад-
министративно-управленческого персонала. По состоянию на 2017 год
удельный вес этого персонала составляет 3,65%, что на 2,85% меньше, чем в
2016 г. Данные изменения говорят о том, что произошло сокращение ненужных
кадров для компании, остались только высококвалифицированные
специалисты.
Для более точного анализа персонала, проанализируем динамику
персонала ООО «Премьер Пак» по стажу работы в компании за 2015-2017 гг.
(рисунок 8).
Рисунок 8. Динамика персонала по трудовому стажу ООО
«Премьер Пак» за 2015-2017 гг.
По данному рисунку можно сделать вывод, что в ООО «Премьер Пак»
преобладают работники имеющие стаж от 5 до 10 лет - основная часть
персонала, которая предпочитает стабильную работу в компании по своему
специалитету и удовлетворена условиями работы, а также стоящими перед ней
задачами. К следующей группе относятся работники со стажем не более 5 лет.