36
группы ВТБ в целом. Функциональная координация является
дополнительным механизмом управления, обеспечивающим экспертную
проработку управленческих решений на стадии их подготовки.
Главными контрольными службами в банке являются служба
внутреннего контроля и внутреннего аудита. Учитывая специфику
решаемых этими службами задач, они должны иметь статус
высшего исполнительного органа либо находиться в ведении
наблюдательного органа управления акционерным обществом, в
зависимости от того, какой из этих органов не по юридическому
статусу, а фактически имеет реальную власть в управлении данной
коммерческой структурой и несет всю полноту ответственности за
ее деятельность. При этом в любом случае служба внутреннего
аудита должна находится в подчинении первых руководителей
этих органов управления.
Управляющий имеет право представительствовать от имени
Банка, представлять интересы Банка во всех российских
учреждениях, заключать трудовые договора с работниками Банка,
выдавать доверенности, издавать приказы и распоряжения,
обязательные для исполнения всеми работниками Банка.
Управляющий руководит предприятием в соответствии с действующим
законодательством производственно–хозяйственной и финансово–
экономической деятельностью предприятия, неся всю полноту
ответственности за последствия принимаемых решений, сохранность
и эффективное использование имущества предприятия, а также
финансово–хозяйственные результаты его деятельности. Обеспечивает
выполнение предприятием всех обязательств перед федеральным,
региональным и местными бюджетами, государственными
внебюджетными, социальными фондами, поставщиками, заказчиками и
кредиторами, а также хозяйственных и трудовых договоров.
37
Защищает имущественные интересы предприятия в суде, арбитраже,
органах государственной власти и управления.
Заместитель управляющего Банка организует управление
движением финансовых ресурсов предприятия и регулирование
финансовых отношений, в целях наиболее эффективного
использования всех видов ресурсов в процессе производства и
реализации продукции и получения максимальной прибыли.
Обеспечивает разработку финансовой стратегии предприятия и его
финансовую устойчивость. Руководит разработкой проектов
перспективных и текущих финансовых планов, прогнозных
балансов и бюджетов денежных средств. Определяет источники
производственно–хозяйственной деятельности предприятия. Проводит
исследование и анализ финансовых рынков, оценивает возможный
финансовый риск и разрабатывает предложения по его уменьшению.
Осуществляет инвестиционную политику и управление активами
предприятия, определяет оптимальную их структуру, подготавливает
предложения по замене, ликвидации активов, следит за портфелем
ценных бумаг. Проводит анализ и оценку эффективности финансовых
вложений. Организует разработку нормативов оборотных средств и
мероприятий по ускорению их оборачиваемости. Анализирует
финансово–хозяйственную деятельность предприятия. Осуществляет
контроль за выполнением финансового плана и бюджета, плана
реализации продукции, плана по прибыли и другим финансовым
показателям, правильным расходованием денежных средств.
Отдел бухгалтерии Банка состоит из пяти человек: главный
бухгалтер, 4 бухгалтера.
Главный бухгалтер обеспечивает контроль за отражением на
счетах бухгалтерского учета всех осуществленных хозяйственных
операций, предоставление оперативной информации о финансовом
состоянии объединения, составление в установленные сроки
38
бухгалтерской отчетности и проведение экономического анализа
финансово–хозяйственной деятельности предприятия. Главный
бухгалтер подчиняется непосредственно Управляющему Банка.
Бухгалтера непосредственно подчиняется главному бухгалтеру и
выполняет работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет
основных средств, результатов финансово – хозяйственной
деятельности, расчетов с поставщиками и заказчиками, а также за
предоставленные услуги и т.п.). Осуществлять прием и контроль
первичной документации по соответствующим участкам учета и
подготавливать к счетной обработке. Производить начисление и
перечисление налогов в бюджет и внебюджетные фонды, средств
на финансирование капитальных вложений, заработной платы
персонала и других выплат и платежей. Подготавливает данные по
соответствующим участкам учета для составления отчетности, следит за
сохранностью бухгалтерских документов, оформляет их в
соответствии с установленным порядком для передачи в архив.
Служба отдела кадров Банка занимается учетом личного
состава и посредничеством с администрацией. Начальник отдела
выполняет функции по управлению персоналом.
IT отдел следит за работой всей технической базой и
устранят возникшие ошибки и поломки при работе сотрудников.
Директор офиса организует работу и эффективное
взаимодействие всех структурных подразделений, направляет их
деятельность на развитие и совершенствование производства.
Обеспечивает правильное сочетание экономических и
административных методов руководства, коллегиальности в
обсуждении и решении вопросов, материальных и моральных
стимулов повышения эффективности производства, выплату
заработной платы в установленные сроки. Поручает ведение
отдельных направлений деятельности другим лицам. Обеспечивает
39
соблюдение законности в деятельности предприятия и
осуществлении его хозяйственно–экономических связей,
использовании правовых средств для финансового управления и
функционирования в рыночных условиях, укрепления договорной и
финансовой дисциплины, регулирования социально–трудовых
отношений, обеспечения инвестиционной привлекательности
предприятия в целях поддержания и расширения масштабов
предпринимательской деятельности.
Начальники всех отделов осуществляют сбыт услуг Банка на
рынке. Осуществляют контроль за: работой сотрудников своего отдела,
материально–техническим обеспечением организации, создает
благоприятных условий для реализации целей отдела, правильность
подготавливаемы договоров для клиентов, подготавливает дневные,
недельные, месячные и квартальные отчеты. Анализирует и
разрабатывает наиболее эффективные методы продаж и рекламы,
организует рекламу в средствах массовой информации и на
телевидение.
Анализируя организационную структуру Банка ВТБ 24 можно
отметить, что организационная структура представляет собой линейно–
функциональную структуру. Управление централизовано. Члены
организации каждой из низших ступеней управления находятся в
отношении непосредственного линейного подчинения к руководителю
следующего, более высокого уровня. Каждый работник в линейной
структуре подчинен и подотчетен только одному линейному
руководителю. Управление централизовано, но структура построена
по продуктовому региональному признаку. В основе выделения
подразделений организаций лежит основанная на тех или иных
принципах группировка различных видов ее деятельности.
На данном этапе функционирования предприятия организационная
структура удовлетворяет требованиям эффективной работы. Поскольку
40
предприятие имеет хорошие резервы для расширения сферы
деятельности, но не во всех подразделениях в связи с
отсутствием отдельного сотрудника занимающегося управлением
персонала. Эти обязанности в данный момент лежат на начальнике
отдела кадров. Что приводит к некоторым проблемам в этой области.
Поэтому возможно и нужно изменение и организационной
структуры организации.
2.2 Анализ количественно-качественного состава персонала банка
Для того чтобы проанализировать систему управления персоналом
и реализуемую кадровую политику, целесообразно рассмотреть персонал
организации количественно-качественным признакам. Рассмотрим
структуру персонала занятого в организации в табл. 2.
.
Таблица 2
Динамика структуры персонала, занятого в Банке за 2015 – 2016
гг.
Категория
персонала /
год
2015
г.
чел.
2016
г.
чел.
Прирост
к 2015 г
2016
г.
чел
Прирост к
2016г.
Доля в
общей
числ, %
абсол
., чел
относ
., %
абсол
., чел
отно
с., %
1.
Среднесписочная
численность
всего
персонала, в
т.ч.
25
32
+7
28,0
40
+8
25,6
100
Руководители
6
6
0
0
6
0
0
15,0
Специалисты
6
9
+3
50,0
19
+10
111,1
47,5
Внешний
персонал
(водители,
инкассаторы,
технический
персонал)
13
17
+4
30,8
15
–2
41,2
37,5
41
окончание таблицы 2
2. Списочная
численность
персонала, всего,
в т.ч.
31
39
+8
25,8
49
+10
25,6
100
Постоянные
25
32
+7
28,0
40
+8
25,0
81,6
Совместители
6
7
+1
16,7
9
+2
28,6
18,4
Наглядно структура персонала ПАО «ВТБ-24» в 2016 году представлена
на рис. 6.
Рис. 6. Структура персонала ПАО «ВТБ-24» в 2016 году
Возрастная структура персонала Банка представлена в Таблице 3.
Таблица 3
Возрастная структура персонала ПАО «ВТБ-24» за 2014-2016
гг.
Возрастная
группа
2014
2015
2016
Моложе 20
5%
4,64%
2,7%
От 20 до 30
14,41%
16,81%
17,22%
От 31 до 40
41,18%%
41,16%%
40,00%
От 41 до 50
23,53
24,06
24,44%
От 51 до 60
10,59%
8,7%
7,77%
Старше 60
5,29%
3,18%
2,22%
Итого:
100,00%
100,00%
100,00%
10,11%
33,71%
23,60%
32,58%
Руководители
Специалисты
Служащие
Рабочие
42
Анализ возрастной структуры персонала показывает, что в ПАО «ВТБ-
24» работают люди всех возрастов, но на группу работников в возрасте 31-
40 лет приходится наибольшая доля (более 40). Процент работников старше
60 лет в 2016 году резко сократился, что связано с выходом на пенсию
сотрудников данного возраста.
Что же касается молодежи, то можно сказать, что прослеживается
постепенный рост численности группы 21-30 лет. Это положительная
тенденция, однако, удельный вес этой группы в общей численности невысок
(около 20%). Категория персонала среднего возраста (31-40 лет) имеет
тенденцию к увеличению, что может быть связано, во-первых, с
дополнительным набором работников данного возраста и, во-вторых, с
переходом работников категории 21-30 лет в данную возрастную категорию.
Аналогично возрастной структуре можно проанализировать персонал
ПАО «ВТБ-24» по уровню образования (Таблица 4).
Таблица 4
Образовательная структура персонала ПАО «ВТБ-24» за
2014-2016 гг.
Уровень
образования
2014
2015
2016
Начальное
1,47%
1,74%
1,67%
Среднее
8,82%
6,66%
6,11%
Среднеспециальн
ое
32,35%
29,57%
28,3%
Незаконченное
высшее
2,06%
1,74%
1,39%
Высшее
55,29%
58,8%
62,5%
Итого:
100,00%
100,00%
100,00%
В связи со спецификой характера и содержания труда работников
Банка не удивительно, что основной процент персонала (более 50%)
приходится на сотрудников, имеющих высшее образование.
43
Исходя из данных таблицы 4, можно отметить, что уровень
образования в Банке постепенно растет.
Анализируя динамику показателей по повышению квалификации
работников, предприятия используют такие показатели, как процент
работников, обучающихся в высших, средних специальных учебных
заведениях, в системе подготовки кадров Банка; численность и процент
работников, повышающих свою квалификацию. Выполнение и
перевыполнение плана по повышению квалификации работников
способствует росту производительности их труда и положительно
характеризует работу ПАО «ВТБ-24» и предоставляет ему дополнительные
конкурентные преимущества.
Динамика обучения персонала ПАО «ВТБ-24» за 2012-2016 гг.
представлена на рис.7.
2012 2013 2014 2015 2016
Рис.7. Динамика обучения персонала ПАО «ВТБ-24» за 2012-
2016 гг.
На рис. 7 явно выражена зигзаообразная динамика в обучении
персонала, которая выражается то в спаде, то в подъеме. Это свидетельствует
о некоторой нестабильности в данном процессе.
44
Состав банковских работников пополняется за счет приема молодых
специалистов, обучающихся или окончивших высшие и средние
специальные учебные заведения. (Рис.8)
2013 2014 2015 2016
Рис. 8. Количество принятых молодых специалистов в ПАО
«ВТБ-24» за 2013 – 2016 гг.
Достигнута устойчивая динамика роста численности молодежи, в том
числе молодых специалистов.
Проведенный анализ персонал по стажу позволил сделать следующе
выводы: наибольший процент 43,6 приходится на работников,
проработавших до 1 года в 2013 году. Стаж работы 1–2 года в
2013 г. составляет 32,3%, в 2013 г. – 30,8%, в 2014 г. – 34,7%. Стаж
работы свыше 2 лет в 2013 г. – 29%, в 2014 г. – 25,6%, в 2015г. –
24,5%. Сокращается доля работников, проработавших в организации
наибольшее количество лет.
В завершении анализа количественно-качественного состава
персонала банка рассмотрим такой показатель, как текучесть персонала.
Текучесть является одной из наиболее распространенных
организационных форм подвижности кадров.
45
К текучести относится как увольнение по собственному
желанию, так и увольнение по инициативе администрации в
связи с прогулами работников, систематическими нарушениями
трудовой дисциплины и др.
Коэффициент текучести кадров определяется по формуле:
К
тк
= ( Ч
ув
/ Ч
ср
)100 , (1)
где Ч
ув
– численность уволенных за период работников за
прогулы, по собственному желанию, за нарушение трудовой
дисциплины
Ч
ср
– среднесписочная численность работников за период
Исходные данные для расчетов:
За 2014 год уволилось 6 человек принято 12.
За 2015 год уволилось 7 человек принято 17.
За 2016 год уволилось 10 человек принято 20.
Среднестатистический портрет уволившегося можно описать
следующими характеристиками: рабочий со средним образованием,
мужчина в возрасте 42 лет, со стажем работы в данной фирме
1,5 года, уволился по собственному желанию из–за отсутствия
заинтересованности руководителей в профессиональном обучении.
Динамика показателей текучести кадров в ПАО «ВТБ-24»
за последние 3 года представлена в таблице.
5Таблица 5
Анализ текучести кадров в ПАО «ВТБ-24» в динамике за
2014-2016 гг., %
Категория
Коэффициент текучести
2014 г.
2015 г.
2016 г.
ТП, всего, в т.ч.
19,4
17,9
20,4
Внешний персонал
15,9
14,3
16,5
Служащие, из них
3,5
3,6
3,9
Руководители
0
0
0
Специалисты
3,5
3,6
3,9