74
− трехэтапный отбор персонала для большей его эффективности;
− выделение значительных средств на повышение квалификации
преподавателей;
− стремление персонала к профессиональному развитию;
− наличие системы премирования во взаимосвязи с результатами
труда персонала;
− наличие социального стимулирования;
− конкурентоспособная заработная плата;
− понимание руководством значения благоприятного социально-
психологического климата в коллективе.
Вместе с тем, кадровая политика компании также имеет свои слабые
стороны, превышающие сильные:
− отсутствие кадровой службы или менеджера по кадрам, ввиду чего
хранение документов осуществляется де-централизованно;
− отсутствие системы кадрового резерва;
− отсутствие программы адаптации новых сотрудников;
− узкий круг работников, на которых направлены меры по развитию;
− редкая и не повсеместная аттестация;
− ограниченный набор мер нематериального стимулирования;
− слабая работа по формированию корпоративной культуры среди
сотрудников компании;
− отсутствие документов, отражающих кадровую политику компании.
Таким образом, можно сделать вывод о том, что кадровая политика в
компании неэффективна, она является фрагментарной, так как в языковой
школе выполняются не все функции управления персоналом.
75
ГЛАВА 3. РЕКОМЕНДАЦИИ ПО
СОВЕРШЕНСТВОВАНИЮ КАДРОВОЙ ПОЛИТКИ ТОО
«XPLORE»
3.1. Разработка рекомендаций по совершенствованию кадровой
политики ТОО «Xplore»
По результатам проведения анализа кадровой политики языковой
школы Xplore были определены основные проблемы, для решения которых
разработаны следующие рекомендации.
Таблица 15
Рекомендации по совершенствованию кадровой политики Xplore
№
Проблема
Рекомендация
1
Отсутствие кадровой службы или
менеджера по кадрам, ввиду чего
хранение документов
осуществляется де-
централизованно
Привлечение менеджера по кадрам
2
Отсутствие системы кадрового
резерва
Формирование кадрового резерва
3
Отсутствие программы адаптации
новых сотрудников
Разработка программы адаптации
новых сотрудников, включая
программу наставничества для
молодых преподавателей
4
Узкий круг работников, на
которых направлены меры по
развитию
Разработка и внедрение
индивидуального плана развития
5
Редкая и не повсеместная
аттестация
6
Ограниченный набор мер
нематериального стимулирования
Внедрение системы инструментов
нематериального стимулирования
персонала
7
Слабая работа по формированию
корпоративной культуры среди
сотрудников компании
Проведение мероприятий по
формированию корпоративной
культуры в компании
8
Отсутствие документов,
отражающих кадровую политику
компании
Разработка Положения о кадровой
политики языковой школы
Рассмотрим подробнее предлагаемые рекомендации по
совершенствованию кадровой политики языковой школы.
Привлечение менеджера по кадрам.
Как было определено по итогам второй главы настоящей работы,
кадровая политика компании характеризуется фрагментарностью, и ввиду
76
отсутствия кадровой службы или менеджера по кадрам в компании функции
управления персоналом выполняются не в полном объеме.
Ввиду того, что штат компании насчитывает 38 человек, и создание
службы управления персоналом является не рентабельным, на данном этапе
существования языковой школы, предлагаем ввести в штатное расписание
компании менеджера по кадрам, который будет непосредственно
подчиняться генеральному директору (рисунок 26).
Рисунок 26. Предлагаемая организационная структура языковой
школы
Менеджер по кадрам языковой школы будет оказывать косвенное
воздействие в решении вопросов о приеме на работу и высвобождении
кадров, повышении их квалификации, горизонтальной и вертикальной
мобильности, и профессиональной подготовке и переподготовке кадрового
состава.
Менеджер по кадрам будет осуществлять свою деятельность в двух
направлениях: стратегическом и тактическом. Стратегическое направление
работы будет заключаться в разработке, внедрении и всестороннем развитии
кадровой политики языковой школы.
В задачи тактического направления войдет исполнение текущей
кадровой работы, в том числе планирование кадровой необходимости, отбор
77
и оценка персонала, формирование штатного расписания, обучение
персонала, прогнозирование кадровых перемещений и увольнений,
формирование кадрового резерва.
Формирование кадрового резерва предлагается проводить по
следующему плану:
Шаг 1. Сформировать перечень должностей, для которых необходим
кадровый резерв. На этом шаге происходит оценка «мест» наибольшей
текучки кадров или самых «не долгоиграющих» должностей. В языковой
школе Xplore таковыми могут стать операторы Call-центра.
Шаг 2. Проанализировать необходимость новичков для новых
подразделений, а также для расширения существующих отделов.
Шаг 3. Сформировать список кандидатов в резерв из действующих
сотрудников компании. Например, кто-то давно хочет линейного роста или
попросту заскучал, но имеет большой потенциал; или возможно, кто-то не
эффективен, но есть подозрение, что расцветет на другой должности.
Шаг 4. Определить перечень компетенций для должности, по которой
требуется резерв.
Шаг 5. Подготовить программу обучения группе кадрового резерва и
добавить ее в общий план развития компании.
Кроме того, для формирования кадрового резерва предлагается
проведение следующих мероприятий.
Во-первых, при отсутствии непосредственного руководителя при
болезни или в период командирования, а также отпуска необходимо
производить его замещения потенциальных кандидатом на выдвижение.
Во-вторых, сотрудников необходимо привлекать к подготовке и
участию в работе обучающих семинаров, курсов, тренингов для новых
сотрудников. Это также можно проводить в рамках наставничества.
В-третьих, важно чтобы сотрудники участвовали в разработке
предложений по улучшению деятельности организации. Так, предлагается
78
проведение ежемесячных собраний персонала в целях обсуждения текущих
результатов и планов на следующий месяц.
В-четвертых, важно проводить объективную оценку деловых,
личностных качеств и готовности кандидата на дальнейшее продвижение.
В-пятых, особое значение будет иметь индивидуальная подготовка
под руководством вышестоящего руководителя, а также стажировки в
желаемой должности в своей компании.
Разработка программы адаптации новых сотрудников, включая
программу наставничества для молодых преподавателей.
Одной из проблем текущей кадровой политики являлось отсутствие в
компании программы адаптации новых сотрудников. Адаптация сотрудников
проводилась путем вводного инструктажа и первоначального обучения.
Для решения данной проблемы предлагаем разработать и внедрить
программу адаптации сотрудников.
Главной целью адаптации как инструмента управления кадрами будет
снижение издержек организации: стартовых, когда работник работает не в
полную силу из-за неуверенности в себе, боязни провала, плохого знания
бизнес-процессов, организационной структуры; временных затрат
руководителя и сотрудников, которые при неграмотной организации
процесса либо его полном отсутствии вынуждены постоянно отвлекаться на
обучение и консультирование новичка; затрат, связанных с высоким уровнем
текучести персонала.
Разработанная программа адаптации представлена в Приложении 4.
Предлагаемая программа адаптации включает в себя общую
программу и специальную программу. Общая программа предусматривает
знакомство нового сотрудника с компанией, где ответственное лицо
расскажет ему основные цели и приоритеты развития, историю компании,
опишет основные услуги, оказываемые компанией, покажет
организационную структуру и взаимосвязь подразделений.
79
Кроме того, в рамках общей программы, предусматривается
знакомство нового сотрудника с текущей системой оплаты труда в компании
и дополнительными льготами, проведение инструктажа по охране труда и
технике безопасности, ознакомление с бытовыми условиями, рассказ о
возможностях участия в общественной жизни организации, ознакомление с
локальными нормативными актами, общими для всех работников
организации.
При этом важно отметить, что всеми локальными нормативными
актами, касающимися трудовой деятельности работника, он должен быть
ознакомлен под подпись до заключения трудового договора.
Но в процессе адаптации можно ещё раз ознакомить работника,
акцентируя его внимание на тех или иных важных моментах, отвечая на все
возникающие у него вопросы.
Специализированную программу, как правило, проводят линейные
руководители или наставники. Она включает знакомство со структурным
подразделением и его сотрудниками, инструктаж по выполняемой работе,
ознакомление с установленными правилами поведения, осмотр
подразделения.
Кроме того, полагаем, что наиболее эффективно адаптация новых
сотрудников, в особенности молодых специалистов, происходит в процессе
наставничества. В этой связи считаем целесообразным предусмотреть в
программе адаптации программу наставничества. В результате внедрения
программы наставничества ожидается не только быстрый процесс адаптации,
но и повышение мотивации как наставников, так и подопечных.
Полагается, что программа наставничества будет эффективна для
молодых преподавателей, привлеченных языковой школой. Успех
программы наставничества напрямую зависит от привлечения хороших
наставников. Ключевым фактором, который должен учитываться при выборе
хорошего наставника, является его умение говорить на одном языке с
подопечными, давать объективную оценку, вести воспитательную работу,
80
быть компетентным руководителем. Наставники являются образцом для
подражания; они делятся профессиональным опытом, демонстрируют
примеры и помогают выработать стратегию.
После каждого проведенного урока они вовлекают молодых
специалистов в процесс рефлексии посредством вопросов о том, достигнуты
ли поставленные задачи, что получилось и не получилось реализовать из
запланированного. Главный навык наставника – умение задавать
стимулирующие вопросы, которые помогут открыто рассказать о своих
ожиданиях, убеждениях и понимании ситуации.
Далее составляется график наставничества, который включает в себя
следующие мероприятия (таблица 16).
Таблица 16
График программы наставничества
№
Мероприятие
Описание мероприятия
1.
Встреча наставника с молодым
специалистом в неформальной
обстановке с целью более
тесного общения и улучшения
взаимоотношений
Сплочение наставника и подопечного
является одним из основных и
решающих факторов продуктивной
работы. Для качественного
командообразования необходимо создать
атмосферу комфорта и безопасности,
чтобы молодой педагог смог раскрыться
и быть искренним
2.
Составление молодым
специалистом личного письма
Письмо послужит источником
вдохновения и ободрения на
педагогическом пути, поможет не
забыть, к чему стремились молодые
педагоги
3.
Заполнение анкеты на
выявление потребностей
молодого специалиста
Подписание соглашения между
наставником и молодым
специалистом (при желании)
На основе ответов анкеты
распределяются ресурсы и выбираются
соответствующие стратегии адресного
развития подопечного
4.
Посещение первого урока
молодого специалиста
наставником. Анализ урока и
методический коучинг.
Методический коучинг – это способ,
направленный на то, чтобы наставники
могли систематически:
- повышать у молодых специалистов
уверенность в себе;
- помогать им вести уроки на более
высоком профессиональном уровне
- улучшать достижения учеников с
помощью внедрения методик
эффективного обучения.
Цикл методического коучинга включает
3 стадии:
5.
Посещение второго урока
молодого специалиста
наставником. Анализ урока и
методический коучинг.
Посещение урока наставника
молодым специалистом.
6.
Посещение третьего урока
молодого специалиста
81
наставником. Анализ урока и
методический коучинг.
- обсуждение до урока;
- просмотр урока;
- обсуждение после урока.
7.
Обратная связь молодого
специалиста по программе
наставничества. Отчет о
профессиональном росте
молодого специалиста.
Отчет по проведению программы
наставничества фиксирует рост молодых
специалистов и эффективность
программы наставничества в целом
8.
Обратная связь
академического директора
Обратная связь академического
директора, насколько видимы успехи
молодого специалиста
9.
Заключительная встреча
наставника со всеми своим
подопечным. Подведение
итогов.
Важно позитивно закончить программу
наставничества, в завершение работы
команде необходимо встретиться и
обсудить проделанную работу, а также
отпраздновать успех программы
наставничества.
Как видно по таблице вышке, для каждого из подопечных при их
участии наставниками должен быть разработан план наставничества,
который начинается с анализа профессиональных потребностей подопечного.
Используя собранные данные, наставник и молодой специалист совместно
определяют зоны роста молодого специалиста.
Полагается, что пример успешной педагогической деятельности
наставника повлияет на вовлечение молодых специалистов к еще большему
саморазвитию.
При этом важно предусмотреть материальное или нематериальное
вознаграждение наставнику за его работу. Самый лучший и справедливый
вариант - платить сотруднику деньги. Здесь есть два существенных плюса:
- оплата труда (даже если она невелика) формирует профессиональное
отношение к своему делу;
- у наставника нет поводов искать для себя методы
квазистимулирования (обучать тому, что интересно, учить только тех, кто
нравится, и пр.).
Любое нематериальное стимулирование будет менее
предпочтительным. Тем не менее, если нет возможности стимулировать
деньгами, можно рассмотреть и такие способы, как:
1) карьерное стимулирование;
82
2) «престижная» мотивация. Это всевозможные грамоты, объявления
благодарностей, привлечение к участию в собраниях, сложных проектах.
Правда, работает этот метод только тогда, когда наставникам действительно
интересен этот вид мотивации;
3) стимулирование льготами. Наставников можно выделить,
обеспечив им некоторые привилегии - медицинскую страховку, возможность
пользоваться корпоративным транспортом и т.д.
Разработка и внедрение индивидуального плана развития.
В целях эффективного осуществления мероприятий по развитию
персонала, предлагается внедрить в компанию составление индивидуального
плана развития. Проект индивидуального плана развития на 2019-2020 годы
отражен в Приложении 5.
Индивидуальный план развития (ИПР) является основным
инструментом развития сотрудника. Он направлен на совершенствование
профессиональных и управленческих компетенций. ИПР позволяет
спланировать и реализовать успех сотрудника в двух плоскостях: повысить
эффективность работы на текущей позиции; достичь целей
профессионального и карьерного роста.
Предлагается предусмотреть в Индивидуальном плане развития 5
разделов. В первом разделе будет указана общая информация о сотруднике,
включая его ФИО, должность и т. д. Также здесь необходимо указать
контактные данные наставника (ответственного лица), который будет
согласовывать индивидуальный план развития сотрудника.
Во втором разделе необходимо будет указать перечень компетенций
(знания, умения, навыки), требующие развития. В третьем разделе
отражаются актуальные задачи развития, стоящие перед компанией,
описание планируемого результата, описание фактически достигнутых
результатов на период 2019-2020 гг. В четвертом разделе указываются
направления развития сотрудника. В частности, необходимо описать какие
профессиональные знания и навыки сотруднику необходимо приобрести,
83
посредством каких методов. Важно также отразить планируемые сроки
исполнения.
К примеру, менеджеру по продажам необходимо развивать
управленческие компетенции, такие как умение убеждать. Научиться
обосновывать свою точку зрения, влиять на мнения других, используя
различные способы убеждения и представления информации. Для этого ему
необходимо пройти тренинги и обучающие программы по теме
«Эффективные переговоры: как найти подход к любому собеседнику». В
таком случае задачей наставника будет выступить с предложением на
совещании по вопросу оптимизации процесса продаж.
В другом случае, для администратора необходимо будет развить
умение управления сотрудниками, то етсь приобрести навыки управления
сотрудниками, организации работы других с целью успешного выполнения
задачи. В качестве развивающего действия в ИПР будет указаны тренинги и
обучающие программы по теме «Делегирование задач и ответственности;
инструменты контроля». Задачей от наставника будет являться в рамках
реализации какого-либо проекта распределить задачи между сотрудниками,
четко донести до них содержание задачи каждого.
Пятый раздел предназначен для оценки результатов проведения ИПР.
В данном разделе сотрудник оценивает выполнение ИПР, а наставника
пишет свое заключение. ИПР предусматривает следующие методы
индивидуального развития (таблица 17). При этом необходимо соблюдать их
приоритетность.
Таблица 17
Методы индивидуального развития
№
Методы
развития
Содержание метода
Приоритет
1. 1
Развивающие
проекты
участие в проекте, требующем более
высокого уровня развития выбранного
умения/навыка / и (или) временное
назначение на должность
} 50%
2. 2
Самообучение
анализ прошлого опыта,
самостоятельный поиск более
эффективных форм работы, чтение
специальной литературы
} 30 %