64
сообщили, что проходят аттестацию ежегодно, а еще 26% - реже чем раз в
год.
Рисунок 15. Проводит ли организация аттестацию персонала?
Если да, то как часто?
Очень важно, чтобы сотрудники организации заранее знали критерии
эффективности своей деятельности, по которых их будут оценивать. Вместе с
тем, в языковой школе лишь чуть больше половины (51%) сотрудников
отметили, что руководство оценивает их труд по четким, известным им
критериям. К сожалению, 43% респондентов не знают, по каким критериям
оцениваются эффективность их деятельности, а 6% респондентов заявили,
что оценка производится очень редко (рисунок 16). Этот аспект может
служить демотиватором трудовой деятельности сотрудников языковой
школы и снижать ее эффективность.
Рисунок 16. Оценивается ли руководством Ваш труд??
Отдельный ряд вопросов анкеты посвящен изучению процесса
развития персонала в организации. Выявлено, что только 57% респондентов
65
знают о наличии в языковой школе специальных программ по обучению и
повышению квалификации персонала, еще 34% затруднились ответить на
этот вопрос. 9% сотрудников считают, что такая программа в компании
отсутствует (рисунок 17). Это скорее свидетельствует о том, что такие
программы существуют не для всех категорий сотрудников.
Рисунок 17. Предусмотрены ли в Вашей организации
специальные программы по обучению и повышению
квалификации персонала?
Как видно по рисунку 18, только 55% респондентов в течении
последних трех лет проходили обучение или повышение квалификации, 45%
- не повышали свою квалификацию в последние годы.
Это является негативным моментом процесса развития персонала, так
как в условиях перехода нашей страны к цифровой экономике знания очень
быстро устаревают, требуется их постоянное обновление, формирование
новых умений и навыков, развитие нужных компании профессиональных
компетенций.
Рисунок 18. Направлялись ли Вы на обучение и повышение
квалификации в течение последних трех лет?
57%
9%
34%
Да
Нет
Затрудняюсь ответить
66
Выявлено, что большая часть персонала организации (83%) имеет
желание профессионально развиваться и расти. Руководству языковой школы
необходимо учесть этот момент, предусмотрев разработку собственных
краткосрочных программ повышения квалификации для различных
категорий персонала своей организации или использование образовательных
услуг различных образовательных организаций. Это позволит компании идти
в ногу со временем.
Для 23% опрошенных сотрудников основным мотивом
профессионального роста оказалось желание профессионального развития.
26% опрошенных сотрудников связывают свой профессиональный рост с
возможностью карьерного роста.
Потребности саморазвития являются мотивом профессионального
роста для 14% респондентов, и еще 20% отметили, что для них мотивом
профессионального роста является интерес и любовь к профессии (рисунок
19).
Рисунок 19. Вы хотели бы профессионально расти? Если да, то по
каким причинам?
Заключительный блок вопросов анкеты раскрывает проблемы
организации, связанные с мотивацией и стимулированием персонала. Целью
системы мотивации любой организации является создание условий для
максимального использования имеющегося трудового потенциала
организации.
67
Удовлетворенность сотрудников языковой школы системой
мотивации выше среднего. Больше половины (68%) опрошенных
сотрудников удовлетворены мотивационными мерами, осуществляемыми
руководством компании. Вместе с тем, имеется ряд сотрудников (32%),
неудовлетворенных системой мотивацией в организации (рисунок 20).
Рисунок 20. Насколько Вы удовлетворены системой мер по
мотивации в организации?
Выявлено, что руководство использует различные мотивационные
способы, побуждающие сотрудников к профессиональному росту. Во-
первых, 46% респондентов, конечно, отметили материальное
стимулирование в виде премии.
Такой мотивационный способ как карьерный рост после обучения
отметили 17% респондентов, возможность бесплатно пройти обучение или
повышение квалификации отметили 17% опрошенных сотрудников. Еще 9%
респондентов в качестве мотивационных мер выделили социальные льготы и
корпоративные мероприятия.
При этом 11% респондентов считают, что мотивационные способы
пробуждения к профессиональному росту в организации не применяются
(рисунок 21).
68
Рисунок 21. Какие мотивационные способы побуждения к
профессиональному росту в основном используются в
организации?
По мнению большинства сотрудников (91%) оплата их труда
соответствует объёму и сложности выполняемой работы, и лишь 9% склонны
считать, что оплата скорее не соответствует выполняемой ими работе
(рисунок 22). Это свидетельствует о том, что уровень заработной платы
сотрудников является конкурентоспособным среди других языковых школ.
Рисунок 22. Соответствует ли Ваша оплата труда объему и
сложности выполняемой работы?
Ряд вопросов анкеты был нацелен на то, чтобы выявить мнение
сотрудников организации о факторах, повышающих их производительность
труда, а также факторах, делающих работу более привлекательной.
Это позволит руководству языковой школы учесть пожелания
сотрудников при разработке мотивационных и стимулирующих программ,
направленных по повышение эффективности деятельности сотрудников.
69
Рисунок 23. Факторы, повышающие производительность труда
персонала организации
Анализ среднегрупповых показателей значимости факторов,
повышающих производительность труда персонала организации, показал
следующее (рисунок 23).
Первый ранг присвоен такому фактору как стабильный заработок, т.е.
персонал эффективно работает, когда уверен в своем стабильном заработке.
Второй ранг получил такой фактор как признание и одобрение
хорошо выполненной работы со стороны руководства.
Хорошие шансы продвижения по службе определено респондентами
на третье по важности место, при этом опрошенные сотрудники считают, что
в организации вполне хорошие шансы продвинутся вверх по карьерной
лестнице.
На четвертое место попал фактор, который повышает
производительность труда персонала, это выполнение работы, которая
создает условия для самовыражения и заставляет развивать свои
способности.
Далее в порядке убывания рангов – дифференцированная заработная
плата, интересная, ответственная, сложная работа.
Следующий вопрос позволил определить факторы, делающие работу
для опрошенных сотрудников более привлекательной (рисунок 24). Самый
70
важный фактор, делающий работу более привлекательной это работа без
стресса и большой напряженности.
Далее респонденты отметили не менее важные факторы –
«дополнительные льготы» и «хорошие отношения с непосредственным
начальником».
Еще три фактора также получили высокое значение (выше 8 баллов):
привлекательной является стабильная работа с приятными людьми, с
наличием обратной связи руководства.
Меньшее значение (от 6,7 до 7,6 баллов) было получено по таким
факторам как, справедливое распределение объемов работ, гибкий график,
удобное расположение офиса, отсутствие на рабочем месте шума и каких-
либо загрязнений.
Рисунок 24. Факторы, делающие работу более привлекательной
Современные ученые отмечают, что важным мотивационным
фактором повышения эффективности деятельности персонала организации
является нематериальная мотивация, в частности совместное проведение
различных мероприятий. Удовлетворение духовных и культурных
потребностей, участие в общественных процессах, приобщение к спорту и
искусству развивает организационную культуру организации, формирует
71
внутренние ценности и традиции, которые отличают данную организацию от
всех других.
Как видно из результатов анкетного опроса (рисунок 25), уровень
проведения в организации общих культурных мероприятий низкий, так как
43% респондентов сообщили что корпоративные мероприятия проводится
лишь раз в год, а 9% респондентов отметили, что вообще не посещают
массовые мероприятия.
Еще 31% сотрудников посещают мероприятия раз в полгода, а еще
17% отметили ежеквартальное проведение корпоративных мероприятий.
Различия в ответах сотрудников свидетельствует о том, что в массовых
мероприятиях задействованы не все сотрудники, так какие-то из них
проводятся в определенных филиалах отдельно, что также негативно влияет
на единую кадровую политику языковой школы Xplore.
Рисунок 25. Проводятся ли в Вашей компании общие культурные
мероприятия?
Как было отмечено в первой главе настоящей работы, выделяют
различные типы кадровой политики. Анализ направлений кадровой
политики, а также ответы сотрудников позволили определить кадровую
политику языковой школы как пассивную и открытую.
Пассивность кадровой политики языковой школы проявляется тем,
что у руководства компании нет определённых норм и правил, требований и
программ к работающему персоналу, политика сводится к ликвидации
негативных ситуаций без выяснения причин их возникновения. Открытость
кадровой политики языковой школы характеризуется тем, что организация
72
готова принять на работу любого специалиста, если он обладает
соответствующей квалификацией, без учета работы в этой или родственных
ей организациях.
Резюмируем выводы проведенной оценки эффективности кадровой
политики языковой школы Xplore, в частности обобщим ее сильные и слабые
стороны по каждому из ее направлений (таблица 14).
Таблица 14
Сильные и слабые стороны кадровой политики языковой школы
Xplore
№
Направление
кадровой
политики
Сильные стороны
Слабые стороны
1
2
3
4
1
Планирование и
подбор
персонала
1. Используются различные
источники поиска кандидатов
2. Отбор персонала
проводится в несколько
этапов, что увеличивает его
эффективность
1. Отсутствует
система кадрового
резерва
2. Отсутствует
кадровая служба
2
Развитие
персонала
1. Компания выделяет
значительные средства на
повышение квалификации
преподавателей
2. Основная часть персонала
стремиться к
профессиональному развитию
1. Отсутствует
программа адаптации
новых и/или молодых
сотрудников
2. Основной целевой
группой развития
являются
преподаватели, меры
по развитию других
сотрудников
практически не
проводятся
3. Аттестация
проводится не по
всем сотрудникам
3
Система
мотивации и
стимулирования
1. Взаимосвязь материального
стимулирования с
результатами труда
2. Социальное
стимулирование (телефонная
связь, проездные билеты)
3. Стремление руководства к
благоприятному социально-
психологическому климату в
коллективе
4. Конкурентоспособная
заработная плата
1. Ограниченный
набор мер
нематериального
стимулирования
4
Развитие
корпоративной
культуры
-
1. Отсутствует
документ,
отражающий
73
корпоративную
культуру компании
2. Не проводится
пропаганда
компонентой
корпоративной
культуры
3. Корпоративные
мероприятия
проводятся не часто и
носят формальный
характер
5
Учетно-
организационная
работа
-
1. Отсутствуют
документы,
отражающие
кадровую политику
2. Хранение
документов
осуществляется
децентрализованно
Как видно по таблице выше, наличие значительного количества
недостатков кадровой политики языковой школы Xplore требует ее
совершенствование.
Выводы по главе 2
Практическое изучение кадровой политики проводилось на примере
языковой школы Xplore, созданной в 2014 году и на текущий момент
имеющей 4 филиала в г. Астана, Республике Казахстан. На текущий момент
в компании работают 38 человек, из них 66% – женщины, 34% – мужчины.
Средний возраст персонала – 28,1 год. Усредненный стаж в компании – 2,4
года. Более половины сотрудников (53%) работают в качестве
преподавателей.
За последние три года количество сотрудников в компании
увеличилось с 24 до 38 человек, что связано с открытием двух филиалов и
соответствующим набором сотрудников. Так показатели движения персонала
языковой школы характеризовались положительной динамикой в 2016-2018
годах.
Анализ направлений кадровой политики позволил выявить ее сильные
и слабые стороны. Так, в качестве преимуществ можно выделить:
− использование различных источников поиска кандидатов;