54
затратами на содержание персонала) ТОО «Консорциум «ISKER» 95,0%
приходится на сформированный ФОТ. Выяснена первая проблема, которая
стимулирует снижение производительности труда:
Среднемесячный уровень оплаты труда в ТОО «Консорциум «ISKER»
значительно ниже, среднерыночного показателя. Поэтому второй проблемой
сформированной системы управления персоналом и кадровой политики
является недостаточный уровень заработной платы (проблема затрат на
содержание персонала), который снижает производительность труда и,
следовательно, затрудняет переход на стадии дальнейшего роста. Система
оплаты труда ТОО «Консорциум «ISKER» сформирована в рамках
мотивационного механизма, который, как следствие, необходимо
совершенствовать.
Для того, чтобы определить оптимальный вектор развития кадровой
политики для успешного прохождения ТОО «Консорциум «ISKER»
предстоящих этапов жизненного цикла, целесообразно произвести оценку
кадровых технологий (таблица 2.9).
Таблица 2.9
Оценка кадровых технологий в ТОО «Консорциум «ISKER»
Показатель (кадровые
технологии)
Оценка
1
2
Планирование ресурсов
Информационные потоки в рамках организации
планирования штатных единиц не отлажены, ввиду чего
существенно обостряется проблема недостатка
информированности ответственных за набор, отбор и
найм сотрудников о новых возникающих вакансиях).
Набор персонала
Отбор персонала
В ТОО «Консорциум «ISKER» не отлажена обратная
связь, кроме того отбор кандидатов ведется разными
сотрудниками.
Продолжение таблицы 2.9
1
2
Найм персонала
Система найма отлажена.
Профориентация и
адаптация
Недостаточно развитая система профориентации и
адаптации, делово оценки (отсутствует система
тестирования кадров для целей оценки
профессиональных качеств сотрудников).
Аттестация и деловая оценка
Обучение сотрудников
В компании практически отсутствует система обучения
55
(сотрудники при необходимости повышают свой
квалификационный уровень за счет собственных
средств)
Мотивация и
стимулирование
Система мотивации и стимулирования в целом требует
совершенствования (удовлетворенность сотрудников
материальными и нематериальными стимулами
недостаточна).
Важен переход на делегирование.
В соответствии с данными таблицы 2.9 важно отметить, что система
кадровых технологий в ТОО «Консорциум «ISKER» требует корректировки.
В сформированной кадровой политике и системе управления
персоналом недостаточное внимание уделено:
- системе обучения;
- системе кадрового планирования (средств не предусмотрено);
- системе набора и тестирования.
Подведя итог, можно отметить, что в ТОО «Консорциум «ISKER» не
сформировано четко структурированной системы найма, оценки, отбора и
приема персонала.
Выводы по главе 2
ТОО «Консорциум «ISKER» действует в сфере оказания строительных
и инженерных услуг.
Организационная структура предприятия является линейно-
функциональной, предполагает, что за каждым структурным подразделением
закреплены свои функциональные обязанности.
Финансово-экономический анализ деятельности ТОО «Консорциум
«ISKER» показал, что в 2017 году по сравнению с 2016 годом выручка
предприятия увеличилась на 2,2%. Рост выручки вызван увеличением спроса
на услуги предприятия. Себестоимость в отчетном году по сравнению с 2016
годом она выросла на 0,9%. В 2017 году по сравнению с 2016 годом
наблюдается увеличение прибыли от продаж на 9,4%. Чистая прибыль в 2017
году относительно 2016 года выросла на 103,5%.
56
Анализ персонала показал, что наибольший удельный вес в общей
численности работников ТОО «Консорциум «ISKER» занимают сотрудники
со средним специальным образованием (доля их в общей численности
персонала составила 48,3%). Что касается возрастного состава, основной
удельный вес сотрудников приходится на категорию «40-49 лет».
Основными кадровыми технологиями являются планирование
персонала, подбор и найм персонала, аттестация персонала, развитие
персонала и карьерный рост, мотивация персонала и ряд других.
В ТОО «Консорциум «ISKER» сформирована открытая реактивная
кадровая политика.
Первая проблема деятельности ТОО «Консорциум «ISKER»
заключается в том, что сформированная линейно-функциональная структура,
основанная на жесткой позиции, начала проявлять минусы; на нижних
уровнях не хватает свободы для быстрой реакции на изменения рынка, что
тормозит развитие деятельности организации (важно обеспечить переход на
стадию «рост через делегирование»).
Экономические методы оказывают отрицательное влияние на
производительность труда и возможность успешного прохождения
предстоящих этапов жизненного цикла, прежде всего, это прослеживается в
низкой заработной плате (система затрат на содержание персонала требует
совершенствования в данном направлении), а также в недостатках системы
аттестации и деловой оценки, системы обучения.
57
Глава 3. Рекомендации по совершенствованию кадровой
политики ТОО «Консорциум «ISKER»
3.1. Разработка рекомендаций по развитию кадровой политики ТОО
«Консорциум «ISKER»
В ТОО «Консорциум «ISKER» сформирована открытая реактивная
кадровая политика, необходимости менять вектор кадровой политики нет,
целесообразно усовершенствовать ее по отдельным направлениям.
Для ТОО «Консорциум «ISKER» характерна стадия жизненного цикла
«рост» / «рост через директивное руководство», важно для целей
перспективного развития на основе выявленных проблем обеспечить переход
на стадию «рост через делегирование» (стадия жизненного цикла «рост через
директивное руководство», как выяснено, тормозит развитие организации).
Вектором для успешного прохождения предстоящих этапов жизненного цикла
выбрано направление «Совершенствование каровой политики и технологий
управления персоналом».
Предлагаемые мероприятия по совершенствованию кадровой политики
в ТОО «Консорциум «ISKER» представлены на рисунке 3.1.
Рисунок 3.1. Предлагаемые мероприятия по совершенствованию
кадровой политики в ТОО «Консорциум «ISKER»
В рамках предложений по повышению результативности деятельности
Мероприятия по совершенствованию
кадровых технологий в рамках
реализации кадровой политики
Предложение 1:
Активное использование
делегирования
полномочий
Предложение 2:
Внедрение
автоматизированной
деловой оценки
Предложение 3:
Совершенствование
системы обучения и
тестирования
58
ТОО «Консорциум «ISKER», в первую очередь, предложено активное
использование делегирования полномочий. Важно обеспечить сотрудникам на
нижних уровнях большую свободу для быстрой реакции.
Делегирование полномочий – это процесс передачи части функций
руководителя другим управляющим или сотрудникам для достижения
конкретных целей ТОО «Консорциум «ISKER»
Делегирование в ТОО «Консорциум «ISKER» будет использовано для
целей:
-
снижения нагрузки на руководящий состав;
-
увеличения эффективности работы каждого звена;
-
повышения заинтересованности сотрудников в труде.
Делегирование в ТОО «Консорциум «ISKER» должно осуществляться в
соответствии с рядом принципов:
1. Единоначалие. Делегирование задач возложить на непосредственных
руководителей каждого из сотрудников предприятия.
2. Ограничение. При использовании инструмента принципиальна
правильная организация вертикали управления. За каждым управленцем
должно быть закреплено фиксированное число подчиненных. Руководитель не
может передавать свои функции не своим подчиненным.
3. Соблюдение прав и обязанностей. Сотрудникам запрещено
передавать функции, которые не соответствуют их должностной инструкции.
4. Закрепление ответственности. Если руководитель передает
определенную задачу своему подчиненному, это не снимает с него
ответственности за ее невыполнение.
5. Передача ответственности. Если руководитель передает сотруднику
определенную задачу, он должен быть уверен, что она будет выполнена.
6. Отчетность. Все нюансы выполнения задач, в том числе нарушение
графика и прочее, должны фиксироваться в отчетах.
Процесс делегирования полномочий включает следующие этапы:
- поручение работникам индивидуальных конкретных заданий;
59
- предоставление соответствующих полномочий и ресурсов
подчиненным;
- формулирование обязательств, подчиненных выполнить порученные
им задания.
Возможными методами делегирования для предприятия являются
следующие:
общая постановка задач – используется при распределении задач
структурным подразделениям предприятия;
детальное инструктирование – применяется при недостаточной
квалификации работника (нестандартное поручение или выращивание кадров
из стажеров;
параллельное поручение нескольким исполнителям – такая
одновременная передача одного проекта нескольким исполнителям может
быть эффективна при необходимости конкуренции и возможности выбора
лучшего результата или стратегии;
параллельное распределение по структурным подразделениям –
подходит при делении общей задачи на блоки и этапы, требующие
специалистов разного уровня и квалификации;
Делегирование полномочий призвано максимально разгрузить
начальника, освободить его от рутинной работы для решения более сложных
вопросов. Помимо функции «разгрузки» и высвобождения времени этот
принцип имеет и другие задачи – это и повышение уровня специалистов, и
дополнительная мотивация, и профессиональный рост сотрудников. От
грамотного менеджера требуется умение видеть задачу в целом, знать методы
ее решения и иметь штат квалифицированных специалистов для ее
выполнения. Хорошо организованный рабочий коллектив должен
представлять собой отлаженный механизм, с четким пониманием функций и
задач каждого отдела.
На основании анализа проблемных аспектов системы кадровых
технологий предложено сконцентрироваться на развитии системы обучения, а
60
также системы деловой оценки.
В целях совершенствования технологий деловой оценки персонала ТОО
«Консорциум «ISKER» можно предложить использование современных
оценочных технологий.
Компании целесообразно внедрить систему Assessment Center.
На рисунке 3.2 представлены преимущества автоматизированной
системы деловой оценки сотрудников Assessment Center в сравнении с
системой деловой оценки, используемой в ТОО «Консорциум «ISKER».
Рисунок 3.2. Преимущества Assessment Center перед используемой
системой деловой оценки ТОО «Консорциум «ISKER»
Оценка персонала, проведенная по технологии Assessment Center
позволит:
1. Получить объективную оценку необходимых для работы личных
качеств кандидата/сотрудника, зафиксированную в письменном виде;
2. Проверить коммуникативные навыки, навык работы в коллективе,
Сравнение методов деловой оценки персонала для сотрудников ТОО
«Консорциум «ISKER»
Существующая система деловой
оценки:
1. Бумажная волокита.
2. Не исключает ошибки при
обработке результатов оценки
персонала.
3. Занимает много времени на
проведение (порядка одного
месяца)
Assessment Center для сотрудников
организации:
1. Позволяет использовать компьютерные
технологии для проведения оценочных
мероприятий;
2. используются средства компьютерной
техники.
3. Время на составление результативной
оценки значительно сократится ввиду
использования автоматизированной
оценки и использования кейсов, анкет,
опросников. Благодаря предложенной
системе удастся избежать ошибок при
оценке сотрудников.
61
лидерские качества кандидата/сотрудника в деле, вживую увидеть его
реакцию на стресс.
3. Продемонстрировать будущему/настоящему руководителю навыки
кандидата/сотрудника. Понаблюдать за интуитивной реакцией руководителя
на действия оцениваемого подчиненного;
4. Сравнить показатели конкретного кандидата/сотрудника с
показателями других претендентов на эту должность, выполнившими те же
задания, в тех же условиях;
5. В отделе персонала это поможет существенно сократить затраты
времени (так как система одновременно позволяет оценить нескольких канди-
датов/сотрудников);
6. Сделать заключение о потребностях конкретного сотрудника в
обучении;
7. Для каждого работника составить индивидуальный план развития;
8. Определить, есть ли необходимость перемещения сотрудников с
одной позиции на другую.
Assessment Center состоит из множества комплексных испытаний, в
процессе прохождения которых кандидат (сотрудник) показывает, есть или
нет у него качества (компетенции) необходимые для успешного исполнения
своих служебных обязанностей.
Набор поведенческих характеристик, необходимых для успешного
выполнения работы называются компетенциями. Assessment Center выявляет
следующие компетенции:
- Умение работать в команде;
- Ориентирование на результат/процесс;
- Ориентирование на клиента/товар;
- Способность стратегического мышления;
- Коммуникативность;
- Лидерские качества;
- Социальная смелость;
62
- Мотивация на работу;
- Наличие мешающих работе вредных привычек.
Assessment Center состоит из:
1. Интервью с экспертом (сотрудниками отдела кадров);
2. Комплекса тестов;
3. Краткой презентации самого участника перед экспертами и другими
участниками;
4. Деловой игры. Под руководством наблюдателя группа сотрудников
или кандидатов разыгрывает бизнес–ситуацию в соответствии с заранее
подготовленным сценарием;
5. Составления автобиографической анкеты;
6. Описания имеющихся у него профессиональных достижений;
7. Индивидуального анализа определенных ситуаций (case–study);
8. Экспертного наблюдения, по его результатам составляются
индивидуальные рекомендации для сотрудника.
В ТОО «Консорциум «ISKER» Assessment Center поможет решить
задачи:
1. Своевременно определить компетенции, которые требуют развития у
отдельных сотрудников, и даже целых команд;
2. Определять необходимость обучения в результате выявления слабо
развитых компетенций;
3. Проранжировать персонал. В том числе, чтобы
сократить/высвободить недостаточно компетентный персонал;
4. Создать список кандидатов в кадровый резерв;
5. Обеспечить высокий уровень взаимодействия членов
внутрикорпоративных проектных работ;
6. Внедрить новую систему вознаграждений, оценивая не только KИД
или «рынок заработной платы», а также мнение клиентов, партнеров и других
заинтересованных во взаимодействии с конкретным сотрудником сторон.
Виды тестовых методик, входящие в автоматизированную систему
63
деловой оценки Assessment Center:
1. CASE–интервью по определенной теме;
2. Экспресс–тесты по выявлению лидера;
3. Анализ потенциала мотивации.
В рамках блока «Экспресс–тесты для выявления лидера» предложены
следующие тестовые задания:
Тест №1. Своё мнение (предложение кандидату / сотруднику выполнить
небольшое и заведомо глупое задание);
Тест №2. Жива ли мысль (рассказ кандидату / сотруднику небольшой
истории и требование пересказать своими словами);
Тест №3. А вам слабо? (предложение кандидату / сотруднику сказать
или сделать что-нибудь неожиданное, не запланированное ходом
собеседования или вообще мало укладывающееся в рамки адекватного
поведения; например, спеть, удивить, рассмешить, растрогать);
Тест №4. Не верю! (кандидат / сотрудник должен доказать, что утверждения
наподобие «зимой никогда не бывает снега» или «солнце заходит на востоке»
– вполне здравые мысли, а не полный бред);
Тест №5. Логическая ловушка (сотруднику предлагается задача: в
подотчётном лидеру коллективе необходимо сократить одного работника;
коллектив требует уволить Х., лидер и сам понимает, что Х. не справляется с
задачами. Работник должен сделать вывод).
CASE–интервью по соответствующей теме позволяет оценить
кандидата / специалиста сразу по нескольким параметрам:
- умение анализировать и выявлять проблему;
- количество и версионность предлагаемых решений, нестандартный
подход;
- наличие у кандидата конкретных профессиональных знаний и
навыков, их выраженность;
- моральные ценности и жизненная ориентация;
- поведенческие и личностные характеристики при принятии решений.