64
Основной проблемой в этой сфере, затрудняющей дальнейшее развитие
организации, является отток высококвалифицированных кадров
одновременно с наличием проблемы неспособности рынка труда
удовлетворить потребность в высококвалифицированных специалистах,
являющихся главным потенциалом совершенствования деятельности
организации.
Данная проблема в связи со спецификой деятельности компании,
оказывает серьезное негативное влияние на эффективность деятельности
организации.
Специфика отрасли компании такова, что квалифицированных
специалистов и технических работников с профильной специальностью на
рынке труда очень мало. Отсутствие на рынке труда необходимых
высококвалифицированных специалистов в сфере геолого-геофизических
работ вызывает трудности с обновлением персонала в организации.
Данный процесс усугубляется по причине невысокого уровня
заработной платы основного рабочего состава. Некоторые узкие специалисты
уходят в иностранные компании, предлагающие им большую оплату труда.
Основная деятельность компании относится к категории особо
сложных видов деятельности с повышенной опасностью, требует строгого
согласования всех видов работ, соблюдения последовательности точных и
оперативных действий, на что уходят годы обучения и самоподготовки.
Когда человек после многих лет учебы, при высоком уровне ответственности
и психоэмоционального напряжения понимает, что будет получать
вознаграждение за свой труд на среднем уровне, он начинает искать себе
более спокойную работу или более высокооплачиваемую должность по
специальности.
Как правило, подготовка кадров к самостоятельной работе происходит
непосредственно в процессе производственной деятельности. Подготовка
руководящего состава занимает ни один год. Уход с предприятия работников
65
такого уровня грозит как снижением финансирования, так и снижением
уровня заработной платы вследствие снижения конкурентоспособности.
Как показал анализ возрастной структуры кадров, на предприятии
высокий процент сотрудников старшего возраста и, поэтому, данную угрозу
требуется немедленно устранять.
Наличие у предприятия сильных сторон, позволит сгладить
нежелательные последствия. Передача опыта и повешение уровня
квалификации перспективных работников позволит восполнить
недостающие кадры вследствие оттока.
Также недостатком является отсутствие использования метода найма
персонала в соответствии с видами конкретных работ и потребностями
организации, не влияет на подбор персонала у кандидата наличие
рекомендательных писем (которые впоследствии проверяются).
Компания не работает с частными агентствами по подбору персонала
или с государственными агентствами занятости. Не смотря на то, что,
частные агентства обеспечивают достаточно высокое качество кандидатов,
их соответствие требованиям клиента и, тем самым, значительно облегчают
дальнейший процесс отбора, политикой компании не предусматривается
использование платных услуг по подбору персоналу.
Также требует совершенствования работа с управленческими кадрами.
Анализ существующей практики приводит к тому, что планирование работы
с кадрами должно быть существенным образом перестроено в соответствии с
возросшими требованиями и возлагаемыми на нее все более сложными
задачами.
Прежде всего, необходимо разработать планы потребности в кадрах
управления, определить оптимальную численность и структуру резерва
руководящих кадров, осуществить организационную работу по подбору
кадров и формированию резерва, то есть найти научно обоснованные формы
и методы отбора кандидатов в резерв на выдвижение.
66
Необходимо сформировать требования к работникам, выдвигаемым в
резерв, создать стройную систему их обучения, определить виды стажировки
работников, зачисленных в резерв, разработать систему контроля за работой
с резервом. В результате решения этих задач уменьшится вероятность
ошибок при назначении кадров на руководящие должности, станет
возможным своевременно заменять менее подготовленных работников более
подготовленными и, что наиболее важно, соблюдать плановость в работе с
кадрами.
Также существуют определенные проблемы при адаптации персонала -
в частности недостаточно эффективно действует система наставничества. В
компании наставничество используется преимущественно в процессе
адаптации сотрудника в первые три-шесть месяцев работы. В целях же
дальнейшего развития сотрудников и раскрытия их потенциала этот
инструмент не используется. Однако именно эта составляющая
наставничества является ключевой. Профессионалы нацелены на развитие
карьеры, и именно наставники могут помочь им в непрерывном
профессиональном развитии.
Никакой другой способ профессиональной адаптации и обучения не
может сравниться по эффективности с наставничеством, когда знания и опыт
передаются буквально из рук в руки от старшего, опытного сотрудника,
исполняющего роль наставника к только пришедшему в компанию
сотруднику, исполняющему роль ученика. Институт наставничества в
условиях нехватки квалифицированных кадров должен выступать как
механизм передачи специфичных и важных для компании знаний, опыта,
навыков, техник и методов работы, а также и создания в ней определенной
корпоративной культуры.
Обобщая проведенное исследование во второй главе, можно сделать
следующие выводы. Представленный анализ деятельности предприятия
свидетельствует о том, что благодаря таким факторам, как стабильное
положение на рынке, сложившаяся репутация, достигнутый научно-
67
технический потенциал, маркетинговая и производственная политика
предприятия, ЗАО «Русская медная компания» и в дальнейшем может быть
одной из ведущих российских компании по добычи меди.
Однако существуют следующие проблемы кадровой политики в
исследуемом предприятии, которые могут отрицательно сказаться на
дальнейшем развитии деятельности компании: отток
высококвалифицированных кадров и отсутствие на рынке труда
необходимых высококвалифицированных специалистов, старение персонала,
недостаточная эффективность системы подбора кадров, неразвитая система
наставничества.
Таким образом, кадровая политика ЗАО «Русская медная компания» -
это генеральное направление кадровой работы, совокупность принципов,
методов, форм организационного механизма по выработке целей и задач,
направленных на сохранение, укрепление и развитие кадрового потенциала,
на создание квалифицированного и высокопроизводительного сплоченного
коллектива, способного своевременно реагировать на постоянно меняющиеся
требования рынка.
68
ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КАДРОВОЙ
ПОЛИТИКИ В ЗАО «РУССКАЯ МЕДНАЯ КОМПАНИЯ»
3.1. Мероприятия по совершенствованию проектирования кадровой
политики в организации
Для решения сформулированных проблем организации в кадровой
политики можно предложить следующие направления совершенствования
деятельности по управлению персоналом:
1. Оптимизация процедуры отбора кадров. В первую очередь
необходима оптимизация процедур принятия решения по отбору персонала,
чтобы гарантировать успех выбора подходящего кандидата.
Необходимо разрабатывать карту компетенции или профессиональный
портрет сотрудника для каждой вакантной должности. В этом процессе
должны участвовать сотрудники отдела кадров. Именно портрет идеального
сотрудника, а не используемая в ЗАО «Русская медная компания»
квалификационная карта, значительно облегчит процесс отбора кандидатов
на ключевую должность для специалиста по персоналу.
При разработке карты можно все требования к претендентам
объединять в три группы:
− профессионализм (образование, опыт работы, профессиональные
навыки);
− социальная компетенция (семейное положение, способность
работать в команде, система ценностей);
− соответствие требованиям корпоративной культуры (предполагает
наличие у потенциального сотрудника тех специфических качеств, которые
необходимы для эффективной деятельности конкретного подразделения).
Профессиональный портрет необходимо создать на основе не только
полной информации о должности, об основных и дополнительных
обязанностях, но и людях, с которыми специалист будет взаимодействовать.
Кроме того, необходимо регламентировать процедуру прохождения
собеседования. Если оценка кандидата по резюме по ключевым критериям
69
соответствует требованиям, он проходит очное собеседование с сотрудником
отдела кадров - для определения соответствия личных качеств кандидата
профилю компетенций; с руководителем подразделения и другими
ответственными лицами - для определения соответствия корпоративным
требованиям профессиональных качеств, а также оценки потенциала для
дальнейшего профессионального развития. Целью собеседования при этом
является:
− Получить предварительное общее впечатление о человеке, в том
числе о его манере общения.
− Уточнить важные для данной должности детали опыта и
квалификации, которые недостаточно ясно отражены в резюме.
− Прояснить ожидания кандидата в отношении новой работы.
− Оценить степень готовности кандидата сменить место работы.
Чтобы эффективно провести интервью, менеджер по подбору
персонала должен:
− выделить ключевые моменты собеседования;
− четко сформулировать, что именно следует выяснить для того, чтобы
аргументировано представить отобранного кандидата потенциальному
руководителю (для этого следует сопоставить заявку с резюме);
− наметить вопросы для оценки квалификации (они могут быть
стандартными для всех кандидатов по одной заявке).
Стандартизация интервью на собеседовании (четкое структурирование
вопросов, предложение всем претендентам на одну вакансию одинаковых
вопросов в одной и той же последовательности) обеспечивает равенство
условий для соискателей и более объективный отбор.
2. Внедрение системы управления развитием карьерой сотрудников и
системы наставничества.
В качестве рекомендации предлагается программа управления
карьерой руководителей младшего и среднего звена.
70
Процесс планирования деловой карьеры сотрудника начинается в
момент его найма. Новому сотруднику необходимо определить перспективы
его развития в данной организации, возможности карьерного роста. Второй
этап - составление плана индивидуального развития карьеры сотрудника.
Другими словами, составляется перечень тех позиций, которые сотрудник
может занимать в процессе карьерного роста.
Важно отметить, что карьера в организации - это не обязательно
непрерывное восхождение вверх. Она подразумевает и перемещения по
горизонтали - из одного структурного подразделения в другое.
На этом этапе происходит сопоставление возможностей сотрудника с
требованиями, предъявляемыми к той или иной должности. При составлении
планов карьерного роста следует учитывать индивидуальные особенности
каждого сотрудника. Здесь требуется самое активное вмешательство
непосредственного руководителя, который может наиболее объективно
оценить достоинства и недостатки претендента, его потенциал –
руководителя отдела.
Следующим этапом управления деловой карьерой сотрудника станет
реализация плана развития карьеры. Такой план подразумевает ротацию по
должностям, различные стажировки и индивидуальное наставничество
(коучинг). На этом этапе предполагается постоянно оценивать результаты
работы. Сотрудник должен не только получать новые знания и навыки, но и
успешно использовать их в своей ежедневной работе. Следовательно, нужны
некие инструменты контроля за этим процессом.
Оценку можно проводить параллельно с обычной аттестацией или как
отдельное мероприятие. Полученные результаты показывают, насколько
сотрудник был успешен за истекший период времени, на что стоит обратить
внимание, планируя его дальнейшую карьеру. Оценка должна проводится
совместно непосредственным руководителем и сотрудником кадровой
службы.
71
Периодическая оценка продвигаемого сотрудника позволяет понять,
какие дополнительные знания и навыки ему необходимы. Следовательно,
более эффективным становится и формирование учебных программ.
Оценивать эффективность управления деловой карьерой сотрудника
можно, используя следующие показатели:
− повышение эффективности управления компанией;
− повышение производительности;
− снижение текучести персонала;
− соотношение сотрудников, принятых на ключевые должности извне,
с теми, кто «вырос» до такой должности в стенах организации;
− работа над новыми проектами, как фактор создания инновационной
атмосферы в организации.
Также важным направлением развития системы расстановки кадров
является совершенствование института наставничества формально
действующего в организации. При этом, наставников можно использовать не
только для новых сотрудников, только пришедшим в организацию, но и для
сотрудников, у которых есть большой потенциал для профессионального
роста (в перспективе они смогут привести компанию к новым достижениям),
а также для работников с низкой эффективностью труда - от этого зависит
общая результативность работы всей команды.
Так как важнейшими вопросами для компании являются качество
наставничества и добросовестное отношение наставников к своим
обязанностям, то необходимо внедрить следующие принципы.
− Наставник должен занимать должность хотя бы на один-два уровня
выше подопечного, что будет обеспечивать результативное взаимодействие и
эффективную передачу знаний.
− Начиная с определенного должностного уровня, наставничество
должно быть одним из требований, определяющих дальнейший карьерный
рост самого наставника.
72
− Процесс наставничества должен быть организован таким образом,
чтобы деятельность сотрудника в качестве наставника не отражалась на его
основной работе (в противном случае снизится эффективность его работы).
− Организовать обучение наставников: на соответствующих тренингах
(внутренних или внешних); на семинарах по обмену опытом; во время встреч
наставников с их собственными наставниками.
− Использование обратной связи - для подведения итогов о
прохождении испытательного срока наставник должен встретиться со своим
подопечным и проанализировать, были ли достигнуты поставленные цели, и
если нет, то почему, возможно посредством заполнения специальной анкеты.
Подписывая ее, сотрудник знакомится с результатами оценки прохождения
испытательного срока - то есть получает формальную обратную связь.
Можно предложить следующую схему взаимодействия наставника с
подопечным (рис. 25).
Рисунок 25 - Схема взаимоотношений «наставник - подопечный»
Наставник должен поощрять своего подопечного ставить перед собой
амбициозные и в то же время реальные цели, а также занимать проактивную
позицию при планировании своего развития.
При этом наставничество - это непрерывный процесс, поэтому
хороший наставник дает сотруднику обратную связь по мере необходимости
(а не один раз в конце срока). Инициировать встречи может как сам
Составление
плана
Подведение итогов
при прохождении
половины срока
Подведение
итогов
Формальные
встречи с
наставником
Неформальны
е встречи
Формальные
встречи с
наставником
Неформальны
е встречи
Формальные
встречи с
наставником
Обратная связь (в течение всего срока наставничества)
73
сотрудник, так и его наставник. Кроме того, наставник дает неформальную
спонтанную обратную связь. Регулярная обратная связь помогает
сотрудникам более четко и объективно оценить результаты.
Важно помнить, что сотрудник получает новые знания и навыки не
только во время формального обучения, но и непосредственно в процессе
работы. Задачи наставника в этой области:
− оценивать степень вовлеченности подопечного в работу;
− отслеживать его привлечение к различным проектам (как
клиентским, так и внутренним);
− ходатайствовать о привлечении сотрудника к работе на разных
участках для получения разнообразного опыта.
В процессе работы наставник передает закрепленному сотруднику
собственные знания и опыт, а также помогает ему получить необходимые
знания от других коллег. Если говорить о формальном обучении, то роль
наставника заключается в определении потребности подопечного в
обучении, содействии его обучению на внутренних и внешних семинарах и
тренингах, а в случае необходимости - ходатайстве об этом перед
руководителями подразделения и компании.
Очень важно не только оценивать труд наставников, но и признавать
его ценность. Это особенно важно, если необходимо сформировать
наставничество как систему, сформировать в компании «культуру
наставничества».
При этом в мотивации сотрудников можно использовать как денежные
вознаграждения, так и нематериальные методы поощрения: решающее
значение все же имеет нематериальная мотивация:
− внимание руководства к проблемам наставников;
− публичное признание значимости работы наставников для компании;
− использование разнообразных внутрикорпоративных знаков
отличия, придающих наставникам особый статус в коллективе (значки,
грамоты и т.п.).