15
- сформировать эффективный механизм трудовой мотивации персонала.
Важное значение для развития кадрового потенциала и повышения
качества трудовой жизни, имеет планирование продвижения и карьеры
сотрудников. Под карьерой понимается индивидуальный служебный рост,
связанный с повышением уровня профессионализма и опыта на протяжении его
профессиональной карьеры. Различают два вида карьеры – профессиональную и
внутриорганизационную [19]:
1.Профессиональная карьера – это прохождение различных стадий
развития своей профессиональной деятельности – обучения, вхождения в
должность, профессиональный рост и уход на пенсию;
2.Внутриорганизационная карьера охватывает все стадии развития
работника в рамках одного предприятия и реализуется в трех основных
направлениях:
- вертикальное – т.е. продвижение вверх по иерархической структуре
управления;
- горизонтальное – т.е. наделение большим объемом полномочий,
назначение руководителем временного творческого коллектива или
перемещение в другую функциональную область деятельности;
- центростремительное – т.е. движение к руководящему ядру или
получение статуса владельца (соучредителя).
Планирование и реализация карьеры могут быть успешны при
обеспечении взаимодействия профессиональной и внутриорганизационной
карьер. Для этого необходимо:
- согласовать цели и ценности организации и сотрудников;
- спланировать их карьеру с учетом индивидуальных особенностей;
- обеспечить открытость процесса управления карьерой;
- устранить «карьерные тупики роста»;
- изучить карьерный потенциал сотрудников для совместной с ними
корректировки карьеры, чтобы исключить из нее нереальные ожидания;
- построить систему развития карьеры сотрудников с учетом
16
потребностей предприятия в количестве и качестве квалифицированных кадров.
В свою очередь, каждый сотрудник должен четко знать свои перспективы
на краткосрочный и долгосрочный периоды, а также и то, какие результаты он
должен показывать для успешного продвижения по службе. Управление
карьерой включает следующие процедуры мягкого высвобождения персонала:
- перевод работника на работу, требующую меньшей квалификации и
трудовых усилий;
- перевод сотрудника на работу требующую больших профессиональных
знаний, навыков или гораздо больших затрат собственных ресурсов;
- перевод в другой коллектив или на работу в другой местности;
- введение ограничения на возможный карьерный рост;
- сокращение времени рабочей недели с параллельным уменьшением
заработной платы;
- предложение сотруднику рекомендательных писем для устройства на
другую работу.
Данные меры, применяемые в системе и, одновременно, с учетом
индивидуальных особенностей каждого работника, позволяют значительно
снизить морально-психологические потери, неизбежные при сокращении
персонала, сохранить партнерские отношения с увольняемыми сотрудниками,
сохранить позитивный имидж предприятия, предотвратить утечку
конфиденциальной информации, быстро провести необходимую ротацию
кадров
2
.
Кадровая политика не всегда четко обозначена и представлена в виде
документа, однако, независимо от степени её фиксации и статуса, она
проводится каждым предприятием. На ее разработку или формирование и
развитие влияют внешние и внутренние факторы.
Факторы внешней среды – те, которые предприятие как субъект
управления не может изменить, но должно учитывать для правильного
2
Брасс А., Глушаков В, Кривцов В, Седегов Р. Управление персоналом: от фактов настоящего к
возможностям будущего. – Мн.: «Технопринт», 2013.
17
определения потребности в персонале и оптимальных источников покрытия этой
потребности. К ним относятся:
- ситуация на рынке труда (демографические факторы, политика в
области образования, взаимодействие с профсоюзами);
- тенденции экономического развития;
- научно-технический прогресс (характер и содержание труда, который
оказывает влияние на потребности в тех или иных специалистах, возможности
переподготовки персонала);
- нормативно-правовая среда («правила игры», которые установлены
государством; трудовое законодательство, законодательство в области охраны
труда, занятости, социальные гарантии и т.д.).
Факторы внутренней среды – это факторы, которые поддаются
управляющему воздействию со стороны предприятия. К ним можно отнести:
- миссию и цели(на их основе формируется кадровая политика);
- стиль управления (жестко централизована или предпочитающая
принцип децентрализации – в зависимости от этого требуются разные
специалисты);
- финансовые ресурсы (от этого зависит возможность финансировать
мероприятия по управлению персоналом);
- оценка возможностей работников организации, правильное
распределение обязанностей между ними, что является источником
эффективной и стабильной работы;
- стиль руководства
3
.
Виды кадровой политики можно сгруппировать по двум направлениям:
1. По масштабам кадровых мероприятий, что связано с уровнем
осознанности тех правил и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий,
и оказывают непосредственное влияние управленческого аппарата на кадровую
3
Управление персоналом организации / Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2009.
18
ситуацию. По данному основанию можно выделить следующие виды кадровой
политики
4
: пассивная; реактивная; превентивная; активная.
Пассивная кадровая политика, когда руководство не имеет
выраженной программы действий в отношении персонала, а кадровая работа
сводится к ликвидации негативных последствий. Здесь характерно отсутствие
прогноза кадровых потребностей, средств оценки труда и персонала,
диагностики кадровой ситуации, в целом. Руководство в ситуации подобной
кадровой политики работает в режиме экстренного реагирования на
возникающие конфликтные ситуации, которые стремится погасить любыми
средствами без попыток понять причины и возможные последствия.
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство
предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в
работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса: возникновение
конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей
силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к
высокопродуктивному труду. Оно предпринимает меры по локализации кризиса,
ориентировано на понимание причин, которые привели к возникновению
кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как правило,
располагают средствами диагностики существующей ситуации и адекватной
экстренной помощи, хотя в программах развития предприятия кадровые
проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные трудности
возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика возможна лишь тогда, когда
руководство фирмы (предприятия) имеет обоснованные прогнозы развития
ситуации. Однако, организация, характеризующаяся проведением превентивной
кадровой политики, не имеет средств для её реализации. Кадровая служба
данных предприятий располагает только средствами для диагностики персонала
и прогнозирования кадровой ситуации на краткосрочный период. В программах
4
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М.: Юнити, 2012.
19
развития организации содержится краткосрочный прогноз потребности в кадрах,
сформулированы задачи по развитию персонала на краткосрочную перспективу.
Основная проблема таких организаций – разработка целевых кадровых
программ.
Активная кадровая политика проводится, если руководство
предприятия имеет не только кадровый прогноз, но и финансовые средства на
его реализацию. Если кадровая служба способна разработать кадровые
программы, проводить постоянный мониторинг ситуации и корректировать
исполнение данных программ в соответствии с изменениями внешней и
внутренней среды, то налицо проводимая подлинно активная политика.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство при анализе
ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть
как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало
поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем
выделить два подвида активной кадровой политики [19]:
- рациональную (1);
- авантюристическую (2).
При рациональной кадровой политике руководство предприятия имеет
как качественный диагноз, так и обоснованный прогноз развития ситуации и
располагает средствами для влияния на нее. Кадровая служба предприятия
располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования
кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный периоды. В программах
развития содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы
потребности в кадрах (качественной и количественной). Кроме того, составной
частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации.
При авантюристической кадровой политике руководство предприятия
не имеет качественного диагноза, обоснованного прогноза развития ситуации,
но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не
располагает средствами прогнозирования кадровой ситуации и диагностики
персонала, однако, в программы развития предприятия включены планы
20
кадровой работы, зачастую ориентированные на достижение целей, важных для
развития предприятия, но не обоснованных анализом ситуации с персоналом.
План работы с персоналом в таком случае строится на мало аргументированном,
и, часто формальном представлении о целях работы с персоналом.
Проблемы при реализации подобной кадровой политики могут
возникнуть в том случае, если усилится влияние факторов, которые ранее не
включались в рассмотрение, что приведет к резкому изменению ситуации,
например, при существенном изменении рынка, появлении нового товара,
который может вытеснить имеющийся сейчас у предприятия. С точки зрения
кадровой работы необходимо будет провести переобучение персонала, однако
быстрая и эффективная переподготовка может быть успешно проведена,
например, на предприятии, обладающем скорее молодым персоналом, чем на
предприятии, имеющем очень квалифицированный, хорошо
специализированный персонал пожилого возраста. Таким образом, понятие
“качество персонала” включает еще один параметр, который, скорее всего, не
был учтен при подготовке плана кадровой работы в рамках данного типа
кадровой политики.
2. По степени открытости, в основе которой может быть положена
принципиальная ориентация на собственный или на внешний персонал, степень
открытости по отношению к внешней среде при формировании кадрового
состава предприятия. По этому основанию традиционно выделяют два типа
кадровой политики: открытую и закрытую. На основании характеристики
открытой и закрытой кадровой политики предприятия в таблице 1. можно
провести их сравнительный анализ
5
.
Таблица 1.
Характеристика открытого и закрытого видов кадровой политики
предприятия
Кадровый
процесс
Открытая
кадровая политика
Закрытая кадровая
политика
Набор
Ситуация высокой
Ситуация дефицита рабочей
5
Управление персоналом / Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина – М.: Юнити, 2012.
21
персонала
конкуренции на рынке
труда
силы, отсутствие притока новых
рабочих рук
Адаптация
персонала
Возможность быстрого
включения в конкурентные
отношения, внедрение
новых для организации
подходов, предложенных
новичками
Эффективная адаптация за
счет института наставников
(“опекунов”), высокой
сплоченности коллектива,
включение в традиционные
подходы
Обучение и
развитие
персонала
Часто проводится во
внешних центрах,
способствует
заимствованию нового
Часто проводится во
внутрикорпоративных центрах,
способствует формированию
единого взгляда, общих
технологий, адаптировано к
работе организации
Продвижение
персонала
Затруднена возможность
роста, так как преобладает
тенденция набора
персонала
Предпочтение при
назначении на вышестоящие
должности всегда отдается
сотрудникам компании,
проводится планирование
карьеры
Мотивация
Предпочтение отдается
вопросам стимулирования
(внешней мотивации)
Предпочтение отдается
вопросам мотивации
(удовлетворение потребности в
стабильности, безопасности,
социальном принятии)
Внедрение
инноваций
Постоянное
инновационное
воздействие со стороны
новых сотрудников,
основной механизм
инноваций – контракт,
определение
ответственности
сотрудника и организации
Необходимость специально
инициировать процесс
разработки инноваций,
высокое чувство причастности,
ответственности за изменения
за счет осознания общности
судьбы человека и
предприятия
Открытая кадровая политика характеризуется прозрачностью для
потенциальных сотрудников на любом уровне: можно прийти и начать работать
как с самой низовой должности, так и с должности на уровне высшего
руководства. Предприятие готово принять на работу любого специалиста, если
он обладает соответствующей квалификацией. Такая кадровая политика
характерна для современных телекоммуникационных компаний или
автомобильных концернов, которые готовы “покупать” людей на любые
должностные уровни, независимо от того, работали ли они ранее в данных
отраслях. Такого типа кадровая политика также свойственна новым
22
предприятиям, ведущим агрессивную политику завоевания рынка,
ориентированным на быстрый рост и стремительный выход на передовые
позиции в своей отрасли.
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что предприятие
ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации
посредством ротации кадров. Такого типа кадровая политика характерна для
компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной
атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно,
работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов в связи со спецификой
отрасли.
Постоянный контроль за профессиональным и личным ростом
сотрудников и оценка их трудовой деятельности обеспечивают возможность
квалифицированного управления персонала посредством разработки и
реализации кадровой политики предприятия. Значительное число конфликтов в
трудовом коллективе, а также низкая мотивация персонала и текучесть кадров
обусловлены отсутствием, либо неграмотным проведением кадровых
мероприятий в рамках программы «Кадры».
Таким образом, кадровая политика – это генеральное направление
кадровой работы предприятия, включающее совокупность принципов, методов
и форм организационного механизма по реализации цели и задач, направленных
на создание, сохранение, укрепление и развитие его кадрового потенциала,
способного своевременно реагировать на постоянно меняющуюся конъюнктуру
рынка с учётом общей стратегии развития предприятия [20].
Основными направлениями кадровой политики предприятия являются:
- прогнозирование создания новых рабочих мест с учётом внедрения
новых технологий;
- разработка социально-трудовых программ развития персонала путём
совершенствования систем обучения и планирования карьеры работников для
решения краткосрочных и долгосрочных задач предприятия;
23
- разработка механизмов повышения заинтересованности и
удовлетворённости трудом;
- внедрение современных систем подбора и отбора персонала;
- проведение маркетинговых исследований в области персонала;
- разработка программ занятости;
- усиление стимулирующей роли заработной платы;
- повышение уровня организационной культуры предприятия.
1.2 Разработка и реализация кадровой политики предприятия
При формировании кадровой политики предприятия должны
учитываться нормы государственного правового регулирования трудовых
отношений при формировании, становлении и развития трудового коллектива,
направленные на улучшение условий труда, повышение его оплаты, обеспечение
трудовых гарантий членам трудового коллектива предприятий и создание
экономико-правовых условий для повышения трудовой активности, а также
содействие полной занятости населения на рынке труда в рамках развития
социально ориентированной рыночной экономики в Республике Беларусь.
В рамках государственного регулирования трудовых отношений можно
выделить два направления:
- разработка мер по развитию системы рабочих мест в рамках трудовых
коллективов и увеличению потребности предприятий в рабочей силе.
Организация профориентации, подготовки, переподготовки и повышения
квалификации кадров в соответствии с потребностями работодателей и
выработанной ими кадровой политики;
- развитие системы социальных пособий, дотаций и льгот, снижающих
потребность в труде отдельных социальных групп населения, особенно женщин,
учащейся молодежи и пенсионеров, т.е. управление комплексной системой
трудовых и социальных льгот. А также совершенствование системы трудовых
социальных гарантий членам трудовых коллективов предприятий как по
24
трудовому законодательству, так и на практике.
Для реализации первого направления большое значение приобретают
методы воздействия на занятость населения в условиях структурных сдвигов в
экономике и развития новых форм собственности. Государство должно
стимулировать создание новых рабочих мест на принципах инвестирования
жизнеобеспечивающих производств и приоритетных в Беларуси отраслей
народного хозяйства. Для этого необходимо усилить роль собственных
источников финансирования предприятий, стимулировать приток внутренних и
внешних инвесторов и т.д. Целесообразно разработать механизм более широкого
привлечения средств пенсионного фонда и Государственного фонда занятости
для создания новых рабочих мест на основе:
- инвестирования и выдачи кредитов непосредственно работодателям на
договорных началах под гарантии сохранения имеющихся и создания новых
рабочих мест;
- инвестирования и кредитования предприятий, осуществляющих по
договорам подготовку и переподготовку безработных с последующим их
обязательным трудоустройством;
- финансирования и кредитования безработных, желающих и способных
заниматься предпринимательством.
Источниками регулирования трудовых отношений в Республике
Беларусь являются:
1) Конституция Республики Беларусь
6
;
2) Трудовой кодекс РБ и другие акты законодательства о труде;
7
3) Локальные нормативные трудовые акты предприятия.
Законодательство о труде включает совокупность первых двух
вышеперечисленных источников регулирования трудовых отношений.
Локальные нормативные акты - коллективные договоры, соглашения,
положения, правила внутреннего трудового распорядка, договоры о
6
Гражданский кодекс Республики Беларусь – Мн.: НЦПИ РБ, 2001.
7
Трудовой кодекс Республики Беларусь - Мн.:Амалфея, 2002.