44
5. Модернизация внутренней системы аттестации персонала:
a. соответствие системы аттестации положениям об
осуществлении деятельности испытательной лабораторией в части
реализации требований к персоналу;
b. соответствие требованиям, предъявляемым регулирующими
деятельность испытательной лаборатории органами.
6. Методы отбора персонала:
a. выбираемые методы первичного отбора персонала.
7. Адаптация сотрудников:
a. скорость, с которой сотрудник становится частью рабочего
процесса;
b. время, затрачиваемое выделенным для «наставничества»
работника, на обучение нового сотрудника;
c. производительность, демонстрируемая новым сотрудником в
результате реализации адаптивных мер, спустя неделю/месяц/полгода.
8. Стимулирование персонала:
a. степень удовлетворенности персонала существующими
стимулирующими мерами;
b. финансовая возможность компании для введения новых
стимулирующих мер/необходимость урезания существующих
стимулирующих мер в контексте отображения кадровой деятельности на
уровне удовлетворенности персоналом финансовой политикой компании.
9. Повышение квалификации персонала:
a. реализация полученных в результате обучения навыков и
знаний сотрудником в работе;
b. повышение качества работы компании.
10. Обеспечение безопасных рабочих условий для персонала:
a. контроль соответствия рабочих мест персонала
государственным требованиям, к примеру, по противопожарной
безопасности.
45
11. Технологическое соответствие рабочих мест:
a. соответствие положению, регулирующему деятельность
испытательных лабораторий, в части реализации требований к
технологическому оснащению рабочих мест;
b. соответствие имеющегося оборудования необходимому
инструментарию для проведения сертификационных испытаний средств
защиты информации.
12. Контроль за соблюдением правовых норм:
a. соответствие кадрового делопроизводства установленным
трудовым законодательством Российской Федерации нормам;
b. контроль за проведением кадровых процедур компании в
отношении персонала установленным трудовым законодательством
Российской Федерации нормам.
13. Обеспечение высокого уровня эффективности процесса
производства:
a. реализация всех вышеперечисленных кадровых мероприятий.
Каждое ответвление перечисленных элементов кадровой работы
сопровождается осуществлением сотрудниками кадровой службы, а также
руководителем компании, непосредственно принимающего участие в
управлении персоналом, целенаправленных мероприятий.
Для организации отлаженного канала взаимодействия персонала
компании с сотрудниками разработана и прописана во внутреннем
положении организации система должностной иерархии. В регламенте
внутреннего распорядка компании четко обозначены должностные функции
каждого из сотрудников, включая руководство компании, а общая
организационная структура обозначает схему подчинения конкретному
руководителю.
Компания АО «СИНКЛИТ» ежегодно пересматривает финансовое
планирование в связи с:
46
увеличением штата сотрудников и необходимостью изменить
статью зарплатных расходов;
увеличением числа сотрудников, отправляемых на курсы
повышения квалификации;
введением дополнительных методов материального
стимулирования.
Финансовое планирование компании происходит из следующих
исходных показателей:
Среднесписочная численность компании АО «СИНКЛИТ» – 8 человек.
Финансовая отчетность компании за три последних отчетных года
представлена в таблице 1.
Таблица 1 – Финансовые показатели организации
АО «СИНКЛИТ» (в тыс. рублей)
Период
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Выручка
94 772
40 013
28 595
Прибыль от
продаж
27 875
2 396
3 709
Управленческие
расходы
2 885
0
0
Прочие расходы
73 495
647
4 639
Чистая прибыль
21 572
1 692
165
По данным таблицы 1 можно констатировать, что чистая прибыль
организации за последние три года показывает стремительный упадок
дохода.
Слабая динамика прибыли компании (таблица 1) обуславливает акцент
руководства на вынужденную оптимизацию кадровых расходов.
47
Планирование персонала компании осуществляется компанией на
основе аналитических данных о:
количестве заказчиков (на настоящий момент времени и в
комплексном рассмотрении динамики проектов за год);
масштабе работ;
индивидуальной способности сотрудников выполнять
определенный объем работ.
Система оценивания персонала в компании АО «СИНКЛИТ» основана
на требованиях, предъявляемых нормативно-правовыми документами, в
форме аттестации. Аттестация осуществляется в формате тестирования и
устного собеседования, включающего разделы, которые должен знать
эксперт испытательной лаборатории, работающий в сфере сертификации
средств защиты информации.
По итогам аттестации делается вывод о необходимости или отсутствии
необходимости в повышении квалификации сотрудника. Также данная мера
применяется в качестве поощрения сотрудника к профессиональному росту,
что является частью направления кадровой работы по развитию персонала.
Количество сотрудников, прошедших курсы повышения квалификации,
увеличилось вдвое за 2018-2019 года (в 2018 году на курсы был отправлен
один сотрудник, в 2019 году – двое). Продолжением политики по развитию
персонала является сотрудничество с другими лабораториями,
разработчиками систем безопасности (АО «Лаборатория Касперского»,
ООО «Код Безопасности»), а также научно-исследовательскими институтами
(Институт системного программирования им. В.П. Иванникова Российской
академии наук) с целью обмена опытом и повышения уровня знаний.
Адаптационный процесс в компании АО «СИНКЛИТ» происходит в
форме наставничества: в первый день сотрудник кадрового отдела
показывает структуру компании, затем руководитель лично проводит беседу
и общий инструктаж, а в заключение для погружения в рабочий процесс
48
выделяется человек, наделяемый функциями ментора, который помогает
новому сотруднику с освоением и знакомством с деталями производства.
Обеспечение безопасных условий труда осуществляется руководством
в соответствии с правовым регламентом
1
.
Стимулирование персонала как вид деятельности по управлению
персоналом прописано во внутреннем «Положении об оплате труда и
премировании работников АО «СИНКЛИТ». В компании сформирована
повременно-премиальная система оплаты труда. Размер зарплаты
определяется формулой:
Заработная плата =
Сумма заработной платы за фактически отработанное время + Премия
Работникам компании установлены следующие стимулирующие
выплаты:
премия за сложность, а также за напряженность в работе;
премия за качественное выполнение сотрудников своих
должностных обязанностей.
Основными показателями для назначения сотруднику компании
премиальной выплаты являются:
увеличение прибыльности работы организации;
выявление эффективности работы структурного подразделения, к
которому относится работник, а если он не относится ни к одному из
структурных подразделений, то оценивается эффективность работы самого
работника на конкретном участке;
качество выполнения работы, оцениваемое по показателям
результативности, организованности и оперативности при выполнении
сотрудником должностных обязанностей;
1
«Положение об аккредитации испытательных лабораторий и органов по
сертификации средств защиты информации по требованиям безопасности информации»
(утв. Гостехкомиссией РФ 25.11.1994) – Консультант-Плюс, 2016.
49
соблюдение сотрудником трудовой дисциплины, а также
качественное выполнение предписанных трудовых обязанностей, в том числе
соблюдение сроков выполнения заданий;
повышение квалификации (курсы, аттестации и самоподготовка);
стаж работы сотрудника в организации;
инициатива сотрудника в выдвижении предложений, а также
решении вопросов по оптимизации и повышению эффективности работы
организации;
деловая этика;
уровень сложности работы.
Премия за сложность и напряженность выполняемой работы, а также
качественное выполнение сотрудником своих должностных обязанностей
награждается премией, выплачиваемой по итогам года, в размере до 200% от
суммы должностного оклада.
Стимулирование персонала включает в себя также реализацию
социальных мер нематериального стимулирования:
предоставление возможности обучения и повышения
квалификации;
мотивация психологическая в форме создания благоприятной
рабочей атмосферы в коллективе;
признание заслуг и публичное выражение благодарности;
предоставление возможности удаленной работы;
организация поздравления сотрудников со значимыми датами;
предоставление возможности участия в конференциях,
организуемых партнерами.
Рассмотренные направления кадровой политики компании
АО «СИНКЛИТ» указывают на то, что в системе управления персоналом
руководство делает акцент на развитие персонала с целью его качественного
выполнения своих трудовых функций. Повышение квалификационного
50
уровня, произведенное по самостоятельной инициативе или посредством
обучения на курсах в результате решения руководства компании,
отражающееся на увеличении производительности сотрудника,
стимулируется материальными выплатами. Компания АО «СИНКЛИТ»
вырабатывает кадровую политику таким образом, чтобы результаты работы с
персоналом положительно отражались на результатах производительности
организации.
2.3. Оценка уровня организации системы управления персоналом
организации
Оценивание уровня организации системы управления персоналом
компании является одной из важнейших задач кадрового управленца. По
результатам анализа того, насколько эффективны мероприятия, проводимые
кадровой службой, руководитель компании может определить их
целесообразность, скорректировать выбранный курс, сместить акцент в
работе с персоналом в направлении, которое представляется более
рациональным.
Основой оценки может служить, во-первых, анализ затрат на
управление персоналом с целью проследить финансовую динамику в
контексте получения итоговой прибыли компании. Результаты анализа
способны показать предварительные контуры проблемных областей
организации.
Анализаторской базой для оценивания уровня управления персоналом
в организации послужили некоторые показатели финансовой отчетности
организации. Для сравнения в таблице 1 (см. п. 2.2) и таблице 2 приведены
результаты компаний АО «СИНКЛИТ» и ЗАО «МВП «СВЕМЕЛ».
51
Таблица 2 – Финансовые показатели организации ЗАО «МВП
«СВЕМЕЛ» (в тыс. рублей)
Период
Показатель
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Выручка
1 343 233
1 061 976
1 397 791
Прибыль от
продаж
173 753
154 496
142 796
Управленческие
расходы
0
0
0
Прочие расходы
59 271
78 902
101 918
Чистая прибыль
77 619
28 600
3 851
По данным таблицы 2 можно констатировать, что чистая прибыль
организации за последние три года показывает упадок, однако показатели
финансовой выручки в сравнении с выручкой компании
АО «СИНКЛИТ» находятся в более позитивном состоянии.
В таблице 3 представлена среднесписочная численность персонала
компаний АО «СИНКЛИТ» и ЗАО «МВП «СВЕМЕЛ» на настоящий момент.
Таблица 3 – Среднесписочная численность сотрудников
АО «СИНКЛИТ» и ЗАО «МВП «СВЕМЕЛ» на 2018 год
АО «СИНКЛИТ»
ЗАО «МВП «СВЕМЕЛ»
8
187
Из данных, основанных на анализе показателей финансовой стороны
работы организаций, вытекают следующие выводы:
динамика получения прибыли организациями АО «СИНКЛИТ» и
ЗАО «МВП «СВЕМЕЛ» не стабильна. Прослеживается единовременное
падение уровня выручки и чистой прибыли на начало 2017 года, затем
компания ЗАО «МВП «СВЕМЕЛ» стабилизировалась, в то время как доходы
компании АО «СИНКЛИТ» продолжали уменьшаться до 2018 года;
52
управленческие расходы как статья бюджета организаций
фактически отсутствует;
количественная разница в персонале не является ключевым
фактором при наблюдении динамики движения финансов.
Для оценивания системы управления персоналом, помимо проведения
анализа общих управленческих финансовых затрат, необходимо рассмотреть
динамику движения человеческого ресурса в компании для определения
потенциальных индикаторов проблем в кадровой экосистеме.
В рамках исследования системы управления персонала в организации
АО «СИНКЛИТ», являющейся частью организационной структуры группы
компаний ЗАО «МВП «СВЕМЕЛ», был проведен общий анализ изменения
количественного и качественного состава персонала в период с 2016 по 2018
года.
Структура численности персонала и ее динамика за период 2016-2018
гг., представлена в таблице 4.
Таблица 4 – Структура численности персонала организации за 2016-
2018 гг.
Период
Категории
персонала
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Общая
численность:
105
154
187
Занимаемые позиции:
Руководящий
состав
12
12
12
Специалисты
71
112
153
Прочий
персонал
22
30
22
53
Период
Категории
персонала
2016 г.
2017 г.
2018 г.
Прибыло
5
55
36
Убыло
12
6
3
На основании данных таблицы можно сделать следующие выводы:
среднесписочная численность персонала в 2017 году увеличилась
на 49 человек по сравнению с 2016 годом, а в 2018 – на 33 человека.
Увеличение в 2017 году связано с тем, что развитие компании и увеличение
объема работ потребовало больших затрат человеко-ресурса. В 2018 году
штат стабильно нуждался в увеличении, но качество уже имеющегося
персонала удовлетворяло потребность компании в специалистах. По
неполным данным, предоставленным кадровой службой организации, на
2019 год можно сделать заключение, что изменение в численности персонала
компании минимальное, то есть уровень удовлетворенности персонала
работой в компании не падает. Количество сотрудников, уволившихся по
причине общего недовольства организацией управления в компании,
стремится к нулю;
низкие показатели уволившихся сотрудников указывают на
увеличении уровня удовлетворенности сотрудников условиями работы в
компании.
Оценивание кадровой политики компании в отношении
количественного управления персоналом считается удовлетворительным.
Оценивание качественного управления персоналом с точки зрения
реализации кадровой политики в отношении:
отбора и найма персонала;
политики развития персонала;
мотивации персонала