13
Напомним читателю, что эта идеология выражается формулой МИПАРХ —
Миссия, Имидж, Престиж, Ассортимент, Репутация, Характеристики.
Корпоративная культура передает идеологию взаимодействия внутри
коллектива. Она согласована с его философией, но здесь «работает» формула
НЭП — Нравственность, Этикет, Потребности (владельца бизнеса, работников и
потребителей услуг).
Для европейских стран существуют следующие элементы корпоративной
культуры:
1) Использование различных методов, чтобы вдохновить сотрудников
на повышение эффективности работы.
2) Проведение выступлений, на которых занимаются рассмотрением
правил и целей, ценностей.
3) Продвижение ценностей, размещение информации на плакатах и
брошюрах.
4) Помощь новичкам с адаптацией.
Для России выделяются такие компоненты корпоративной культуры:
а) Празднование торжеств, не только в пределах офиса, но и в другой
обстановке.
б) Спортивные мероприятия. Часто их участниками становятся и
компаньоны.
в) Создание корпоративных гимнов.
г) Отдых и поездки, празднования совместно со всеми сотрудниками.
д) Соблюдение и создание прочих традиций. Здесь важными становятся
типы корпоративной культуры, используемые на том или ином предприятии.
На территории других стран корпоративную культуру развивают, чтобы
помочь новичкам с адаптацией, сплочением. Стараются делать так, чтобы
каждый ощущал себя частью команды. В России программы имеют такие же
цели, но часто им не хватает проработки. Культурный уклад часто не разделяется
нашими сотрудниками, ведь не все готовы тратить время на мероприятия и
праздники или погружаться с головой в работу с постоянными неоплачиваемыми
14
переработками. Потому и требуется вносить изменения в используемые методы.
Только так можно повысить прибыль корпоративной культурой.
1.2 Методика формирования корпоративной культуры, ее основные типы
Культура корпоративных отношений – это целый комплекс социальных
норм, ориентаций и правил, стереотипов и обычаев. Они определяют поведение
сотрудников компании в тех или иных ситуациях. Иногда культура принимает
форму символов и ритуалов, даже легенд и артефактов [14, c.15].
Следует рассматривать корпоративную культуру в качестве основного
механизма роста эффективности единого организма компании. Важность её для
любой организации сомнений не вызывает.
Она оказывает влияние на:
1) мотивацию,
2) привлекательность компании, что отражается на текучести
персонала,
3) деловую репутацию и нравственные позиции каждого отдельного
члена коллектива,
4) творческий потенциал работников и компании в целом [14, c.16].
Руководство организации кровно заинтересовано в гибкости и
новаторстве, как неотъемлемых составляющих корпоративной культуры.
Рассмотрим методику формирования корпоративной культуры.
Формирование корпоративной культуры и её развитие требуют
длительного времени. Процесс может занять годы и десятилетия. Её основы
должны быть заложены на самых ранних стадиях становления компании. При
должном отношении к делу уже в самое короткое время в компании возникают
собственные системы ценностей, вырабатываются определенные нормы. Они
должны полностью разделяться всем персоналом, способствовать развитию
компании.
15
Различают формальные и неформальные методы развития корпоративной
культуры. Особое место принадлежит неформальным методам. В них во главу
угла ставиться личность руководителя. Его личный пример определяет многое,
диктует определенные правила поведения. При успешном развитии организации
коллектив становится значительно больше, бизнес заметно расширяет свои
горизонты, приходят новые кадры [28, c.10].
На этом этапе личный пример руководителя не утрачивает своей
значимости в поддержании и развитии корпоративной культуры. Руководитель
теперь уже чисто физически не в состоянии общаться с каждым из служащих
собственной фирмы.
Существующие неписаные правила, традиции и установки тиражируются
старыми членами команды. Максимально эффективная организационная
культура коллектива на этой фазе развития требует структурирования
корпоративных процессов, перехода к формальным способам управления.
Разрабатывается и внедряется этический кодекс, другие документы,
позволяющие формализовать процессы развития корпоративной культуры в
конкретной организации.
Во многих ситуациях приходится приобретать уже готовый бизнес,
приносящий солидную прибыль. В компанию инвестируются крупные средства,
планируется получать большой доход. В самый ответственный момент все
ведущие сотрудники решают уволиться. Даже неплохой мотивационный пакет и
повышенная зарплата никак не останавливают процесс. Парадоксальное
поведение персонала встречается не так уж и редко и вполне объяснимо.
Причина кроется в резкой смене корпоративной культуры компании, которую
определяет руководство корпорации.
Рассмотрим особенности формирования корпоративной культуры.
Естественная технология формирования корпоративной культуры требует
анализа принципов взаимодействия сотрудников и основ работы организации.
Необходимо разработать корпоративный кодекс и свод правил другого типа,
16
которыми он дополняется. Все это применяется в коллективе, а результаты опять
анализируются.
На первом этапе анализу подлежат:
1) базовые ценности,
2) символика,
3) стандарты поведения работников и руководства,
4) способы взаимодействия,
5) отношение к бренду сотрудников и партнёров [24].
Анализ позволяет определить позитивные ценности, повышающие
эффективность деятельности, требующие всяческого развития. От
отрицательных моментов следует решительно отказаться.
Корпоративный кодекс отражает способы и направления, по которым
формируется корпоративная культура. Значение имеют общие правила
поведения, миссия компании, перспектива развития, символика, возможности
роста лояльности персонала, его приверженность основным ценностям
корпорации.
Инициаторами формирования корпоративной культуры выступают
лидеры организации. Особое место занимают формальные руководители.
Влияние на корпоративную культуру могут оказывать иногда неформальные
лидеры. Многое определяет в этом вопросе:
1) стиль поведения и личность руководителя корпорации,
2) сфера деятельности,
3) установленная атрибутика и поощрения,
4) особенности реагирования на кризисные ситуации [18, c.16].
Рассмотрим на примере В Best Western Premier Mona. А. Волову удалось
определить следующие основные группы ценностей / принципов:
а) Быть лучшими. Если мы хотим лидировать на рынке, мы должны
требовать наилучшего результата от каждого сотрудника, а он, в свою, очередь,
должен осознавать, что посредственный результат, полумера - это не наш путь.
17
Мы можем конкурировать с другими отелями, но мы увязнем в этой борьбе.
Наша настоящая задача не конкурировать, а превосходить их.
б) Проявление заботы. Этот пункт еще можно было бы назвать Бой
Равнодушию. Сотрудник, который мирится с неэффективностью,
посредственным сервисом, хаосом и т.п. не может у нас работать. Каждый наш
сотрудник принимает ответственность за свои действия и готов принимать
единственно верные решения, даже если они сложные.
в) Все ради гостя. Гость - наш первый приоритет, мы работаем ради
него, поэтому любые действия на благо гостя яляются единственно верными.
г) Вместе мы можем больше. Мы взаимозависимы в том, что мы делаем
- один не может сделать того, что сделает команда. Понимая это, мы
поддерживаем друг друга и работаем над развитием отношений.
д) Уважение друг к другу. Для нас не имеет значение национальность,
пол, вероисповедание, культурные особенности, если человек является
истинным профессионалом своего дела. Мы стараемся видеть хорошее друг в
друге и учимся развивать отношения в коллективе [44].
Как эти принципы реализуются на практике? В процессе ежегодной
аттестации каждый сотрудник оценивается не только по измеряемым
количественным критериям KPI, отвечающим на вопрос Чего Ты Достиг?, но и
по качественным критериям, отвечающим на вопрос Как Ты Этого Добился?
Таким образом, качественные критерии, отражающие принципы нашей
культуры, теперь - часть процесса оценки каждого сотрудника.
Сформировать структуру корпоративной политики недостаточно – нужно,
чтобы сотрудники поверили в миссию, видение, начали придерживаться взятых
за основу ценностей. То есть начали жить и работать в соответствие с
разработанной корпоративной культурой, видеть ее в основе всего, что они
делают. Как это реализовать быстро и эффективно? [44]
Сама культура достаточно абстрактное понятие, если она не
материализована в образах, картинках, живых примерах. Необходимо сделать
18
видимыми все наработки, которые вы реализовали. Приведем примеры
визуализации корпоративной культуры в отеле Best Western дем Premier Mona.
Корпоративной культуре Best Western Premier Mona «Мы Дарим Счастье»
недавно исполнился год. Всего один год. Но как много за это время изменилось
- уже сейчас я могу говорить о результатах-следствиях осознания нашего
реального предназначения и выстраивания вокруг миссии сопутствующих
элементов:
1) Сплочение коллектива - большинство перестало существовать в
парадигме «твое-мое» и стало осознавать, что мы все работаем для одной цели.
Выросла взаимовыручка, чувство ответственности и плеча товарища.
2) Вырос уровень понимания сотрудниками специфики управления - по-
сути корпоративная политика описывает основные прицнипы управления отелем
в понятных для сотрудников терминах. Увеличился уровень доверия к
руководству и снизился уровень соппротивления предпринимаемым
инициативам.
3) Увеличился индекс удовлетворенности гостей качеством сервиса - это
видно по динамике оценок качества обслуживания во всех сферах отеля.
Уменьшилось значительно количество гостей, недовольных отдельными
элементами сервиса.
4) Вырос индекс вовлеченности сотрудников и снизиласт текучка кадров -
по-сути коллектив стал более лояльным бренду отеля, мотивированным и
уверенным в продукте отеля
5) Выросла производительность труда - теперь нужно гораздо меньше
усилий, чтобы добиться выполнения задач в срок - пришло понимание важности
общих усилий и зависимость от результатов друг друга [44].
Квалификация сотрудников и общий уровень культуры имеют огромное
значение. На развитии корпоративной культуры сказывается политическая и
экономическая ситуация, состояние деловой среды, традиции и национальные
особенности.
19
При разных обстоятельства определенные факторы оказывают большее
влияние на развитие корпоративной культуры. Но всегда есть возможность
установить приоритеты и действовать в соответствии с обстановкой.
В организации возникают процессы, по которым четко можно определить
типы корпоративной культуры, зарождение которых происходит в коллективе.
Это случается независимо от того, проводится усиленная работа по созданию
эффективного корпоративного духа или нет.
1.3 Особенности формирования и развития корпоративной культуры на
предприятиях гостиничного сервиса
Ценности являются своеобразным ориентиром для сотрудников и
организации в целом в процессе их деятельности, при принятии решений и т. д.
Например, если высокое качество обслуживания является приоритетной
ценностью, то при формировании стратегии, при оперативном управлении
акцент будет стоять на деятельности служб, занимающихся непосредственным
обслуживанием гостей; в области управления персонала более пристальное
внимание будет уделяться найму высококвалифицированных сотрудников с
опытом работы в аналогичных гостиницах; при оценке результатов труда
персонала заработная плата работников будет устанавливаться в зависимости от
уровня качества обслуживания за отчетный период (по крайней мере, к этому
должна быть «привязана» переменная часть заработной платы) [14, c.266].
По сути, корпоративные ценности представляют собой своего рода «свод
законов», который направляет деятельность организации, отличает ее от других,
помогает выстоять и победить в конкурентной борьбе. Наличие ценностей
позволяет компании быстрее и эффективнее проводить адаптацию новых
сотрудников, точнее и объективнее оценивать вклад сотрудников, их полезность
для достижения целей бизнеса. Наличие путеводной звезды в виде ценностей
освобождает компанию от необходимости создавать подробные
технологические карты и регламентировать каждый шаг сотрудника, особенно в
20
тех службах гостиницы, где это сложно сделать, например, в бухгалтерии,
службе персонала и т. п. [14, c.267].
Искомые ценности культуры, выявленные менеджером на первом этапе,
становятся основной целью для второго этапа их формирования в организации.
Второй блок задач реализуется посредством выделения ключевых фигур или
творцов организационной культуры, которые призваны формировать
необходимые организационные ценности культуры и контролировать их
поддержание в процессе развития организации, при этом они становятся, по
сути, «хранителями ценностей».
Ценности гостиничного предприятия могут выглядеть следующим
образом:
а) забота об интересах гостей и партнеров;
б) открытость, доверие и понимание;
в) постоянное совершенствование и готовность к изменениям;
г) развитие персонала компании, высокие этические нормы. [14, c.270-
271].
Практический пример высоких стандартов корпоративной
клиентоориентированной культуры – стандарты международной гостиничной
цепи «Ritz-Carlton», которые были созданы более 100 лет назад основателем
компании Цезарем Ритцем и Августом Эскоффье. Это так называемые «золотые
принципы», которые повышают рост самосознания и ответственность персонала
гостиницы, сформулированные в виде кредо (общекорпоративного девиза
работы) международной гостиничной цепи [14, c.270].
Каждому новичку из числа принятых специалистов и персонала
международной гостиничной цепи «Ritz-Carlton» выдается специальная
карточка с напечатанными на ней правилами и с устным наказом выучить их
наизусть. В лексиконе гостиничных работников этой международной цепи нет
слов «служащий», «горничная», «дворецкий» или «официант». Их заменяют
обращения «леди» и «джентльмен».
Шесть «золотых» принципов гостиничной цепи «Ritz-Carlton».
21
1) Я всегда стараюсь быть чутким к высказанным или невысказанным
пожеланиям гостей отеля.
2) Я ищу и буду продолжать искать новые возможности для улучшения
уровня обслуживания гостей отеля «Ritz-Carlton».
3) Я мгновенно решу любую проблему гостя.
4) У меня есть множество возможностей для роста и пополнения своего
багажа знаний.
5) Я участвую в планировании процессов, за которые я отвечаю или с
которыми каким-то образом связан.
Я горжусь своим профессионализмом, поведением, умением вести беседу
[14, c.272].
Эти ценности лежат в основе всех тренингов и программ повышения
квалификации, через которые проходят все сотрудники этой международной
гостиничной цепи. Они являются основой системы премирования, их обсуждают
на совещаниях, в ходе которых решается судьба того или иного менеджера,
исходя из того, насколько искренне он привержен ценностям «Ritz-Carlton».
Одной из своих важнейших задач гостиниц ставится создание таких условий
работы, в которых происходило бы постоянное развитие личности человека,
повышение качества его жизни и реализация как специалиста. Мы очень рады,
когда к нам приходят люди, у которых можно поучиться чему-то новому,
взглянуть на привычные дела с другой стороны, улучшить какой-либо бизнес-
процесс.
Мы очень любим свою работу и получаем огромное удовольствие.
Оказывая услуги нашим гостям, мы любим учиться и открывать что-то новое. А
еще Мы ищем выдающихся людей! [14, c.270].
Аналогичную информацию можно размещать на сайте компании. Вот,
например, что указано в разделе «Команда» ООО «СПЛАТ-КОСМЕТИКА»: Мы
всегда открыты для людей, разделяющих наши ценности, взгляды на бизнес и
мир, для людей, вместе с которыми мы будем реализовывать идеи SPLAT. Наши
требования к квалификации сотрудников очень высоки. Каждый человек в
22
нашей команде - высококлассный специалист с хорошим образованием,
владеющий знаниями не только в профильной, но и в смежных областях,
чрезвычайно энергичный и результативный [14, с. 272].
Опыт этой компании могут взять на вооружение и гостиничные
предприятия, для которых профессионализм и результативность сотрудников -
важное условие конкурентоспособности всей организации.
Возвращаясь к началу параграфа, следует отметить, что на практике
указанные выше два этапа деятельности по формированию корпоративной
культуры могут быть детализированы и сформировано большее количество
стадий, например, выделены следующие:
1) Определение миссии организации, базовых ценностей.
2) Формулирование стандартов поведения членов организации,
корпоративного кодекса.
3) Формирование традиций организации.
4) Разработка фирменной символики [14, с.266-267].
Как реализовывать эти направления деятельности, каждая организация
решает самостоятельно либо прибегает к помощи специалистов-консультантов.
Например, известный бизнес-тренер, специалист в области управленческого
консультирования Антон Калабин рекомендует начинать формирование
корпоративной культуры сразу же — на этапе создания организации с
разработки корпоративного кодекса. А. Калабин использует для этого «тренинг
по фирмообразованию» [45].
В таком тренинге обязательно должен участвовать весь персонал
гостиницы на этапе, предшествующем ее запуску в эксплуатацию. По мнению А.
Калабина, важно, чтобы по итогам этого тренинга были заложены основы
корпоративного кодекса. Это особенно существенно для независимых гостиниц.
Каждый участник такого тренинга получает медаль «отца-основателя» или
«матери-основательницы». В результате сотрудники начинают относиться к
деятельности гостиницы как к своему детищу [45].