23
второй план
47
. Вебер приводит пример Соединенных Штатов как страны, где
принадлежность к определенной религиозной конфессии и участие в
экономической деятельности, особенно в связи с привлечением средств, по-
прежнему имеют видимые отношения. В Соединенных Штатах в конце 19-го
века принадлежность человека к определенной религиозной общине и,
следовательно, его деловые качества были продемонстрированы на основе
следующих основных характеристик:
1) осмысленная декларация его принадлежности к этой общине с
определенной миссией;
2) стиль одежды и (или) наличие специальных значков;
3) участие общественности в определенных ритуалах, которые
подтверждают, что человек принадлежит к определенной общине
48
.
После экономического кризиса 1890-х гг. эта четкая связь между
внешними характеристиками религиозной принадлежности и внутренними
моральными принципами становится архаизмом, так как крупные
транснациональные компании становятся все большей альтернативой мелким
частным предпринимательским инициативам. Отсюда и во второй половине XX
в. компании сталкиваются с проблемой создания собственной корпоративной
культуры, которая служит как для внешней идентификации компании (отличие
от конкурентов, для привлечения потенциальных сотрудников, клиентов и
партнеров), так и для мотивации сотрудников компании
49
.
Учитывая общее согласие авторов в области теории корпоративной
культуры относительно необходимости организации иметь миссию, подходы в
литературе по ее определению и смысл ее формулировки часто противоречивы.
47
Бехар Г., Голдстайн Дж. Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks. USA: Howard Behar, 2007. C. 16
48
Бехар Г., Голдстайн Дж. Дело не в кофе. Корпоративная культура Starbucks. USA: Howard Behar, 2007. C. 16
49
Кирьянов, А. В. Концепция управления человеческими ресурсами в организации [Электронный ресурс] / А. В.
Кирьянов. Режим доступа : http://www.cfin.ru/bandurin/article/sbrn08/09.shtml.
24
В самом общем случае под миссией понимается принцип цели в управлении
организацией
50
.
В целом, обязательство придерживаться определенных стандартов
внешнего вида в качестве доказательства «честности» сотрудника компании
оставалось неизменным в течение более 100 лет. Еще одна чрезвычайно важная
внешняя характеристика корпоративной культуры - корпоративные ритуалы.
Итак, выделим 5 видов современной корпоративной культуры.
1. Команда. Компания с командной корпоративной культурой своей
основной целью ставит счастье сотрудников. Частые командные выезды,
возможность обеспечить содержательную обратную связь и гибкость для
адаптации семейной жизни сотрудников являются общими маркерами
культуры «команда - прежде всего». Возможные подводные камни: чем
крупнее компания, тем сложнее поддерживать этот тип культуры. Вот почему
наличие члена команды, задачей которого является культивирование культуры,
является отличной стратегией для любой компании.
2. Элитная корпоративная культура. Компании с элитной культурой часто
пытаются изменить мир непроверенными средствами. Элитная корпоративная
культура нанимает только лучших. Инновационные компании с элитной
культурой нанимают уверенных, способных, конкурентоспособных
кандидатов. И в результате получают быстрый рост на рынке за счет
формирования новых конкурентных преимуществ. Возможные
подводные камни: такая интенсивность может привести к конкуренции между
сотрудниками и людьми, которые чувствуют давление, чтобы всегда быть
лучшими внутри компании.
3. Горизонтальная корпоративная культура. Горизонтальная
корпоративная культура распространена среди стартапов, потому что она
создает коллективное, всеобщее мышление. Эти, как правило, более молодые
50
Ардженти П. Как осуществлять коммуникацию во время мирового финансового кризиса // Управление
персоналом.- 2009.- № 12. - С. 11.
25
компании, создающие продукт или услугу, которые они стремятся
предоставить, но являются более гибкими и могут меняться на основе
исследования рынка или обратной связи с клиентами. Хотя меньший размер
команды может ограничить их возможности обслуживания клиентов, они
делают все возможное, чтобы клиент был доволен — их успех зависит от этого.
Должности не имеют большого значения в горизонтальных культурах,
где общение между генеральным директором и офисным помощником обычно
происходит через разговоры через их столы друг с другом, а не по электронной
почте. Возможные подводные камни: горизонтальные культуры могут
страдать от отсутствия направления и подотчетности. Предприятиям с таким
типом корпоративной культуры необходимо поощрять сотрудничество,
сохраняя при этом четко определенные цели и знание того, кто в первую
очередь несет ответственность за то, что происходит. Горизонтальная
структура не должна означать отсутствие структуры.
4. Традиционная корпоративная культура. Традиционные компании
имеют четко определенные иерархии и все еще борются с кривой обучения для
общения с помощью новых средств массовой информации.
Возможные подводные камни: этот очень простой подход оставляет мало
места для вдохновения или экспериментов, что может привести к отсутствию
обиды со стороны сотрудников за то, что они микроуправляются. Заставить
сотрудников понять более масштабную миссию компании и возложить больше
доверия на сотрудников, чтобы работать в этом направлении - вот за что нужно
бороться.
5. Прогрессивная корпоративная культура. Неопределенность является
определяющей чертой переходной культуры, потому что сотрудники часто не
знают, чего ожидать дальше.
Слияния, поглощения или внезапные изменения на рынке - все это может
способствовать развитию прогрессивной культуры. Неопределенность
является определяющей чертой прогрессивной культуры, потому что
26
сотрудники часто не знают, чего ожидать дальше. «Клиенты» часто отделены
от аудитории компании, потому что у этих компаний обычно есть инвесторы
или рекламодатели, которым нужно отвечать.
Возможные подводные камни: прогрессивная культура может внушать
страх сотрудникам по очевидным причинам. Любое изменение в управлении
или собственности - даже если это хорошо для компании не всегда
рассматривается как позитивное изменение для сотрудников. Общение играет
решающую роль в ослаблении этих страхов. Это также хорошая возможность
услышать обратную связь от сотрудников и обсудить их проблемы
51
.
1.4 Корпоративная культура как элемент конкурентоспособности в
гостеприимстве
Современный гостиничный менеджмент определяет корпоративную
культуру как важный элемент успешности в сфере гостеприимства,
охватывающий все уровни управления и реализующийся каждым сотрудником
через ее функции.
Д.А. Чернышевым выделено 5 функций корпоративной культуры:
интегрирующая, регулирующая, коммуникативная, мотивационная,
имиджевая
52
.
Понимание своего места каждым сотрудником в деятельности гостиницы,
создание качественного сервиса в течение всей цепочки гостиничных услуг
благодаря командной работе персонала, ответственности за результаты своей
работы и обеспечения синергетического эффекта от реализации гостиничного
продукта определяет действенность интегрирующей функции и корпоративной
культуры предприятия. Она находит отражение в социально-психологическом
климате в коллективе и находится в тесной связи с коммуникативной функцией.
51
Важность корпоративной культуры [Электронный ресурс] / URL:
https://wenku.baidu.com/view/d5777bfdaf1ffc4ffe47ace0.html?from=search
52
Чернишев Д.А. Корпоративна культура як інструмент готельного менеджменту / Д.А. Чернишев // Бізнес в
законі. – М.: Концепт. – 2013, с. 25.
27
Задачей последней является установление конструктивных межличностных
контактов между управленческим составом (топ-менеджментом).
Именно эффективная коммуникация и своевременная информированность
обеспечивают эффективное взаимодействие персонала как на вертикальном, так
и горизонтальном уровнях управления. Передача информации существенно
влияет на производительность труда и качество сервиса и требует кроме
выполнения работниками своих должностных обязанностей соблюдения
внутренних стандартов отеля и делегирования полномочий, поскольку
качественный процесс предоставления услуг требует быстрой реакции и
принятия решений. Именно правильность и скорость принимаемых решений
должно предшествовать возникновению конфликтов в гостиничном бизнесе, что
обеспечивается эффективной мотивацией и контролем. Реализация
мотивационной функции корпоративной культуры предполагает соотношение
мотивов каждого работника, которые определяются его индивидуальными
материальными и психологическими потребностями. Поэтому создание
необходимых стимулов для обеспечения этих потребностей выступает задачей
корпоративной культуры.
Отождествление себя с предприятием, разделение его ценностей и целей
развития определяют правильный выбор команды персонала и правильно
сформированную корпоративную культуру. Проявлением действенности такой
мотивационной корпоративной культуры является слаженная, ответственная,
заинтересована в высоких результатах команда профессионалов, которая не
боится ошибок. Как отмечают эксперты гостиничного бизнеса, «лучшим
методом борьбы с ошибками является повышение квалификации персонала»
53
.
Главным фактором, способствующим профессиональном саморазвития
специалиста сферы гостеприимства, 100% опрошенных работников отметили
растущую ответственность. Обучение на курсах повышения квалификации и
53
Шелест О. Преступление и наказание: как руководству реагировать на ошибки и проступки работников? / О.
Шелест. // Академия гостеприимства, 2017. – № 4. – с.42-48
28
посещения семинаров определили, как стимул саморазвития 96% респондентов.
Другими важными факторами саморазвития специалиста гостиничного бизнеса
стали интерес к работе (91%), условия работы (87%), признание в коллективе
(87%)
54
. Хотя пример и влияние руководителя (60%) стал наименее влиятельным
фактором саморазвития, все же именно руководитель имеет четкое
представление о портрете лучшего работника на определенной должности с
учетом всех бизнес процессов отеля.
Соблюдение внутренних стандартов работниками, постоянный анализ
отзывов гостей и реагирования на них, систематическая работа с персоналом
создают условия для формирования желаемой корпоративной культуры как со
стороны владельцев бизнеса, так и со стороны персонала, результатом чего
становится доволен гость. Следует отметить, что с течением времени и под
влиянием внешних и внутренних факторов корпоративная культура может
меняться и развиваться. Изменения в топ-менеджменте отеля часто отражаются
на его корпоративной культуре. Поэтому на корпоративном уровне управления
отелем важным является формирование такой культуры отеля, которая будет
отражать его миссию и достижения стратегических целей, а не будет подстроена
под конкретного руководителя. Важно отметить, что гостиницы, которые входят
в состав гостиничных сетей, придерживаются корпоративной культуры,
утвержденной собственниками бренда или сети в целом. Тем самым они создают
имидж всей сети и определяют фирменный стиль заведения.
Характерные черты корпоративных культур некоторых мировых
гостиничных сетей приведены в прил. 3
55
.
Следовательно приложения 3, видением сети Marriott International, к
примеру, внутренние стандарты сети, которая включает 29 брендов,
направленные на оказание идеального сервиса, способного удовлетворить
каждого гостя больше чем в 80 странах мира. При этом большое внимание
54
Шелест О. Преступление и наказание: как руководству реагировать на ошибки и проступки работников? / О.
Шелест. // Академия гостеприимства, 2017. – № 4. – с.42-48
55
Составлено автором.
29
уделяется удовлетворению потребностей персонала (бесплатная еда, обучение,
повышении квалификации), высокая заработная плата, поддержка, командный
дух, способствует высокой производительности труда и нравственному
удовлетворению работников, о чем свидетельствуют следующие данные:
каждый десятый работник Marriott International работает в компании более 20
лет
56
.
Hilton Hotels Corporation является владельцем брендов, представленных на
5 сегментах рынка. Для каждого из этих сегментов основным правилом работы
является HEART (H - hear, E - empathize, A - apologize, R - resolve, T - thank).
Они характеризуют командное направление работы персонала каждого
отеля сети и возможность быть полезным как предприятию, так и гостям. При
этом каждый работник отеля по внутренним стандартам сети может брать на себя
ответственность и принимать решения по поводу предоставления сервиса и
удовлетворения потребностей гостя. Такой тип корпоративной культуры носит
инновационный характер.
Intercontinental Hotels Group имеет единую программу лояльности для всех
15 брендов, представленных 5518 отелями в мире. Основными правилами
поведения для персонала с учетом ценностей сети является профессионализм
(умение делать все правильно), настоящая заинтересованность потребностями
гостя, высокие цели и целеустремленность, желание учиться и
совершенствоваться и командная работа
57
.
Имидж отелей этих сетей создавался годами, поэтому стандартизация всех
бизнес-процессов гостиницы позволяет избегать ошибок в обслуживании и
ставит на первое место быструю реакцию на нужды гостей, динамичность
принятия решений для стабильного повышения качественного сервиса.
56
Official site of Marriott International company [Электронный ресурс]. Режим доступа:
https://members.marriott.com/brands/
57
Official site of InterContinental Hotels Group [Электронный ресурс]. – Режим доступа:
https://www.ihgplc.com/responsible-business/our-people
30
Что касается независимых гостиниц небольшой емкости и размера их
корпоративная культура может быть определена как силовая или иметь признаки
силовой. Основными источниками воздействия являются персональная власть и
контроль руководителя над ресурсами. Основу такой корпоративной культуры,
как правило, составляют власть и жесткий контроль над всеми действиями
персонала, невозможность принятия решения работниками самостоятельно.
Проблема этого типа культуры в гостинице заключается в централизации власти,
нежелании делегировать полномочия, в недоверии своим сотрудникам. Таким
образом, принятые решения носят в большинстве случаев ситуационный
характер. Подробно такой тип корпоративной культуры в гостиницах
рассмотрено А. Радыгиной
58
.
Следует отметить, что силовая корпоративная культура не учитывает
потребностей персонала, а руководство рассматривает персонал как временный
ресурс, всегда может быть изменен.
Для эффективной организации работы гостиницы, предоставление
высокого уровня сервиса в большинстве независимых (не относятся к крупным
мировым сетям) гостиниц, целесообразным является внедрение командной
корпоративной культуры.
Такой тип корпоративной культуры в отеле позволит гармонично
совместить желание персонала реализовать личностные мотивы и собственный
потенциал, желание топ-менеджмента предоставлять сервис высокого качества
и развивать отель, а также совершенствовать обслуживание.
Итак, в основу корпоративной культуры гостиничных холдингов,
гостиничных сетей, независимых гостиниц закладываются постоянное развитие
персонала, его обучения и повышения квалификации, взаимное уважение и
персонифицированный подход к обслуживанию гостя.
58
Радыгина А. Развитие корпоративной культуры гостиничного заведения / А. Радыгина // Научно методический
электронный журнал «Концепт». - 2017. - с. 5.
31
Важна отличная реакция на конфликтные ситуации и умение их
сглаживать. Конфликты можно поделить на те, что происходят внутри
коллектива и замедляют эффективность работы, и те, что происходят между
гостем и работником, иногда даже непосредственно между гостями. Поэтому
важным аспектом корпоративной культуры гостиницы является обеспечение
знаний и практических умений персонала в управлении конфликтами и поиск
путей их нейтрализации.
Исходя из проведенного анализа, выделено базовые индикаторы оценки
корпоративной культуры на уровне топ-менеджмента отеля: принята система
лидерства в отеле и стиль управления, способы решения конфликтных ситуаций,
система коммуникации между работниками, место каждого рабочего в
коллективе, принятая символика и элементы бренда (общие лозунги,
организационные табу, формальные правила и неформальные ритуалы)
59
.
В процессе предоставления гостиничного сервиса высокого качества,
ожидания гостя должны быть удовлетворены. Прежде всего, такие ожидания
включают предоставление надлежащего комфорта, удовлетворения всех
запросов и потребностей, соответствие цены услуги ее стоимости, искреннее и
вежливое общение. Индикаторами клиентоориентированности отеля выступают
уровень качественного сервиса, действенность программ лояльности и степень
удовлетворенности гостей во время и после проживания. Многие современные
подходы к понятию «корпоративная культура» рассматривают его как наиболее
важный фактор мотивации персонала. А.И. Кредисов и др. отмечает, что
ориентация на потребности гостя должна стоять в основе всего - от процесса
принятия персонала на работу с принципами организации его трудовой
деятельности
60
.
59
Корпоративная культура - в чем выигрыш предприятия? [Электронный ресурс]. - Режим доступа:
http://www.psj.ru/saver_magazins/detail.php?ID=74187
60
Кредисов А.И. Менеджмент для руководителей / А.И. Кредисов, Е.Г. Панченко, В.А. Кредисов. - М .:
Экономика. - 2010. - с. 255
32
Действительно, удовлетворение потребностей гостя должна стоять на
первом месте, однако удовольствие от собственного труда, достойная заработная
плата, престижность работы и другие факторы лежат в основе хорошего
настроения, искренней улыбки и доброжелательности персонала отеля,
бесспорно отображается на качестве предоставляемого сервиса.
Корпоративные нормы как формализованный изложение корпоративной
культуры определяют поведение персонала на рабочих местах, который
выполняет свои профессиональные обязанности и поставленные перед ним
задачи. Наряду с этим, важное место занимают неформальные нормы и правила,
которые влияют на становление корпоративной культуры в гостинице, в том
числе на психологический климат в коллективе. Однако, не все корпоративные
ценности, осознаваемые и даже принятые сотрудниками, действительно
становятся личностными ценностями работника. Необходимым условием этой
трансформации является погружение сотрудника в свою работу, направленную
на реализацию этой ценности. Постоянно следуя установленных норм и правил
поведения, разделяя их, только тогда работник может стать частью команды
отеля и соответствовать внутренним социальным ожиданиям и требованиям.
Итак, корпоративная культура отеля проявляется абсолютно во всех
аспектах предоставления качественного сервиса: - манере общения с гостями,
взаимодействия с коллегами, реагировании на просьбы гостей, технологии
обслуживания; - уровне личностного развития и самовыражения работника, его
работоспособности, настроения не только работников, но и гостей. Исходя из
этого, основными индикаторами влияния на качество гостиничного сервиса со
стороны персонала отеля есть обеспечение достойного уровня обслуживания,
что отвечает требованиям к определенной категории отеля, а именно:
- соблюдение опрятного и презентабельного вида;
- чистота и порядок на рабочем месте;
- искренний сервис;
- квалифицированная ротация кадров;